邓博士，您好!
通过一个朋友得知您的邮箱,也拜读过您的<作业成本法>,可能因为我是在企业中做财务的,理论和现实还是有一定的差距,在这里向您请教一个问题,我司是给六大运营商作系统支持的,目前的主要的问题是如何给软件产品定价,价格中的成本 费用 ,如何正确的进行摊销,而不能认为软件产品就是工程化,因为成本是价格的前提,不知道您软件工程类的项目的价格的正确的制定有和看法!
谢谢!
回复邮件
****，你好；
收到你的邮件后，我也在网上搜索了一下，在财务经理人网站找到一个网页讨论软件产品定价问题，我看了内容，估计是你就这个问题发起的讨论（http://yjf.ecfo.cn/bbs/dispbbs.asp?boardid=20&id=7409&page=1 ）。
其实，大家对软件产品定价问题讨论已经很充分。Eleven第四楼的意见很有见地。咨询产品的定价也是一个难题，可能比软件更难，咨询一般根据客户的问题大小报价，就是eleven所说的客户成本定价法。但是咨询的项目报价大多是销售人员决定，财务部门很少参与。
我想你作为财务部门参与产品的定价决策，意味着你们企业的运作相对规范，软件开发过程或者项目运作过程工程化做得好，市场竞争比较充分等因素，使得产品的生产成本在产品价格中占有比较大的比例。成本也是定价的重要参考因素，成本对于定价进而对企业利润很重要，因而准确知道成本，通过成本信息加强成本控制对于企业非常重要。我猜想这是财务部参与软件产品定价的原因，如果不具有上述条件，软件企业的财务部门一般不会参与定价决策的。
所以我理解你们财务部门的主要目的是：正确核算产品或者项目的成本，为产品报价提供准确的成本信息，并加强运作过程成本控制。使用作业成本法构建成本核算体系，并可以根据成本信息编制费用预算，加强成本控制。无论设计成本核算体系还是加强成本控制，都需要对业务过程非常了解。比如费用的摊消，就需要明白各项费用的收益对象，这需要仔细分析业务关系，软件企业的一些费用的受益对象以及受益期间很难界定，这和服务性的企业类似。如果有具体的例子还好讨论。
所以对于软件产品的定价来说，我的看法是财务部门提供准确的成本信息，销售部门综合竞争因素、客户成本因素、产品成本信息等多方面因素综合确定。作业成本法在国外有用于软件企业成本核算的，国内还比较少；只要明确希望达成的目标，设计以及应用作业成本法并不是很难。
这是我的一些看法，供你参考。
祝 好；
Wayne Deng, 邓为民;
第二次
您好!
首先谢谢您的回复,我也是财务经理人的常客,您说的帖子是我发起的,您的建议很有造诣!
成本无论在哪个类型的企业中,都是管理者关注的重点,而不能简单的认为"成本就是假账真做",好的成本核算方法是进行成本控制的前提,目前我司正在大吵"产品化",就我个人的理解,软件工程的产品化,一方面是项目的产品化,另一方面是组成项目各个模块的产品化,因为同是软件企业,我司和其他软件公司还有一些不同,比如用友 金蝶,顾客群体较多,而我司主要面对的顾客群体较小只有国内六大运营商,同一个软件在黑龙江 和在河北 开发的过程 投入的人力不同,但功能可能相同,同一个软件的模块的重复应用的程度较低,而且我司的软件产品的特点,因为面对的顾客群体较少,每一个软件的开发又类似于客户的定制,就我个人的理解,除了正确的核算每一个工程项目的成本外,还应该把一些期间费用分进项目,1 把项目作为每一个责任主体,去服务于公司,2 同时,公司和每个项目是并行的责任主体,但是期间费用的分入一直找不到一个合理的方法,前期的做法是用签约额*0.6,其中0.6是针对把所有的期间费用的大约的估计,很主观!比方说前一个项目,100万,可能投入的人力成本1万,却要承担60万的期间费用,销售人员对于次也难以理解,不知道邓博士对期间费用的分摊方式有何高见?
