（一）历史与现状
■发展溯源
ＩＴ服务管理的产生和发展经历了一个相当长的过程。这个过程大致可以划分为萌芽期、发展期和成熟期三个阶段。
萌芽期：ＩＴ服务刚产生的时候，就有人提出了"ＩＴ服务管理"这个概念。但当时一方面人们更多关注的是如何发展ＩＴ服务，至于服务管理则只有当ＩＴ服务发展到一定程度的时候才有明确的需求，因而ＩＴ服务管理这个概念在当时并不受重视；另一方面，当时即使想进行ＩＴ服务管理，人们也还没有一套经过实践证明行之有效的方法来指导。因此，这段时期ＩＴ服务管理还仅仅停留在概念阶段。
２０世纪８０年代中期，人们开始一边总结以前在ＩＴ服务方面的经验和教训，一边从质量可测量、成本可计量的原则出发，摸索提供ＩＴ服务的规范化方法。在全世界范围内的有关专家、组织和政府部门的共同努力下，１９８０年代后期至１９９０年代初期，ＣＣＴＡ（英国中央计算机与电信局）陆续发布了按照流程（Ｐｒｏｃｅｓｓ）组织的有关ＩＴ服务管理的最佳实践——ＩＴＩＬ Ｖ１．０。至此，人们确定了以流程为中心的ＩＴ服务管理方法。我们把从ＩＴ服务的产生到ＩＴＩＬ Ｖ１．０版本的发布这段时期，称之为ＩＴ服务管理的萌芽。
发展期：可以说，ＩＴＩＬ确立的以流程为中心的ＩＴ服务管理方法，使人们"统一了思想"、"认清了方向"。更为重要的是，ＩＴＩＬ的出现，使ＩＴ服务管理不再是一个虚无飘渺的概念，而成为了一个独立的领域，并正在形成一个有着巨大发展潜力的行业。自此，从２０世纪９０年代初开始，ＩＴ服务管理从萌芽期进入了发展期。
在ＩＴ服务管理的发展期，呈现的是百花齐放的局面。
首先，越来越多的公司进入这个领域并加大在这个领域的投入，力图占据一个有利的位置，例如ＢＭＣ公司通过收购Ｐｅｒｅｇｒｉｎｅ公司的Ｒｅｍｅｄｙ解决方案切入这个市场。
其次，围绕ＩＴＩＬ，人们正在开发各种各样的ＩＴ服务管理方法，比如荷兰Ｖｉｒｊｅ大学软件工程研究中心（ＳＥＲＣ）正在组织开发ＩＴ服务能力成熟度模型（ＩＴ Ｓｅｒｖｉｃｅ ＣＭＭ），微软公司为所有微软产品开发了ＭＯＦ（管理运营框架），ＨＰ公司开发了该公司实施ＩＴ服务管理的方法论ＨＰ ＩＴＳＭ Ｒｅｆｅｒｅｎｃｅ Ｍｏｄｅｌ（惠普ＩＴ服务管理参考模型）。
再次，经过一系列的开发、并购和整合，针对ＩＴ服务管理的软件系统和解决方案越来越完善，可为客户提供越来越多的服务，比如ＣＡ公司的Ｕｎｉｃｅｎｔｅｒ服务管理解决方案已经可以实现ＩＴＩＬ各核心流程的集成管理。
最后，世界范围内越来越多的企业认识到了ＩＴ服务管理的重要性，并已经开始或正准备开始实践ＩＴ服务管理。这些企业实施ＩＴ服务管理的经验和教训有力地促进了ＩＴ服务管理方法的改进、提高和发展。正是因为有了这么多新鲜"血液"的输入，英国政府商务部（ＯＧＣ，ＣＣＴＡ于２００１年并入了该机构）在２０００年到２００３年期间发布了ＩＴＩＬ的全新版本ＩＴＩＬ Ｖ２．０。ＩＴＩＬ２．０版本的发布是ＩＴ服务管理发展期的一个"中期总结"，必将有利于ＩＴ服务管理领域更为快速的发展。
直至今天，ＩＴ服务管理还处于方兴未艾的发展期。
成熟期：虽然到目前为止，ＩＴ服务管理已经取得很大的发展，但它还远未成熟。
首先，有关ＩＴ服务管理的各种标准和方法大部分还处于开发中，还没有经过企业的大量实践，更谈不上作为成熟的成果进行大规模的推广。
其次，针对ＩＴ服务管理的软件系统和解决方案还有待完善。根据ＭＥＴＡ Ｇｒｏｕｐ的预测，在２００７年以前，这些技术解决方案不会完全实现流程整合。
再次，与ＥＲＰ、ＣＲＭ和ＳＣＭ等领域相比，ＩＴ服务管理在企业应用的深度和广度方面还有待提高。一方面，ＩＴ服务管理厂商和相关组织需要进行更广泛的市场推广，以让更多企业了解和认识它，另一方面，这些厂商和组织应协助企业更多地成功实施ＩＴ服务管理，让企业真正发现ＩＴ服务管理的价值。其中企业实施的效果对ＩＴ服务管理的最后成功至关重要，否则，它将不过是昙花一现的概念而已。
最后，一个潜在的问题是，目前市场上并不只有ＩＴ服务管理一种ＩＴ管理方法，在"得标准者得天下"的时代，ＩＴ服务管理与ＣＯＢＩＴ、ＩＳＯ１７７９９等标准之间存在着很强的竞合关系，最终几者之间形成何种态势，现在下结论还为时过早。
■国际进展
前面已经指出，ＩＴ服务管理目前还处于方兴未艾的发展期。在这里，我们引用一组数据说明国际上ＩＴ服务管理领域到２００３年所取得的成就和最新的进展：
——目前全球有超过１万家公司采用了ＩＴＩＬ；
——２００３年估计有６万人参加了ＩＴＩＬ基础培训和认证考试；
——全球有超过２０００家公司成为了ｉｔＳＭＦ的企业会员；
——ｉｔＳＭＦ在１５个国家成立了分会；
——全球有超过１５万人通过了至少一个ＩＴＳＭ认证考试；
——ｉｔＳＭＦ的Ｐｏｃｋｅｔ Ｇｕｉｄｅ系列出版物已经售出１０万多册；
——欧洲目前有约７万名ＩＴＳＭ认证专家，今后两年，这个数字有望增加一倍。
■国内现状
与国外特别是欧洲和北美地区如火如荼的发展状况相比，ＩＴ服务管理在我国还处于发展初期。下面我们根据ＩＴ服务管理价值链对ＩＴ服务管理在我国的发展状况作一分析，如图１所示。
从图１可以看出，当前我国ＩＴ服务管理领域呈现以下几个特点：
首先，对基本的ＩＴ服务管理理念的宣传和推广还很不够。我国市场上有关ＩＴ服务管理的中文出版物非常少，这给ＩＴ服务管理在我国的宣传和推广带来了很多困难。如果单靠几家服务厂商去推广的话，不但提高了整个市场的学习成本，更重要的是，速度太慢，难于加速市场的成长。
其次，成功案例少，而且有部分"伪案例"。推动ＩＴ服务管理发展的根本动力，是客户通过实施产生实际的效益。而我国的现状是，ＩＴ服务管理的发展主要依靠厂商推动，客户的需求还不强烈。造成这种情况的主要原因有三点：一是很多企业基本上还不知道有ＩＴ服务管理这回事，或者不能理解ＩＴ服务管理的含义和价值，所以根本谈不上要不要实施ＩＴＳＭ；二是有些厂商给客户实施的是传统的系统管理，并没有进行ＩＴ服务管理最核心的ＩＴ管理流程重组，却对外宣称实施了ＩＴ服务管理，一旦企业看清这点，就会反过来抵制ＩＴ服务管理，因为企业不会为了追求一些概念而付出更多的代价（费用、人力成本和其他资源）；三是成功案例少，缺少"现身说法"。结果是企业越不能看到成功案例，越不想实施，这样就越容易造成恶性循环。
第三，本土的力量还很弱小。观察图１所示的生态图不难发现，价值链的每一环，都有数家国外的ＩＴ企业占据着领导性的位置，比如ＩＢＭ公司，它在每一环都有很强的实力。国内企业扮演的只是追随者的角色，特别是越到价值链的上端，越难看到他们的身影，到标准这一环，则根本没有国内企业的参与。在"三流企业做产品，二流企业卖服务，一流企业定标准"这一ＩＴ行业的规律面前，我国企业仍处于一个极为不利的位置。
总体上来说，在ＩＴ服务管理领域，我国与国外存在着１０年以上的差距。鉴于目前的形势，中国ＩＴ治理论坛正在国内大力普及推广ＩＴ服务管理，我们也欢迎更多的有识之士加入进来。
APRIL
在日前ＡＭＴ组织的知识管理研讨会（北京会员站）上，"知识管理如何和具体业务相结合"的问题成为各位专家讨论的热点。笔者也多次遇到同样的问题，虽然很多情况下具体问题需要具体分析，但也还是有一些共性可依的：以知识的应用为重点和关注细节，就是知识管理需要遵循的两个重要原则。
