"变革是人们的行动，而潮流只是人们的谈资"
彼得·德鲁克
"如果一个话题被普遍谈论，那它一定是潮流。如果一个规则和思路被普遍地实践，那么它就是变革。"是这句话的最好诠释。在管理学之父彼得·德鲁克辞世后推出的许多纪念书籍中，《德鲁克日志》中的这句话给我留下了非常深刻的印象。
【其一 协同意味着什么】
春晚之后，"相当"成了06年的流行语，与之类似，"协同"也成为管理类文章中频繁出镜的热门词。
宁董来到中粮后，如何"构筑内部协同文化"更是引发了关于协同的许多思考和讨论，《企业忠良》今年的1、2期也刊发了多篇关于协同的文章来引导和宣贯。
但如题记所言，谈论愈欢，实则说明我们离协同越远，这也是尚待继续辨析的理由，如果说怎样协同是一个战略话题离我们基层管理者较远，那如何理解协同并去执行则是我们应该具备的管理素质。
协同是一种文化内涵的体现
《辞海》中，"协同"解释为各种分散力量的联合应用，使得总效果优于单独的效果之和。
过去强调配合，今天提倡协同，看上去似乎是词语的简单变化，但却有本质区别：
配合是被动的，协同是主动的；
配合有主有次，协同内外无别；
配合是职责的需要，道义的责任，而协同则更多的体现了一种胸怀、一种视野、一种境界
心胸宽，才可能跨越自我、小我的狭隘，把握协同的契机；
眼界广，才可以涉猎足够的知识，超越部门、组织、行业、专业的限制，拥有与人协同的条件；
无边界，职责分明虽是管理的基本原则，但事实上边线总不能那么清晰，突破本位，平衡利益、搀扶他人，抛弃"为我所有"才可"为我所用"的概念，协同才会成为一种风格、一种境界，成为现代团队内在的生命力。
正是基于这种理解，我们将行政部门的职责概括为"其他职能部门不管的所有事情"；
正是基于这种判断，我们评价一个管理者，不仅仅要看他是否带出了一个无可厚非的团队，更要看他如何影响他人，协同其他部门、其他组织，甚至超越企业、超越行业无障碍的与人合作。
协同是资源最佳配置的工具
在上述情感认同的基础上，协同更将成为资源配置的最佳手段和方法。
于组织而言，统一的资源配置才能使资源管理更专业化，才可做到综合成本最低，尤其是中粮这样的相关多元化企业，这一点已然成为共识，但如何执行呢？
从战略高度上看，关键是建立具备协同效应的商业模式。如降低成本的联合采购，以客户、渠道、品牌为核心的大营销（但不是统一营销），围绕粮油食品进行的基础研究和自主创新，资金、法律、HR、IT方面的管理协同等。而从重要性上看，应该首先构建面向消费者的统一的大营销商业模式，并以此为龙头引领研发、采购、物流的支持性协同，最后必然推动生产、管理的保障性协同。或许过去多次战略研讨和目前正在进行的战略咨询和重组计划能为此提供一个好的解决方案。
从业务操作角度看，基于上述商业模式，如何以效率和协同为核心来优化业务流程并进行知识传播又是关键。我们可以对业务流程进行梳理、调配、整合、简化，去掉一些不必要、不增值的环节，填补一些增值的环节，以确保各部门、各岗位、各环节在协同"做正确的事情"。但仅仅实现效率是不够的，如何对业务流程中的知识、经验进行盘点、提炼、存储、共享，把经验、做法、最佳实践沉淀为表单、Know How，并进行最大可能的复用（Reuse），从而让每个部门/岗位/环节都象最有经验的人那样做事，即"正确的做事"，这才是真正的协同效应。AMT的王玉荣女士用"流程管道，知识活水"来形象的阐述了这个理念。
上述问题的解决，其实就是资源最佳配置的解决，企业也好、员工也罢，自然不自然的也就进入了协同的角色和状态。
【其二 评估重于沟通】
如果说关于协同的辨析过于理性，那么谈到沟通，我更愿引用身边的事例来说明问题。
不久前，公司以专题会的形式追查、分析、处理了一起质量事故。细节在此不赘述，责任判定之后，牵涉到的人嘴上不说，但表情或多或少透着些委屈：
业务经理："呼吁过好几次了，客户需求发生变化，我们的指标应尽快调整......"；
研发工程师："基于成本考虑，要用国产麦替代进口麦，但这需要个过程......"；
主管领导也是无奈："早知道了，其实做也是不赚钱......"。
这让我忽然记起了几年前姜昆的那段经典相声《电梯奇遇》，年久失修的电梯终于把人困在里面了，每个来救人的相关部门主管第一句话都是：
"我早说过这电梯要出事......"