介绍一下公司的基本情况,主要有人事 技术 财务 ,技术是参与项目的直接人员,项目的直接费用主要是出差费用和在客户现场的费用:如水电 房租 等,
说白了,我自己的想法先给每一个项目正确合理的定价,主要采用的成本导向和公司目标利润相结合的定价方法!
第二次邮件回复
**** 你好；
显然，你们的成本核算方法关系到销售人员的绩效，以及项目的绩效，对于一个以项目方式运作的企业，这是企业非常核心的内容。从你们的0.6这个数字看，非项目直接相关的费用占有很大比例，从逻辑上说，所有的费用都是为项目而花的，因为企业主要是项目制运作（我估计离真正的产品化运作还是比较难），但是又不是直接相关，这就是你的难题。
对于费用分摊，基本的原则是谁受益谁承担。基本的操作方式是：明确哪些费用，对费用进行归类；其次分析每一项费用的受益对象，第三确定对每一项费用的分配原则：这些费用是如何与受益对象相关的，什么因素决定费用花费的多少。总的说来，各项费用分配过程要与业务特点适合，反应业务运作实际， 这才是关键。很多时候没有绝对准确的分配，公说公有理，婆说婆有理，站在各自立场上，都是有道理的，这需要集中各方面意见，尤其需要每个部门理解其他部门的观点，开会讨论并达成妥协。你如果把费用分配清楚了，定价或者绩效考核都是一个很好的依据。关键在于费用分配上。
我想把邮件交流内容（隐去你和你的企业的相关信息）放在博客上，你是否同意？
第三次邮件
邓博士:
您好!
我同意您把这次讨论的主要内容放在博客上,就是给大家提供一些实际的经验吧,我是佛教的,还是喜欢作善事的,哈哈!
这几天正在忙财务结账和出合并报表,关于定价的问题,希望和您继续交流!
谢谢您的回复!
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通过一个朋友得知您的邮箱,也拜读过您的<作业成本法>,可能因为我是在企业中做财务的,理论和现实还是有一定的差距,在这里向您请教一个问题,我司是给六大运营商作系统支持的,目前的主要的问题是如何给软件产品定价,价格中的成本 费用 ,如何正确的进行摊销,而不能认为软件产品就是工程化,因为成本是价格的前提,不知道您软件工程类的项目的价格的正确的制定有和看法!
谢谢!
回复邮件
****，你好；
收到你的邮件后，我也在网上搜索了一下，在财务经理人网站找到一个网页讨论软件产品定价问题，我看了内容，估计是你就这个问题发起的讨论（http://yjf.ecfo.cn/bbs/dispbbs.asp?boardid=20&id=7409&page=1 ）。
其实，大家对软件产品定价问题讨论已经很充分。Eleven第四楼的意见很有见地。咨询产品的定价也是一个难题，可能比软件更难，咨询一般根据客户的问题大小报价，就是eleven所说的客户成本定价法。但是咨询的项目报价大多是销售人员决定，财务部门很少参与。
我想你作为财务部门参与产品的定价决策，意味着你们企业的运作相对规范，软件开发过程或者项目运作过程工程化做得好，市场竞争比较充分等因素，使得产品的生产成本在产品价格中占有比较大的比例。成本也是定价的重要参考因素，成本对于定价进而对企业利润很重要，因而准确知道成本，通过成本信息加强成本控制对于企业非常重要。我猜想这是财务部参与软件产品定价的原因，如果不具有上述条件，软件企业的财务部门一般不会参与定价决策的。
所以我理解你们财务部门的主要目的是：正确核算产品或者项目的成本，为产品报价提供准确的成本信息，并加强运作过程成本控制。使用作业成本法构建成本核算体系，并可以根据成本信息编制费用预算，加强成本控制。无论设计成本核算体系还是加强成本控制，都需要对业务过程非常了解。比如费用的摊消，就需要明白各项费用的收益对象，这需要仔细分析业务关系，软件企业的一些费用的受益对象以及受益期间很难界定，这和服务性的企业类似。如果有具体的例子还好讨论。
所以对于软件产品的定价来说，我的看法是财务部门提供准确的成本信息，销售部门综合竞争因素、客户成本因素、产品成本信息等多方面因素综合确定。作业成本法在国外有用于软件企业成本核算的，国内还比较少；只要明确希望达成的目标，设计以及应用作业成本法并不是很难。
这是我的一些看法，供你参考。
祝 好；
Wayne Deng, 邓为民;
第二次
您好!