很多组织的内部知识分布散乱而且不系统，由于对系统知识的稀缺，他们的知识管理活动往往会过分强调知识的积累和沉淀，而忽视应用。笔者一向反对"知识沉淀"的提法，将知识沉淀下来并不是什么好事。知识管理需要的是把分散在组织各处和成员头脑中的知识整理出来，然后促进知识在组织中流动，从而创造价值。知识积累固然重要，但应用才是根本。就与业务结合的问题来讲，以应用为本的知识管理给参与者的感觉是帮助参与者更好地完成本职工作，而以积累为本的知识管理却可能是给他们增加额外的工作。在不同的感觉下做事，效果当然也就高下立辨。做市场的员工，公司却安排他参加质量控制的培训，而这一切的原因只在于他必须在一年内接受ｎ小时的内部培训。这样做不仅没有实际意义，甚至会浪费员工的宝贵时间。有些以积累为主的知识管理方式，也正在犯类似的错误，认为业务和知识管理没有什么关系。而如果以应用为本，我想没有哪个老板会鼓励员工把知识用在非业务上面，而员工也可以在应用知识的过程中，体会到知识管理给自己工作带来的好处。
在计划经济的年代，各种行业协会的技术和经验交流、兄弟单位的互相取经等活动就已经很普遍，现在这样的活动也仍然存在，我们不妨将其称之为朴素的知识管理活动。现代意义上的知识管理，则是结合了ＩＴ、现代管理理论（如人力资源管理、知识资产）和市场竞争因素（企业竞争和个人竞争）而形成的一种不同以往的管理理念。由于个人理解角度的不同，也形成了一些不同的知识管理理论，但具体到实施上，各公司的基本思路和做法一般并无二致，无非就是知识库、知识社区、最佳实践、专家网络等等。而实施的效果却千差万别，甚至有成败之分。这其中有很大一部分因素就在于细节的管理。
很多朋友都看过网络上流传的有关上海地铁一二号线的一些细节差距的ＰＰＴ，几个看似很小的问题所带来的运营成本上的差异，却让人触目惊心。抛开例子本身对细节重要性的关注，我们看到的是知识管理对细节知识进行管理的重要性。对比一二号线路的设计，结构、电力、车辆调度等关键方面都没有问题，也就是说基本知识和关键知识都学到手了，可是为什么结果却产生了巨大的反差呢？因为细节知识在这个学习的过程中被忽视了。如地铁口的拐弯，看似简单，实际上却是和空调、通风、运营等多方面的知识紧密关联的。很多时候，知识管理要共享的经验、知识的价值都是通过细节体现出来的。笔者曾经工作过的设计院—— 一个典型的知识密集型组织，也存在这样的问题。一份设计方案在建筑、结构等重要专业方面肯定无懈可击，但在细节上却经常犯一些令人啼笑皆非的错误。尤其是新人，把电灯开关安到门后几乎是每个年轻人必犯的错误。而老工程师一般不会犯这种错误，这就是经验积累的结果。知识管理要把老工程师的经验转移到新人身上，细节是其中必不可少的组成部分。由此可见，知识管理不应该全是基本知识或者关键知识的管理，细节知识的管理同样重要。
关注细节的另一个方面，是知识管理活动中的细节。在基本思路和指导思想基本一致的情况下，细节能够决定知识管理的效果和成败。在Ｌ公司客户服务部门的知识管理中，有一项针对客户代表的很特殊的培训，对于如何选择关键词以便快速地从知识库中找到自己需要的知识，有些朋友可能觉得没有必要。我们认为不仅必要，而且应该做得更深入细致一些，比如安排特定的人随时指导客户代表的使用，客户代表找不到时可以由他代为搜索。只有这样，客户代表才能在知识库的初期使用过程中获得正面体验，才有兴趣进一步使用；否则，多次的负面体验就会使其失去继续使用知识库的兴趣，而知识库的使用频度直接决定着该部门知识管理的效果。知识库的设计更是充满了细节，在搜索引擎技术没有取得重大突破之前，在知识内容管理上的一些细节动作，可以使搜索的结果更加准确全面。比如，产品名称和产品型号必须同时出现在相关文档中，不能只用名称或型号代替。这样一个简单的规定就可以使只用名称搜索或只用型号搜索的用户得到所有相关文档，而不会漏掉某些重要的部分。这种准确和全面可以有效提高用户对知识库的满意度，谁还能说这样的细节不值得关注呢？
细说IT服务管理
（二） IT服务管理与企业信息化
■信息化的"冰面"
企业信息化实质上是将企业的生产过程、物料移动、事务处理、现金流动、客户交互等业务过程数字化，通过各种信息系统网络加工生成新的信息资源，提供给各层次的人们洞悉、观察各类动态业务中的一切信息，以做出有利于生产要素组合优化的决策，使企业资源合理配置，从而使企业能适应瞬息万变的市场经济竞争环境，求得最大的经济效益。
为了实现信息化，企业需要购买必要的硬件设备和组建网络，并运行一系列信息系统，如ＥＲＰ、ＣＲＭ和ＳＣＭ等管理系统以及ＣＡＤ、ＣＡＥ和ＣＡＭ等技术系统。企业利用这个ＩＴ基础架构来辅助或支撑业务运营。ＩＴ基础架构与企业业务之间的关系如图１所示。
我们把企业需要实现的各种目标看作大海的"彼岸"，为了达到"彼岸"，实现既定目标，企业必须在激烈竞争的商业环境（有时伴随着"飓风"和"海浪"）中进行一系列业务运营。为了确保业务稳定、可靠并快速、有效地开展，现代企业运用了多个信息系统进行辅助支撑。我们不妨把信息系统形容为业务运营这条船的"划桨"或"助推器"。而"划桨"和"助推器"是在水面以下，即水中工作的，在水面以上对船的推进只是其工作的结果。
显然，当信息系统的数量到达一定程度的时候，就会出现两个问题：一是如何管理、控制和维护这些系统，二是如何在资源有限的条件下协调这些系统以使它们"往一个方向使劲"。一旦没解决好这两个问题，就会产生另外两个问题：一是ＩＴ部门成了"救火队员"，而且往往吃力不讨好；二是业务部门"我选择，但我不快乐"，虽然公司不断进行大量ＩＴ投资，却不但感觉不到信息系统带来的效益，这些系统还经常出现各种问题，有时甚至还会影响自己的工作。
从上述分析可以看出，企业在信息化过程中，一方面试图利用信息系统实现更多功能，以支持业务运营，另一方面却不注重对信息系统本身的有效支持和维护。我们把这种现象称之为"信息化'冰面'"。由于存在这个"冰面"，信息系统不能充分发挥其应有的效用，加之信息系统本身也存在诸多问题，最终结果就像图１所示的一样，在信息系统和业务的相互跌跌撞撞之中，企业目标无法实现。
■IT服务管理作为"破冰船"
ＩＴ服务管理属于企业信息化的一部分，它的作用相当于"破冰船"，如图２所示。具体来说，ＩＴ服务管理在企业信息化中扮演着三个重要的角色。
首先，作为企业信息化过程中的"ＩＴ后勤保障部长"。ＩＴ服务管理的首要和基本的作用是将企业ＩＴ基础设施的管理方式由"粗放式"变为"集约式"。例如，它通过配置管理流程和配置管理数据库，将企业所有的或者超过一定价值的ＩＴ资产置于全面的监督和控制之下，及时掌握和了解这些ＩＴ资产的状态、出现过的问题、可能会出现哪些问题和存在的价值，以及它们满足业务需要的情况。通过变更管理和发布管理，确保这些ＩＴ资产的变动是可控的和可靠的。通过执行一系列服务管理流程，保证了ＩＴ基础架构及时适应和满足业务的需要。