是啊，谁都说过要出事，只是没有评估电梯究竟还能不能用，该修还是该换，怎么实施，如何推进......
正如我们这起质量事故以及类似的很多问题，是沟通存在问题吗？客观来讲，至少在鹏泰公司，各个层面的沟通已经很充分，员工自上而下都有主动沟通的良好习惯，日常经营与管理中的沟通更是无时无处不在，这甚至已成为我们的一种风格和一种文化。
那么问题出在哪里？我想到了"评估"一词，它经常出现在工程、认证、项目管理中，但还没有像"协同"和"沟通"那样成为我们的口头禅，在与"沟通"比较之下，症结或许随之清晰：
沟通较多体现着团队内部及团队间的融合程度；而必要的评估则可促成融合基础之上效果的达成；
沟通或因随时随地发生而更具时效性，评估则因流程设置、组织召集致使效率有所损失，但却保证了工作更严谨、慎重；
在形式上，较之沟通的随意、自然、零散，评估更强调专业流程和书面记录；
而最终的结果导向，沟通可能只是互通信息、交换意见、而无定论，评估则要分析判断、做出决策、评判结果。
再来审视本文的实例，问题就出现了：
即知此种产品为负原成差不盈利，就应首先评估是否值得做？如果决定做，则要对业务经理的业绩评价做相应调整，在产品质量上也应该一视同仁给予保障。针对业务经理的质量反馈，是否就有效解决做出及时评估？更重要的是，这个解决方案有没有时效规定?在此之前的过渡办法是什么......
由此可见，"沟通有余而评估不足"已经成为我们决策迟缓，诸多问题悬而未决直至无果而终的源由。应该如何改进？最明确而有效的解决方案其实早已在我们身边企业所通过的ISO9000、14000等认证都非常强调评估，强调文件、流程、证据，借鉴这样的思维方式，就可以让我们突破沟通而强调结果，充分融合又不致丧失效率。比如在我们与上级沟通之时不妨递上一张表单"敬请确认"，又如在对下级沟通布置工作之后，不妨严格时效并提醒一句"请按流程执行"。
唯愿配合与协同、沟通与评估不再只是辨析的论题，而从此刻就成为我们的习惯。
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彼得·德鲁克
"如果一个话题被普遍谈论，那它一定是潮流。如果一个规则和思路被普遍地实践，那么它就是变革。"是这句话的最好诠释。在管理学之父彼得·德鲁克辞世后推出的许多纪念书籍中，《德鲁克日志》中的这句话给我留下了非常深刻的印象。
【其一 协同意味着什么】
春晚之后，"相当"成了06年的流行语，与之类似，"协同"也成为管理类文章中频繁出镜的热门词。
宁董来到中粮后，如何"构筑内部协同文化"更是引发了关于协同的许多思考和讨论，《企业忠良》今年的1、2期也刊发了多篇关于协同的文章来引导和宣贯。
但如题记所言，谈论愈欢，实则说明我们离协同越远，这也是尚待继续辨析的理由，如果说怎样协同是一个战略话题离我们基层管理者较远，那如何理解协同并去执行则是我们应该具备的管理素质。
协同是一种文化内涵的体现
《辞海》中，"协同"解释为各种分散力量的联合应用，使得总效果优于单独的效果之和。
过去强调配合，今天提倡协同，看上去似乎是词语的简单变化，但却有本质区别：
配合是被动的，协同是主动的；
配合有主有次，协同内外无别；
配合是职责的需要，道义的责任，而协同则更多的体现了一种胸怀、一种视野、一种境界
心胸宽，才可能跨越自我、小我的狭隘，把握协同的契机；
眼界广，才可以涉猎足够的知识，超越部门、组织、行业、专业的限制，拥有与人协同的条件；
无边界，职责分明虽是管理的基本原则，但事实上边线总不能那么清晰，突破本位，平衡利益、搀扶他人，抛弃"为我所有"才可"为我所用"的概念，协同才会成为一种风格、一种境界，成为现代团队内在的生命力。
正是基于这种理解，我们将行政部门的职责概括为"其他职能部门不管的所有事情"；
正是基于这种判断，我们评价一个管理者，不仅仅要看他是否带出了一个无可厚非的团队，更要看他如何影响他人，协同其他部门、其他组织，甚至超越企业、超越行业无障碍的与人合作。
协同是资源最佳配置的工具
在上述情感认同的基础上，协同更将成为资源配置的最佳手段和方法。
于组织而言，统一的资源配置才能使资源管理更专业化，才可做到综合成本最低，尤其是中粮这样的相关多元化企业，这一点已然成为共识，但如何执行呢？