首先谢谢您的回复,我也是财务经理人的常客,您说的帖子是我发起的,您的建议很有造诣!
成本无论在哪个类型的企业中,都是管理者关注的重点,而不能简单的认为"成本就是假账真做",好的成本核算方法是进行成本控制的前提,目前我司正在大吵"产品化",就我个人的理解,软件工程的产品化,一方面是项目的产品化,另一方面是组成项目各个模块的产品化,因为同是软件企业,我司和其他软件公司还有一些不同,比如用友 金蝶,顾客群体较多,而我司主要面对的顾客群体较小只有国内六大运营商,同一个软件在黑龙江 和在河北 开发的过程 投入的人力不同,但功能可能相同,同一个软件的模块的重复应用的程度较低,而且我司的软件产品的特点,因为面对的顾客群体较少,每一个软件的开发又类似于客户的定制,就我个人的理解,除了正确的核算每一个工程项目的成本外,还应该把一些期间费用分进项目,1 把项目作为每一个责任主体,去服务于公司,2 同时,公司和每个项目是并行的责任主体,但是期间费用的分入一直找不到一个合理的方法,前期的做法是用签约额*0.6,其中0.6是针对把所有的期间费用的大约的估计,很主观!比方说前一个项目,100万,可能投入的人力成本1万,却要承担60万的期间费用,销售人员对于次也难以理解,不知道邓博士对期间费用的分摊方式有何高见?
介绍一下公司的基本情况,主要有人事 技术 财务 ,技术是参与项目的直接人员,项目的直接费用主要是出差费用和在客户现场的费用:如水电 房租 等,
说白了,我自己的想法先给每一个项目正确合理的定价,主要采用的成本导向和公司目标利润相结合的定价方法!
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**** 你好；
显然，你们的成本核算方法关系到销售人员的绩效，以及项目的绩效，对于一个以项目方式运作的企业，这是企业非常核心的内容。从你们的0.6这个数字看，非项目直接相关的费用占有很大比例，从逻辑上说，所有的费用都是为项目而花的，因为企业主要是项目制运作（我估计离真正的产品化运作还是比较难），但是又不是直接相关，这就是你的难题。
对于费用分摊，基本的原则是谁受益谁承担。基本的操作方式是：明确哪些费用，对费用进行归类；其次分析每一项费用的受益对象，第三确定对每一项费用的分配原则：这些费用是如何与受益对象相关的，什么因素决定费用花费的多少。总的说来，各项费用分配过程要与业务特点适合，反应业务运作实际， 这才是关键。很多时候没有绝对准确的分配，公说公有理，婆说婆有理，站在各自立场上，都是有道理的，这需要集中各方面意见，尤其需要每个部门理解其他部门的观点，开会讨论并达成妥协。你如果把费用分配清楚了，定价或者绩效考核都是一个很好的依据。关键在于费用分配上。
我想把邮件交流内容（隐去你和你的企业的相关信息）放在博客上，你是否同意？
第三次邮件
邓博士:
您好!
我同意您把这次讨论的主要内容放在博客上,就是给大家提供一些实际的经验吧,我是佛教的,还是喜欢作善事的,哈哈!
这几天正在忙财务结账和出合并报表,关于定价的问题,希望和您继续交流!
谢谢您的回复!
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