其次，作为企业ＩＴ部门和业务部门之间的"客户经理"。通过实施ＩＴ服务管理，企业ＩＴ部门的一个重要变化是化被动管理为主动管理，或者说从被动提供ＩＴ支持的角色转变为主动提供ＩＴ服务的角色。ＩＴ部门设立统一的服务台（服务台是虚拟的"客户经理"），及时有效地响应客户的服务请求，并根据服务请求的性质，利用一套合理的机制将其分配给一线、二线和三线支持进行处理，然后进行相应的变更、配置和发布，最后，将处理客户请求过程中的重要信息和处理结果，以及得到的经验教训存入各类知识库。这个过程是以提供服务的形式进行的，ＩＴ部门必须更为关注客户的感受，根据客户的需求提供ＩＴ服务，同时收取相应的服务费。ＩＴ服务管理通过这套规范的流程，设立类似"客户经理"的角色，使提供端到端的ＩＴ服务成为可能。
最后，作为企业与第三方ＩＴ服务提供方之间的"仲裁员"。当企业部分或全部外包其ＩＴ服务时，需要一套方法来指导其处理与第三方ＩＴ服务提供方之间的关系，有效管理外包的服务。为此，ＩＴ服务管理将ＩＴ服务标准化和模块化，同时以ＩＴＩＬ和其它必要的标准和准则作为"国际公约"（当然ＩＴＩＬ是最重要的公约），将所外包的服务进行量化，然后双方签订服务级别协议（Ｓｅｒｖｉｃｅ Ｌｅｖｅｌ Ａｇｒｅｅｍｅｎｔ）详细规定双方的责权利，约束双方的行为，协调双方的不一致之处。在极端的情况下，双方甚至可以据此"法庭上见"。
在后续的连载中，我们将详细介绍这种方法。
（三） IT服务管理知识框架体系
我们在前文已经指出，ＩＴＩＬ是有关ＩＴ服务管理流程的最佳实践，事实上，经过近２０年的发展，以流程为主线，进行了全面的扩充，最终形成了如图１所示的框架。这个框架现在成为了事实上的ＩＴ服务管理知识框架体系。
下面我们先介绍ＩＴＩＬ的产生和发展以及ＩＴＩＬ的特点，然后再介绍图１中的各个模块。
■ITIL的产生和发展
利用ＩＴ服务管理提高业务水平这并不是什么新想法，甚至在ＩＴ服务出现的初期，ＩＴ服务管理这个概念就开始有人提出。但——收集、整理、文档化和维护服务管理最佳实践，并将其组织成一个合理而具有一定逻辑性的知识库——这个概念却是革命性的。
１９８０年代中期，英国政府部门发现其得到的ＩＴ服务质量不佳，于是要求当时的政府计算机和电信局（ＣＣＴＡ，后来并入英国政府商务部ＯＧＣ）启动一个项目对此进行调查，并开发一套有效的和可进行财务计量的ＩＴ资源使用方法，以供本国的政府部门和私有部门使用。同时，这种方法还应该是独立于厂商的，并且可适用于不同规模、不同技术和业务需求的组织。这个项目的最终成果是一套公开出版的ＩＴ管理指南，即本节所要讲的ＩＴＩＬ（Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ Ｉｎｆｒａｓｔｒｕｃｔｕｒｅ Ｌｉｂｒａｒｙ）。
这套指南中的第一本于１９８９年出版，之后其它的９本也陆续出版。这１０本指南分别说明了ＩＴ服务管理中的１０个核心流程。后来ＣＣＴＡ为了消除各指南间的重复和某些不一致之处，就将它们合编成《服务支持》（《Ｓｅｒｖｉｃｅ Ｓｕｐｐｏｒｔ》）和《服务提供》（《Ｓｅｒｖｉｃｅ Ｄｅｌｉｖｅｒｙ》）两本书。从２０００年开始，ＣＣＴＡ又组织有关力量对这两本书进行全面修订，同时对ＩＴＩＬ进行了较大的扩充和完善。
虽然ＩＴＩＬ当初只是为英国政府开发的，但是在１９９０年代初期，它很快就在欧洲其它国家和地区流行起来。特别是在荷兰，荷兰政府明确要求政府部门必须采用ＩＴＩＬ作为ＩＴ管理标准的时间比英国还早。到１９９０年代中期，ＩＴＩＬ成为了事实上的欧洲ＩＴ服务管理标准。１９９０年代后期，ＩＴＩＬ又被引入到美国、南非和澳大利亚等国家和地区。２００１年英国标准协会（ＢＳＩ）在国际ＩＴ服务管理论坛（ｉｔＳＭＦ）年会上正式发布了以ＩＴＩＬ为基础的ＩＴ服务管理英国国家标准ＢＳ１５０００。２００２年ＢＳ１５０００被提交给国际标准化组织（ＩＳＯ），申请成为ＩＴ服务管理国际标准。国际标准组织已接受这个申请，并为此设立了一个专门工作组。该标准有望在２００６年前后生效。可以说，ＩＴＩＬ已是事实上的国际ＩＴ服务管理标准。
■ITIL的特点
ＩＴＩＬ具有以下几个方面的显著特点：
□公共框架
ＩＴＩＬ是一个公共框架。这里有两层含义：
首先，公共开发。ＯＧＣ自己并没有编写每本指南，而是提名和选定其它组织和专家进行这项工作，同时组织世界各地的有关专家对这些原稿进行评审以保证其质量。ＯＧＣ担当组织和协调者的角色。
其次，公共使用。任何组织都可以免费使用ＩＴＩＬ，包括以ＩＴＩＬ为基础开发自己的服务管理方法论和方案、进行ＩＴＩＬ方面的培训和咨询，以及实际应用它进行ＩＴ服务管理。
□最佳实践框架
ＩＴＩＬ是根据实践而不是理论开发的：ＯＧＣ收集和分析各种组织解决服务管理问题方面的信息，找出那些对本部门和在英国政府部门中的客户有益的做法，最后形成了ＩＴＩＬ。
ＩＴＩＬ来源于实践，反过来它又用于指导实践。它列出了各个服务管理流程的"最佳"的目标、活动、输入和输出以及各个流程之间的关系，但并没有说明具体的日常运营活动。其重点是保证流程实现其应有的功能，并与其它流程相协调。至于具体怎样实现这些功能，组织可根据实际需要采取不同的方式。这有点近似于现在流行的"基于组件编程"思想：各个流程是相对独立的，实现某些特定的功能；流程之间及流程和业务之间的接口已根据业务和ＩＴ管理方面的需要事先设计好；可以方便地增加或放弃某个流程，同时其它流程还可继续保持运营。
此外，实施ＩＴＩＬ并不是需要组织重建其所有的ＩＴ管理部门和职能。ＩＴＩＬ提供了一个指导性框架，这个框架可以保留组织现有的ＩＴ管理方法和技术中的合理部分，同时增加必要的方法和技术，并且方便和加强了各种ＩＴ职能间的沟通和协调。
□事实上的国际标准
到１９９０年代中期，ＩＴＩＬ已被认为是世界ＩＴ服务管理领域的事实上的标准。自从ＩＴＩＬ出现后，其它公司和组织开发的ＩＴ管理"最佳实践"大部分都明确宣称其是遵循ＩＴＩＬ的，包括惠普公司的"ＩＴ服务管理参考模型"（Ｔｈｅ ＩＴ Ｓｅｒｖｉｃｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｒｅｆｅｒｅｎｃｅ Ｍｏｄｅｌ）和微软公司的"管理运营框架"（Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｏｐｅｒａｔｉｏｎｓ Ｆｒａｍｅｗｏｒｋ），以及ＩＢＭ的ＩＴ服务管理方法。ＩＢＭ在１９７０年代晚期开发了"ＩＴ流程模型（ＩＴ Ｐｒｏｃｅｓｓ Ｍｏｄｅｌ）"，后来又于１９８０年代初期将其系统管理原理总结发表为黄皮书—"信息系统管理系统"（Ａ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｓｙｓｔｅｍ ｆｏｒ Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ Ｓｙｓｔｅｍｓ）。ＩＴ流程模型连同黄皮书一起成为开发ＩＴＩＬ时的重要参考。但随着ＩＴＩＬ在全球的推广，现在ＩＢＭ公司在ＩＴ服务方面想尽办法和ＩＴＩＬ"套近乎"，包括积极参与ＩＴＩＬ的开发工作和行业发展，使管理软件Ｔｉｖｏｌｉ支持ＩＴＩＬ以及提供ＩＴＩＬ方面的培训、咨询和实施服务。
ＩＴＩＬ成为标准的意义在于，作为ＩＴ服务管理领域的共同语言和标准语法，各利益相关者包括客户、用户、ＩＴ员工、开发人员、供应商以及企业业务和ＩＴ方面的高层管理者，都可以利用它来进行沟通和讨论。而这一点对ＩＴ服务管理的成功是至关重要的。
□质量管理方法和标准