从战略高度上看，关键是建立具备协同效应的商业模式。如降低成本的联合采购，以客户、渠道、品牌为核心的大营销（但不是统一营销），围绕粮油食品进行的基础研究和自主创新，资金、法律、HR、IT方面的管理协同等。而从重要性上看，应该首先构建面向消费者的统一的大营销商业模式，并以此为龙头引领研发、采购、物流的支持性协同，最后必然推动生产、管理的保障性协同。或许过去多次战略研讨和目前正在进行的战略咨询和重组计划能为此提供一个好的解决方案。
从业务操作角度看，基于上述商业模式，如何以效率和协同为核心来优化业务流程并进行知识传播又是关键。我们可以对业务流程进行梳理、调配、整合、简化，去掉一些不必要、不增值的环节，填补一些增值的环节，以确保各部门、各岗位、各环节在协同"做正确的事情"。但仅仅实现效率是不够的，如何对业务流程中的知识、经验进行盘点、提炼、存储、共享，把经验、做法、最佳实践沉淀为表单、Know How，并进行最大可能的复用（Reuse），从而让每个部门/岗位/环节都象最有经验的人那样做事，即"正确的做事"，这才是真正的协同效应。AMT的王玉荣女士用"流程管道，知识活水"来形象的阐述了这个理念。
上述问题的解决，其实就是资源最佳配置的解决，企业也好、员工也罢，自然不自然的也就进入了协同的角色和状态。
【其二 评估重于沟通】
如果说关于协同的辨析过于理性，那么谈到沟通，我更愿引用身边的事例来说明问题。
不久前，公司以专题会的形式追查、分析、处理了一起质量事故。细节在此不赘述，责任判定之后，牵涉到的人嘴上不说，但表情或多或少透着些委屈：
业务经理："呼吁过好几次了，客户需求发生变化，我们的指标应尽快调整......"；
研发工程师："基于成本考虑，要用国产麦替代进口麦，但这需要个过程......"；
主管领导也是无奈："早知道了，其实做也是不赚钱......"。
这让我忽然记起了几年前姜昆的那段经典相声《电梯奇遇》，年久失修的电梯终于把人困在里面了，每个来救人的相关部门主管第一句话都是：
"我早说过这电梯要出事......"
是啊，谁都说过要出事，只是没有评估电梯究竟还能不能用，该修还是该换，怎么实施，如何推进......
正如我们这起质量事故以及类似的很多问题，是沟通存在问题吗？客观来讲，至少在鹏泰公司，各个层面的沟通已经很充分，员工自上而下都有主动沟通的良好习惯，日常经营与管理中的沟通更是无时无处不在，这甚至已成为我们的一种风格和一种文化。
那么问题出在哪里？我想到了"评估"一词，它经常出现在工程、认证、项目管理中，但还没有像"协同"和"沟通"那样成为我们的口头禅，在与"沟通"比较之下，症结或许随之清晰：
沟通较多体现着团队内部及团队间的融合程度；而必要的评估则可促成融合基础之上效果的达成；
沟通或因随时随地发生而更具时效性，评估则因流程设置、组织召集致使效率有所损失，但却保证了工作更严谨、慎重；
在形式上，较之沟通的随意、自然、零散，评估更强调专业流程和书面记录；
而最终的结果导向，沟通可能只是互通信息、交换意见、而无定论，评估则要分析判断、做出决策、评判结果。
再来审视本文的实例，问题就出现了：
即知此种产品为负原成差不盈利，就应首先评估是否值得做？如果决定做，则要对业务经理的业绩评价做相应调整，在产品质量上也应该一视同仁给予保障。针对业务经理的质量反馈，是否就有效解决做出及时评估？更重要的是，这个解决方案有没有时效规定?在此之前的过渡办法是什么......
由此可见，"沟通有余而评估不足"已经成为我们决策迟缓，诸多问题悬而未决直至无果而终的源由。应该如何改进？最明确而有效的解决方案其实早已在我们身边企业所通过的ISO9000、14000等认证都非常强调评估，强调文件、流程、证据，借鉴这样的思维方式，就可以让我们突破沟通而强调结果，充分融合又不致丧失效率。比如在我们与上级沟通之时不妨递上一张表单"敬请确认"，又如在对下级沟通布置工作之后，不妨严格时效并提醒一句"请按流程执行"。
唯愿配合与协同、沟通与评估不再只是辨析的论题，而从此刻就成为我们的习惯。
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