就目前而言，ＩＴ已成为许多业务流程必不可少的部分，它和业务流程形成了一个有机的整体，这对ＩＴ本身是件好事。但这种地位的提升同时意味着ＩＴ要承担更大的责任。一方面为了提高业务流程的质量和效率，ＩＴ必须满足业务流程不断变化的需求；另一方面，为了降低业务流程的运营成本，ＩＴ有关的成本也必须不断降低。可是，实际情况是ＩＴ在这两个方面都没有做出令人满意的回答。部分原因是ＩＴ部门自认为是公司的"特殊部门"，不能以常规对待它，往往从技术角度考虑问题，出现问题时往往是一句"这就是ＩＴ"便推掉了所有责任。业务部门因为不懂ＩＴ，即使感觉不对劲，也不知原因何在。
为了解决这种情况，ＩＴＩＬ贯彻质量思想，应用质量方法和标准来管理ＩＴ服务。服务提供流程制定服务级别协议、监督协议的执行并评价最终结果，服务提供流程根据服务协议提供服务。这整个过程关注的不仅仅是ＩＴ部门是否提供了某种服务，更重要的是ＩＴ部门是否提供了用户满意的服务，并且这个过程是符合成本效益原则的。通过ＩＴＩＬ，业务部门可以避免前面提到的尴尬局面，根据一套量化的质量指标，"理直气壮"地处理与ＩＴ部门之间的关系；ＩＴ部门也可以提高服务质量、降低服务成本、学习以前的经验并处理好和业务部门之间的关系。
此外，ＩＴＩＬ通过定义流程和最佳实践，可以让ＩＴ部门很容易通过ＩＳＯ９０００质量认证。
□形成了一个完整的产业
围绕ＩＴＩＬ已经形成了一个具有完整价值链的ＩＴ服务管理行业，这个行业包括出版、培训、咨询、认证、软件和行业组织等，如图２所示。
（1）ITIL出版物
根据作者的统计，到目前为止，世界范围内与ＩＴＩＬ直接相关的各种语言版本的正式出版物已不下１００种。这些出版物大致可以分为３类：第一类是ＩＴＩＬ核心出版物，主要指与ＩＴＩＬ的６个模块相对应的７本书（服务管理模块有《服务支持》和《服务提供》两本），以及详细说明ＩＴＩＬ各个方面的相关出版物（如项目管理ＰＲＩＮＣＥ２方面的）；第二类是与ＩＴＩＬ培训和认证有关的出版物（如《ＩＴＩＬ Ｒｅｖｉｓｉｏｎ ａｎｄ Ｅｘａｍｉｎａｔｉｏｎ Ａｉｄ》）；第三类是以ＩＴＩＬ为基础发展的各种ＩＴ管理方法方面的出版物（如《ＭＯＦ Ｐｏｃｋｅｔ Ｇｕｉｄｅ》）。
（2）行业组织
与ＩＴＩＬ紧密相关的行业组织有５个：英国商务部ＯＧＣ、英国标准协会ＢＳＩ、国际ＩＴ服务管理论坛ｉｔＳＭＦ以及ＥＸＩＮ和ＩＳＥＢ。
□OGC
ＩＴＩＬ最初是由英国计算机和电信中心（ＣＣＴＡ）开发的。２００１年４月ＣＣＴＡ并入英国商务部（ＯＧＣ），ＩＴＩＬ也因此转由ＯＧＣ所拥有。ＯＧＣ的目标是帮助英国公共部门改进它们的采购活动，通过有效应用ＩＴ和其它手段提高这些部门的服务水平。为此，ＯＧＣ在公共部门中推广了各种"最佳实践"（如项目管理、采购和ＩＴ服务管理）。这些最佳实践被整理成一系列指南，比如项目管理最佳实践被称之为ＰＲＩＮＣＥ２（ＰＲＩＮＣＥ２已成为欧洲项目管理事实上的标准）。
□BSI
ＢＳＩ（Ｂｒｉｔｉｓｈ Ｓｔａｎｄａｒｄ Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ）即英国标准协会，是世界标准领域一个非常活跃的组织，如ＩＳＯ９０００系列质量标准最初就是由ＢＳＩ提出的。ＢＳＩ以ＩＴＩＬ为基础，制定了ＩＴ服务管理标准ＢＳ１５０００。
□itSMF
ｉｔＳＭＦ全称Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ Ｓｅｒｖｉｃｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｆｏｒｕｍ，即（国际）ＩＴ服务管理论坛，成立于１９９１年，是一个世界性的非营利性质的组织，致力于发展和推动ＩＴ服务管理最佳实践标准和认证。ｉｔＳＭＦ现已成为世界ＩＴ服务管理领域唯一受到广泛认可的国际组织。已成立了包括英国、澳大利亚、奥地利、比利时、加拿大、德国、荷兰、美国、南非和瑞士在内的１５个国家分会。在这些有分会的国家和还没有成立分会的国家中，有１０００多家公司成为ｉｔＳＭＦ的公司成员。
ｉｔＳＭＦ提供包括ＩＴ服务专家、相关信息和文件在内的多种资源，帮助公司通过采用ＩＴ服务管理最佳实践，确定ＩＴ服务管理方面的问题，以期提供高质量、一致的ＩＴ服务目标。
□EXIN和ISEB
ＯＧＣ是ＩＴＩＬ的所有者，ｉｔＳＭＦ是世界ＩＴ服务管理用户组织，但它们并不具体负责ＩＴＩＬ的认证考试，而是将其授权给ＥＸＩＮ和 ＩＳＥＢ。ＥＸＩＮ 和ＩＳＥＢ是分别位于荷兰和英国的两个非营利性质的组织，其中后者负责英国及英联邦国家，前者负责其它国家和地区。
（3）认证
ＥＸＩＮ称ＩＴ服务管理方面的认证为"ＩＴＩＬ认证"，而ＩＳＥＢ称之为"ＩＴＳＭ认证"，实质上这两种叫法是一样的，因为ＩＴＳＭ认证的考试大纲是以ＩＴＩＬ为基础制定的，所以我们一般对这两种叫法不加区分。
ＩＴＳＭ认证分为三个层次：基础认证、实践者认证和经理认证。其中实践者认证是针对ＩＴＩＬ核心流程授予的，目前分为９种，分别是事故管理和服务台、问题管理、变更管理、配置管理、服务级别管理、可用性管理、能力管理、财务管理和安全管理。这些认证之间的关系如图３所示。
（4）培训
ＥＸＩＮ和ＩＳＥＢ并不负责具体的ＩＴＩＬ培训。虽然任何组织都可以提供ＩＴＳＭ培训，但只有得到ＥＸＩＮ或ＩＳＥＢ授权才有权组织ＩＴＳＭ认证考试。
ＥＸＩＮ 和ＩＳＥＢ建议参加各级认证考试的应试者在考试前先接受一定时期的培训。事实上，考虑到实施ＩＴＩＬ是一项实践性很强的专业工作，参加培训有利于真正理解ＩＴＩＬ，学习成功经验。
（5）咨询
在第一章中，我们把ＩＴ服务管理理解成ＩＴ管理的"ＥＲＰ解决方案"，ＩＴＩＬ就是这些方案的制定和实施标准。比如，实施ＥＲＰ之前，一般要重组业务流程，相应地，实施ＩＴＳＭ前，也应该先重组ＩＴ管理流程；实施ＥＲＰ时，涉及开发（或购买）和安装软件，相应地，实施ＩＴＳＭ时也涉及ＩＴＳＭ软件，有时候这些软件相当庞大和复杂。这些过程最好由有经验的专业人员参与，提供咨询服务。
（6）软件
同时，作为ＩＴ管理的"ＥＲＰ解决方案"，ＩＴ服务管理的运营必然需要相应软件的支持。虽然全球目前还没有哪个软件宣称完全是为ＩＴＩＬ定做的，但许多软件都或多或少实现了ＩＴＩＬ的部分功能，比如惠普公司的ＯｐｅｎＶｉｅｗ、ＩＢＭ公司的Ｔｉｖｏｌｉ。为此，全球ＩＴＩＬ服务领域领导公司Ｐｉｎｋ Ｅｌｅｐｈａｎｔ推出受到业界广泛认可的ＰｉｎｋＶｅｒｉｆｙ认证，对各种软件所实现ＩＴＩＬ各流程功能的情况进行测试和证明，目前已经有包括ＣＡ和惠普在内的多家公司通过了该认证。
四）构建企业的IT服务管理体系：ESM方法论
越来越多的企业希望参考ＩＴＩＬ来建立自身的ＩＴ服务管理体系，ＩＴＩＬ本身的理论性和框架性影响了企业是否直接使用这一标准。这种理论和实践间的差距，需要相关厂商以可操作的方式帮助企业跨越。ＣＡ公司认为ＥＳＭ方法论及其包含的各项工具和流程是快速、有效并且低风险地建设符合ＩＴＩＬ规范的ＩＴ服务管理系统的最佳实践方法。
本文阐述了这种差距的存在，并将介绍如何利用ＥＳＭ来建设与ＩＴＩＬ相容的ＩＴ服务管理体系。
■ITIL的现实与差距
当今ＩＴ环境日趋复杂，业务系统对于ＩＴ的依赖越来越强，因而管理和保护这些计算设施的任务变得日益紧迫。企业开始使用各种标准的最佳实践，这些最佳实践提供了已被行业证明的方法来管理ＩＴ系统，并使得ＩＴ服务管理的流程标准化。在这个领域中，ＩＴＩＬ无疑是最为广泛接受和认同的标准。
当然，ＩＴＩＬ是一些指导性的标准，而并非"法定"的流程，企业需要依据它们调整自身的流程以符合特定的业务需求。也就是说，企业很难通过ＩＴＩＬ的文档直接部署和实施符合ＩＴＩＬ规范的服务管理。在ＩＴＩＬ的理论和企业的具体实践中存在的差距主要表现在：
ＩＴＩＬ是理论性、框架性的，而企业需要的是可操作的具体方法，如具体的制度、流程、员工的岗位手册、职位描述、管理工具等等。
ＩＴＩＬ指明了"Ｗｈａｔ"的问题，即完备的ＩＴ服务管理是怎么样的，但没有回答"Ｈｏｗ"的问题，即企业如何一步步地实现ＩＴＩＬ。
可以发现，在ＩＴＩＬ的具体实践中，需要有一套良好的方法论来弥补理论与实践之间的差距。ＣＡ在长期的ＩＴＩＬ实践中形成的方法论就是ＥＳＭ（Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ Ｓｙｓｔｅｍ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）。
我们可以用消费者购买房屋的案例来了解ＩＴＩＬ与企业实践的差距，以及ＥＳＭ如何解决这个差距：
■ESM方法论介绍
ＥＳＭ是ＣＡ公司在长期的实践中形成的一套方法论，其中包括了：
⑴ＥＳＭ实施流程；
⑵标准的工具库：
●管理目标界定工具（就绪度测定工具）。
●ＰＰＴ原则（Ｐｅｏｐｌｅ－ＰｏｌｉｃｙＰｒｏｃｅｓｓ－Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ）。
●传统工具（ＩｎｔｅｒｖｉｅｗＳｕｒｖｅｙＤｏｃｕｍｅｎｔ Ａｕｄｉｔ）。
●专有工具（ｅＩｎｔｅｒｖｉｅｗｅＡｓｓｅｓｓｍｅｎｔ）。
1.ESM实施流程
ＣＡ公司ＩＴＩＬ的ＥＳＭ建设方法论通常分为５个阶段、１２个步骤来帮助企业建设ＩＴ服务管理体系，如附图１所示。
⑴管理战略。帮助企业管理层设定实施ＩＴＩＬ的整体战略，明确管理层对于ＩＴ服务管理的承诺。交付总体管理战略和明确管理目标建设的优先等级。
⑵组织架构。企业现有ＩＴ服务组织现状调研、差距分析；参照最佳实践与标准，提出组织架构的调整意见、明确人员岗位职责。交付各类岗位描述、岗位手册、组织架构图设计等。
⑶管理制度与流程。依据最佳实践与标准，分析、调整及补充当前ＩＴ服务的管理制度与流程。交付各类符合ＩＴＩＬ规范的管理制度，并对已明确为优先建设的管理目标交付实施细则。
⑷考核体系。建立ＩＴ服务管理的考核体系，设计关键考核指标和考核流程。
⑸流程管理平台规划。根据前几步设计的组织架构和管理制度，选择、设计并定制相应的技术工具，实现整体的ＩＴ服务管理系统。
在整个ＥＳＭ实施的不同阶段，均会使用到不同的工具，这些工具部分是在整体管理战略设定时使用，而其他则可能贯穿实施的全程。对于管理工具的灵活使用，也正是ＥＳＭ方法论的重要特点之一。
2.标准的工具库
⑴管理目标界定工具
企业在实践ＩＴＩＬ时经常面临的问题是目标与资源之间的矛盾。企业往往无法穷尽自身的管理目标，其次无法了解自身最紧迫的管理需求，从而无法将有限的资源投入到最需要解决的问题上。
ＣＡ公司ＥＳＭ方法论中的管理目标界定工具和就绪度调查工具，就是解决上述两个问题的重要工具。
A.管理目标界定工具
ＥＳＭ技术概念模型如附图２所示：
●数据维。数据维度是指在定义的体系结构中由所有应用软件所使用的公用服务的集合。它描述了用以定义数据是如何被存储、管理、访问和维护的一系列服务、结构、过程及规则。
●公共基础架构。公共基础架构维是指所有公共被管对象的存储库，例如构成整个交通银行系统的物理部件（硬件）和软件部件（代理，操作系统和应用程序）。
●规范维。规范维度是指所有由体系结构支持的可能的规范的总和。在系统管理中，它包括了如作业、安全及网络管理等规范。这些规范利用数据维度所提供的服务，并与公共基础架构一样在数据维上形成层次。
●上下文关系。每个规范都是分开描述的，然而它们之间的关系的识别及定义也非常重要。这一部分主要定义这些关系。为便于定义，我们将这些规范分成具有一定管理性的组。
表格２是我们从前一个立方体被分割后根据上下文关系得到的４个管理大项、２７个管理子项。这２７个管理子项是ＩＴＩＬ的管理项目的元素。不是每个企业都需要这２７个管理子项，但是，我们把它们都列出来，以免遗漏。
B.就绪度测定工具
针对上述界定的２７项管理目标，ＣＡ均有就绪度测定工具。就绪度测定工具从制度流程、人员和技术工具三个方面出发，调查、分析企业在每一管理目标方面的现状，重要程度和差距。与上述管理目标界定工具配合使用，可以帮助企业遍历其管理目标，并能够清晰地了解其最需要改进的领域。
⑵PPT原则
Ｐｅｏｐｌｅ，ＰｏｌｉｃｙＰｒｏｃｅｓｓ和Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ代表了ＩＴ服务管理中三个基本成员要素：人、流程和技术。
ＩＴＩＬ 往往更多从管理的流程入手，较多地考虑流程的规范性。同时，传统的ＩＴ服务管理又通常只重视技术解决方案，而忽视了企业中另外两项重要的因素——流程与人员。
ＣＡ公司认为，在一个完善的企业ＩＴ服务管理制度中，流程、人员和技术三者是不可或缺的。三者的全面考虑和紧密集成才是有效的、可操作的ＩＴＩＬ实践。所以，在ＩＴＩＬ的实践中，不论是管理战略的高度，还是一个细节步骤的设计，均需坚持ＰＰＴ原则。
如附图３所示， 整个企业的管理战略决定ＩＴ的管理制度和管理流程；而流程决定企业需要采用的技术工具，并决定相应的人员和组织架构要求；同时技术工具对于人员方面也有相应的要求，一定程度上也决定着对于人员与组织的要求。（见图3）
⑶传统工具
A.问卷调查（Survey）
为了收集相关信息，ＣＡ顾问将根据系统管理和规划开发一个调查表（或直接使用就绪度调查问卷表）。调查表将会被分发到设计和支持ＩＴ系统的技术和非技术人员。调查表也可以在客户拜访和面谈期间被使用。
B.面对面交谈（Interview）
与ＩＴ系统支持和管理人员面谈，能较好地帮助ＣＡ顾问收集有用信息（例如，当前系统如何被操作和管理，当前的管理流程和岗位职责）。客户现场拜访也可以使ＣＡ顾问观察、搜集关于制度、流程、组织、技术工具等信息，取得各方面的第一手资料。对于仍处于开发阶段的系统， 客户现场拜访可使ＣＡ顾问有机会评估即将运行的ＩＴ系统的管理方式。
C.文档审核
政策文件（例如法律法规、行业指导文件、管理层指令），系统文档（例如系统用户手册、系统管理员手册、系统设计和需求文档、开发文档），与管理相关的文档（例如以前的管理咨询报告、企业质量审计报告、各项管理制度、流程、员工手册、组织架构图等）能为管理制度和流程优化、组织架构调整提供信息。
⑷专有工具
A.eInterview
ｅＩｎｔｅｒｖｉｅｗ是基于互联网的、自动化的需求分析和差距分析的工具。它分为３个层次，以全面分析从公司管理层一直到ＩＴ支持部门，以及最终用户对于ＩＴ服务管理各个层面的认识和需求，了解在各个层次上的现状和需求，分析ＩＴ系统中各种差距的重要程度，帮助ＣＡ顾问和客户的管理层决定管理战略和技术策略。
ｅＩｎｔｅｒｖｉｅｗ是由各层次的调查问卷及相应的分析工具构成，如附图４所示：
B.eAssessment
ｅＡｓｓｅｓｓｍｅｎｔ是一种结构化的方法，它利用企业内各个层次人员对于多份ｅＩｎｔｅｒｖｉｅｗ的问卷的结果，帮助企业全面了解当前ＩＴ环境对于支持业务流程的有效性。
简单地说，ｅＡｓｓｅｓｓｍｅｎｔ使用ｅＩｎｔｅｒｖｉｅｗ的结果数据，配合ＣＡ公司全球的知识库，ＣＡ顾问将会向客户提交一份全面的分析报告。ｅＡｓｓｅｓｓｍｅｎｔ 报告的内容主要包括：
●识别ＩＴ环境中可以改进的方面，也就是当前ＩＴ服务管理实践与业界最佳实践之间存在的差距。
●对于流程的改进提供建议。
●对于需要改进的各方面排出优先等级，并在企业内寻求共识。
■发展溯源
ＩＴ服务管理的产生和发展经历了一个相当长的过程。这个过程大致可以划分为萌芽期、发展期和成熟期三个阶段。
萌芽期：ＩＴ服务刚产生的时候，就有人提出了"ＩＴ服务管理"这个概念。但当时一方面人们更多关注的是如何发展ＩＴ服务，至于服务管理则只有当ＩＴ服务发展到一定程度的时候才有明确的需求，因而ＩＴ服务管理这个概念在当时并不受重视；另一方面，当时即使想进行ＩＴ服务管理，人们也还没有一套经过实践证明行之有效的方法来指导。因此，这段时期ＩＴ服务管理还仅仅停留在概念阶段。
２０世纪８０年代中期，人们开始一边总结以前在ＩＴ服务方面的经验和教训，一边从质量可测量、成本可计量的原则出发，摸索提供ＩＴ服务的规范化方法。在全世界范围内的有关专家、组织和政府部门的共同努力下，１９８０年代后期至１９９０年代初期，ＣＣＴＡ（英国中央计算机与电信局）陆续发布了按照流程（Ｐｒｏｃｅｓｓ）组织的有关ＩＴ服务管理的最佳实践——ＩＴＩＬ Ｖ１．０。至此，人们确定了以流程为中心的ＩＴ服务管理方法。我们把从ＩＴ服务的产生到ＩＴＩＬ Ｖ１．０版本的发布这段时期，称之为ＩＴ服务管理的萌芽。
发展期：可以说，ＩＴＩＬ确立的以流程为中心的ＩＴ服务管理方法，使人们"统一了思想"、"认清了方向"。更为重要的是，ＩＴＩＬ的出现，使ＩＴ服务管理不再是一个虚无飘渺的概念，而成为了一个独立的领域，并正在形成一个有着巨大发展潜力的行业。自此，从２０世纪９０年代初开始，ＩＴ服务管理从萌芽期进入了发展期。
在ＩＴ服务管理的发展期，呈现的是百花齐放的局面。
首先，越来越多的公司进入这个领域并加大在这个领域的投入，力图占据一个有利的位置，例如ＢＭＣ公司通过收购Ｐｅｒｅｇｒｉｎｅ公司的Ｒｅｍｅｄｙ解决方案切入这个市场。
其次，围绕ＩＴＩＬ，人们正在开发各种各样的ＩＴ服务管理方法，比如荷兰Ｖｉｒｊｅ大学软件工程研究中心（ＳＥＲＣ）正在组织开发ＩＴ服务能力成熟度模型（ＩＴ Ｓｅｒｖｉｃｅ ＣＭＭ），微软公司为所有微软产品开发了ＭＯＦ（管理运营框架），ＨＰ公司开发了该公司实施ＩＴ服务管理的方法论ＨＰ ＩＴＳＭ Ｒｅｆｅｒｅｎｃｅ Ｍｏｄｅｌ（惠普ＩＴ服务管理参考模型）。
再次，经过一系列的开发、并购和整合，针对ＩＴ服务管理的软件系统和解决方案越来越完善，可为客户提供越来越多的服务，比如ＣＡ公司的Ｕｎｉｃｅｎｔｅｒ服务管理解决方案已经可以实现ＩＴＩＬ各核心流程的集成管理。
最后，世界范围内越来越多的企业认识到了ＩＴ服务管理的重要性，并已经开始或正准备开始实践ＩＴ服务管理。这些企业实施ＩＴ服务管理的经验和教训有力地促进了ＩＴ服务管理方法的改进、提高和发展。正是因为有了这么多新鲜"血液"的输入，英国政府商务部（ＯＧＣ，ＣＣＴＡ于２００１年并入了该机构）在２０００年到２００３年期间发布了ＩＴＩＬ的全新版本ＩＴＩＬ Ｖ２．０。ＩＴＩＬ２．０版本的发布是ＩＴ服务管理发展期的一个"中期总结"，必将有利于ＩＴ服务管理领域更为快速的发展。
直至今天，ＩＴ服务管理还处于方兴未艾的发展期。
成熟期：虽然到目前为止，ＩＴ服务管理已经取得很大的发展，但它还远未成熟。
首先，有关ＩＴ服务管理的各种标准和方法大部分还处于开发中，还没有经过企业的大量实践，更谈不上作为成熟的成果进行大规模的推广。
其次，针对ＩＴ服务管理的软件系统和解决方案还有待完善。根据ＭＥＴＡ Ｇｒｏｕｐ的预测，在２００７年以前，这些技术解决方案不会完全实现流程整合。
再次，与ＥＲＰ、ＣＲＭ和ＳＣＭ等领域相比，ＩＴ服务管理在企业应用的深度和广度方面还有待提高。一方面，ＩＴ服务管理厂商和相关组织需要进行更广泛的市场推广，以让更多企业了解和认识它，另一方面，这些厂商和组织应协助企业更多地成功实施ＩＴ服务管理，让企业真正发现ＩＴ服务管理的价值。其中企业实施的效果对ＩＴ服务管理的最后成功至关重要，否则，它将不过是昙花一现的概念而已。
最后，一个潜在的问题是，目前市场上并不只有ＩＴ服务管理一种ＩＴ管理方法，在"得标准者得天下"的时代，ＩＴ服务管理与ＣＯＢＩＴ、ＩＳＯ１７７９９等标准之间存在着很强的竞合关系，最终几者之间形成何种态势，现在下结论还为时过早。
■国际进展
前面已经指出，ＩＴ服务管理目前还处于方兴未艾的发展期。在这里，我们引用一组数据说明国际上ＩＴ服务管理领域到２００３年所取得的成就和最新的进展：
——目前全球有超过１万家公司采用了ＩＴＩＬ；
——２００３年估计有６万人参加了ＩＴＩＬ基础培训和认证考试；
——全球有超过２０００家公司成为了ｉｔＳＭＦ的企业会员；
——ｉｔＳＭＦ在１５个国家成立了分会；
——全球有超过１５万人通过了至少一个ＩＴＳＭ认证考试；
——ｉｔＳＭＦ的Ｐｏｃｋｅｔ Ｇｕｉｄｅ系列出版物已经售出１０万多册；
——欧洲目前有约７万名ＩＴＳＭ认证专家，今后两年，这个数字有望增加一倍。
■国内现状
与国外特别是欧洲和北美地区如火如荼的发展状况相比，ＩＴ服务管理在我国还处于发展初期。下面我们根据ＩＴ服务管理价值链对ＩＴ服务管理在我国的发展状况作一分析，如图１所示。
从图１可以看出，当前我国ＩＴ服务管理领域呈现以下几个特点：
首先，对基本的ＩＴ服务管理理念的宣传和推广还很不够。我国市场上有关ＩＴ服务管理的中文出版物非常少，这给ＩＴ服务管理在我国的宣传和推广带来了很多困难。如果单靠几家服务厂商去推广的话，不但提高了整个市场的学习成本，更重要的是，速度太慢，难于加速市场的成长。
其次，成功案例少，而且有部分"伪案例"。推动ＩＴ服务管理发展的根本动力，是客户通过实施产生实际的效益。而我国的现状是，ＩＴ服务管理的发展主要依靠厂商推动，客户的需求还不强烈。造成这种情况的主要原因有三点：一是很多企业基本上还不知道有ＩＴ服务管理这回事，或者不能理解ＩＴ服务管理的含义和价值，所以根本谈不上要不要实施ＩＴＳＭ；二是有些厂商给客户实施的是传统的系统管理，并没有进行ＩＴ服务管理最核心的ＩＴ管理流程重组，却对外宣称实施了ＩＴ服务管理，一旦企业看清这点，就会反过来抵制ＩＴ服务管理，因为企业不会为了追求一些概念而付出更多的代价（费用、人力成本和其他资源）；三是成功案例少，缺少"现身说法"。结果是企业越不能看到成功案例，越不想实施，这样就越容易造成恶性循环。
第三，本土的力量还很弱小。观察图１所示的生态图不难发现，价值链的每一环，都有数家国外的ＩＴ企业占据着领导性的位置，比如ＩＢＭ公司，它在每一环都有很强的实力。国内企业扮演的只是追随者的角色，特别是越到价值链的上端，越难看到他们的身影，到标准这一环，则根本没有国内企业的参与。在"三流企业做产品，二流企业卖服务，一流企业定标准"这一ＩＴ行业的规律面前，我国企业仍处于一个极为不利的位置。
总体上来说，在ＩＴ服务管理领域，我国与国外存在着１０年以上的差距。鉴于目前的形势，中国ＩＴ治理论坛正在国内大力普及推广ＩＴ服务管理，我们也欢迎更多的有识之士加入进来。
APRIL
在日前ＡＭＴ组织的知识管理研讨会（北京会员站）上，"知识管理如何和具体业务相结合"的问题成为各位专家讨论的热点。笔者也多次遇到同样的问题，虽然很多情况下具体问题需要具体分析，但也还是有一些共性可依的：以知识的应用为重点和关注细节，就是知识管理需要遵循的两个重要原则。
很多组织的内部知识分布散乱而且不系统，由于对系统知识的稀缺，他们的知识管理活动往往会过分强调知识的积累和沉淀，而忽视应用。笔者一向反对"知识沉淀"的提法，将知识沉淀下来并不是什么好事。知识管理需要的是把分散在组织各处和成员头脑中的知识整理出来，然后促进知识在组织中流动，从而创造价值。知识积累固然重要，但应用才是根本。就与业务结合的问题来讲，以应用为本的知识管理给参与者的感觉是帮助参与者更好地完成本职工作，而以积累为本的知识管理却可能是给他们增加额外的工作。在不同的感觉下做事，效果当然也就高下立辨。做市场的员工，公司却安排他参加质量控制的培训，而这一切的原因只在于他必须在一年内接受ｎ小时的内部培训。这样做不仅没有实际意义，甚至会浪费员工的宝贵时间。有些以积累为主的知识管理方式，也正在犯类似的错误，认为业务和知识管理没有什么关系。而如果以应用为本，我想没有哪个老板会鼓励员工把知识用在非业务上面，而员工也可以在应用知识的过程中，体会到知识管理给自己工作带来的好处。
在计划经济的年代，各种行业协会的技术和经验交流、兄弟单位的互相取经等活动就已经很普遍，现在这样的活动也仍然存在，我们不妨将其称之为朴素的知识管理活动。现代意义上的知识管理，则是结合了ＩＴ、现代管理理论（如人力资源管理、知识资产）和市场竞争因素（企业竞争和个人竞争）而形成的一种不同以往的管理理念。由于个人理解角度的不同，也形成了一些不同的知识管理理论，但具体到实施上，各公司的基本思路和做法一般并无二致，无非就是知识库、知识社区、最佳实践、专家网络等等。而实施的效果却千差万别，甚至有成败之分。这其中有很大一部分因素就在于细节的管理。
很多朋友都看过网络上流传的有关上海地铁一二号线的一些细节差距的ＰＰＴ，几个看似很小的问题所带来的运营成本上的差异，却让人触目惊心。抛开例子本身对细节重要性的关注，我们看到的是知识管理对细节知识进行管理的重要性。对比一二号线路的设计，结构、电力、车辆调度等关键方面都没有问题，也就是说基本知识和关键知识都学到手了，可是为什么结果却产生了巨大的反差呢？因为细节知识在这个学习的过程中被忽视了。如地铁口的拐弯，看似简单，实际上却是和空调、通风、运营等多方面的知识紧密关联的。很多时候，知识管理要共享的经验、知识的价值都是通过细节体现出来的。笔者曾经工作过的设计院—— 一个典型的知识密集型组织，也存在这样的问题。一份设计方案在建筑、结构等重要专业方面肯定无懈可击，但在细节上却经常犯一些令人啼笑皆非的错误。尤其是新人，把电灯开关安到门后几乎是每个年轻人必犯的错误。而老工程师一般不会犯这种错误，这就是经验积累的结果。知识管理要把老工程师的经验转移到新人身上，细节是其中必不可少的组成部分。由此可见，知识管理不应该全是基本知识或者关键知识的管理，细节知识的管理同样重要。
关注细节的另一个方面，是知识管理活动中的细节。在基本思路和指导思想基本一致的情况下，细节能够决定知识管理的效果和成败。在Ｌ公司客户服务部门的知识管理中，有一项针对客户代表的很特殊的培训，对于如何选择关键词以便快速地从知识库中找到自己需要的知识，有些朋友可能觉得没有必要。我们认为不仅必要，而且应该做得更深入细致一些，比如安排特定的人随时指导客户代表的使用，客户代表找不到时可以由他代为搜索。只有这样，客户代表才能在知识库的初期使用过程中获得正面体验，才有兴趣进一步使用；否则，多次的负面体验就会使其失去继续使用知识库的兴趣，而知识库的使用频度直接决定着该部门知识管理的效果。知识库的设计更是充满了细节，在搜索引擎技术没有取得重大突破之前，在知识内容管理上的一些细节动作，可以使搜索的结果更加准确全面。比如，产品名称和产品型号必须同时出现在相关文档中，不能只用名称或型号代替。这样一个简单的规定就可以使只用名称搜索或只用型号搜索的用户得到所有相关文档，而不会漏掉某些重要的部分。这种准确和全面可以有效提高用户对知识库的满意度，谁还能说这样的细节不值得关注呢？
细说IT服务管理
（二） IT服务管理与企业信息化
■信息化的"冰面"
企业信息化实质上是将企业的生产过程、物料移动、事务处理、现金流动、客户交互等业务过程数字化，通过各种信息系统网络加工生成新的信息资源，提供给各层次的人们洞悉、观察各类动态业务中的一切信息，以做出有利于生产要素组合优化的决策，使企业资源合理配置，从而使企业能适应瞬息万变的市场经济竞争环境，求得最大的经济效益。
为了实现信息化，企业需要购买必要的硬件设备和组建网络，并运行一系列信息系统，如ＥＲＰ、ＣＲＭ和ＳＣＭ等管理系统以及ＣＡＤ、ＣＡＥ和ＣＡＭ等技术系统。企业利用这个ＩＴ基础架构来辅助或支撑业务运营。ＩＴ基础架构与企业业务之间的关系如图１所示。
我们把企业需要实现的各种目标看作大海的"彼岸"，为了达到"彼岸"，实现既定目标，企业必须在激烈竞争的商业环境（有时伴随着"飓风"和"海浪"）中进行一系列业务运营。为了确保业务稳定、可靠并快速、有效地开展，现代企业运用了多个信息系统进行辅助支撑。我们不妨把信息系统形容为业务运营这条船的"划桨"或"助推器"。而"划桨"和"助推器"是在水面以下，即水中工作的，在水面以上对船的推进只是其工作的结果。
显然，当信息系统的数量到达一定程度的时候，就会出现两个问题：一是如何管理、控制和维护这些系统，二是如何在资源有限的条件下协调这些系统以使它们"往一个方向使劲"。一旦没解决好这两个问题，就会产生另外两个问题：一是ＩＴ部门成了"救火队员"，而且往往吃力不讨好；二是业务部门"我选择，但我不快乐"，虽然公司不断进行大量ＩＴ投资，却不但感觉不到信息系统带来的效益，这些系统还经常出现各种问题，有时甚至还会影响自己的工作。
从上述分析可以看出，企业在信息化过程中，一方面试图利用信息系统实现更多功能，以支持业务运营，另一方面却不注重对信息系统本身的有效支持和维护。我们把这种现象称之为"信息化'冰面'"。由于存在这个"冰面"，信息系统不能充分发挥其应有的效用，加之信息系统本身也存在诸多问题，最终结果就像图１所示的一样，在信息系统和业务的相互跌跌撞撞之中，企业目标无法实现。
■IT服务管理作为"破冰船"
ＩＴ服务管理属于企业信息化的一部分，它的作用相当于"破冰船"，如图２所示。具体来说，ＩＴ服务管理在企业信息化中扮演着三个重要的角色。
首先，作为企业信息化过程中的"ＩＴ后勤保障部长"。ＩＴ服务管理的首要和基本的作用是将企业ＩＴ基础设施的管理方式由"粗放式"变为"集约式"。例如，它通过配置管理流程和配置管理数据库，将企业所有的或者超过一定价值的ＩＴ资产置于全面的监督和控制之下，及时掌握和了解这些ＩＴ资产的状态、出现过的问题、可能会出现哪些问题和存在的价值，以及它们满足业务需要的情况。通过变更管理和发布管理，确保这些ＩＴ资产的变动是可控的和可靠的。通过执行一系列服务管理流程，保证了ＩＴ基础架构及时适应和满足业务的需要。
其次，作为企业ＩＴ部门和业务部门之间的"客户经理"。通过实施ＩＴ服务管理，企业ＩＴ部门的一个重要变化是化被动管理为主动管理，或者说从被动提供ＩＴ支持的角色转变为主动提供ＩＴ服务的角色。ＩＴ部门设立统一的服务台（服务台是虚拟的"客户经理"），及时有效地响应客户的服务请求，并根据服务请求的性质，利用一套合理的机制将其分配给一线、二线和三线支持进行处理，然后进行相应的变更、配置和发布，最后，将处理客户请求过程中的重要信息和处理结果，以及得到的经验教训存入各类知识库。这个过程是以提供服务的形式进行的，ＩＴ部门必须更为关注客户的感受，根据客户的需求提供ＩＴ服务，同时收取相应的服务费。ＩＴ服务管理通过这套规范的流程，设立类似"客户经理"的角色，使提供端到端的ＩＴ服务成为可能。
最后，作为企业与第三方ＩＴ服务提供方之间的"仲裁员"。当企业部分或全部外包其ＩＴ服务时，需要一套方法来指导其处理与第三方ＩＴ服务提供方之间的关系，有效管理外包的服务。为此，ＩＴ服务管理将ＩＴ服务标准化和模块化，同时以ＩＴＩＬ和其它必要的标准和准则作为"国际公约"（当然ＩＴＩＬ是最重要的公约），将所外包的服务进行量化，然后双方签订服务级别协议（Ｓｅｒｖｉｃｅ Ｌｅｖｅｌ Ａｇｒｅｅｍｅｎｔ）详细规定双方的责权利，约束双方的行为，协调双方的不一致之处。在极端的情况下，双方甚至可以据此"法庭上见"。
在后续的连载中，我们将详细介绍这种方法。
（三） IT服务管理知识框架体系
我们在前文已经指出，ＩＴＩＬ是有关ＩＴ服务管理流程的最佳实践，事实上，经过近２０年的发展，以流程为主线，进行了全面的扩充，最终形成了如图１所示的框架。这个框架现在成为了事实上的ＩＴ服务管理知识框架体系。
下面我们先介绍ＩＴＩＬ的产生和发展以及ＩＴＩＬ的特点，然后再介绍图１中的各个模块。
■ITIL的产生和发展
利用ＩＴ服务管理提高业务水平这并不是什么新想法，甚至在ＩＴ服务出现的初期，ＩＴ服务管理这个概念就开始有人提出。但——收集、整理、文档化和维护服务管理最佳实践，并将其组织成一个合理而具有一定逻辑性的知识库——这个概念却是革命性的。
１９８０年代中期，英国政府部门发现其得到的ＩＴ服务质量不佳，于是要求当时的政府计算机和电信局（ＣＣＴＡ，后来并入英国政府商务部ＯＧＣ）启动一个项目对此进行调查，并开发一套有效的和可进行财务计量的ＩＴ资源使用方法，以供本国的政府部门和私有部门使用。同时，这种方法还应该是独立于厂商的，并且可适用于不同规模、不同技术和业务需求的组织。这个项目的最终成果是一套公开出版的ＩＴ管理指南，即本节所要讲的ＩＴＩＬ（Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ Ｉｎｆｒａｓｔｒｕｃｔｕｒｅ Ｌｉｂｒａｒｙ）。
这套指南中的第一本于１９８９年出版，之后其它的９本也陆续出版。这１０本指南分别说明了ＩＴ服务管理中的１０个核心流程。后来ＣＣＴＡ为了消除各指南间的重复和某些不一致之处，就将它们合编成《服务支持》（《Ｓｅｒｖｉｃｅ Ｓｕｐｐｏｒｔ》）和《服务提供》（《Ｓｅｒｖｉｃｅ Ｄｅｌｉｖｅｒｙ》）两本书。从２０００年开始，ＣＣＴＡ又组织有关力量对这两本书进行全面修订，同时对ＩＴＩＬ进行了较大的扩充和完善。
虽然ＩＴＩＬ当初只是为英国政府开发的，但是在１９９０年代初期，它很快就在欧洲其它国家和地区流行起来。特别是在荷兰，荷兰政府明确要求政府部门必须采用ＩＴＩＬ作为ＩＴ管理标准的时间比英国还早。到１９９０年代中期，ＩＴＩＬ成为了事实上的欧洲ＩＴ服务管理标准。１９９０年代后期，ＩＴＩＬ又被引入到美国、南非和澳大利亚等国家和地区。２００１年英国标准协会（ＢＳＩ）在国际ＩＴ服务管理论坛（ｉｔＳＭＦ）年会上正式发布了以ＩＴＩＬ为基础的ＩＴ服务管理英国国家标准ＢＳ１５０００。２００２年ＢＳ１５０００被提交给国际标准化组织（ＩＳＯ），申请成为ＩＴ服务管理国际标准。国际标准组织已接受这个申请，并为此设立了一个专门工作组。该标准有望在２００６年前后生效。可以说，ＩＴＩＬ已是事实上的国际ＩＴ服务管理标准。
■ITIL的特点
ＩＴＩＬ具有以下几个方面的显著特点：
□公共框架
ＩＴＩＬ是一个公共框架。这里有两层含义：
首先，公共开发。ＯＧＣ自己并没有编写每本指南，而是提名和选定其它组织和专家进行这项工作，同时组织世界各地的有关专家对这些原稿进行评审以保证其质量。ＯＧＣ担当组织和协调者的角色。
其次，公共使用。任何组织都可以免费使用ＩＴＩＬ，包括以ＩＴＩＬ为基础开发自己的服务管理方法论和方案、进行ＩＴＩＬ方面的培训和咨询，以及实际应用它进行ＩＴ服务管理。
□最佳实践框架
ＩＴＩＬ是根据实践而不是理论开发的：ＯＧＣ收集和分析各种组织解决服务管理问题方面的信息，找出那些对本部门和在英国政府部门中的客户有益的做法，最后形成了ＩＴＩＬ。
ＩＴＩＬ来源于实践，反过来它又用于指导实践。它列出了各个服务管理流程的"最佳"的目标、活动、输入和输出以及各个流程之间的关系，但并没有说明具体的日常运营活动。其重点是保证流程实现其应有的功能，并与其它流程相协调。至于具体怎样实现这些功能，组织可根据实际需要采取不同的方式。这有点近似于现在流行的"基于组件编程"思想：各个流程是相对独立的，实现某些特定的功能；流程之间及流程和业务之间的接口已根据业务和ＩＴ管理方面的需要事先设计好；可以方便地增加或放弃某个流程，同时其它流程还可继续保持运营。
此外，实施ＩＴＩＬ并不是需要组织重建其所有的ＩＴ管理部门和职能。ＩＴＩＬ提供了一个指导性框架，这个框架可以保留组织现有的ＩＴ管理方法和技术中的合理部分，同时增加必要的方法和技术，并且方便和加强了各种ＩＴ职能间的沟通和协调。
□事实上的国际标准
到１９９０年代中期，ＩＴＩＬ已被认为是世界ＩＴ服务管理领域的事实上的标准。自从ＩＴＩＬ出现后，其它公司和组织开发的ＩＴ管理"最佳实践"大部分都明确宣称其是遵循ＩＴＩＬ的，包括惠普公司的"ＩＴ服务管理参考模型"（Ｔｈｅ ＩＴ Ｓｅｒｖｉｃｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｒｅｆｅｒｅｎｃｅ Ｍｏｄｅｌ）和微软公司的"管理运营框架"（Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｏｐｅｒａｔｉｏｎｓ Ｆｒａｍｅｗｏｒｋ），以及ＩＢＭ的ＩＴ服务管理方法。ＩＢＭ在１９７０年代晚期开发了"ＩＴ流程模型（ＩＴ Ｐｒｏｃｅｓｓ Ｍｏｄｅｌ）"，后来又于１９８０年代初期将其系统管理原理总结发表为黄皮书—"信息系统管理系统"（Ａ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｓｙｓｔｅｍ ｆｏｒ Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ Ｓｙｓｔｅｍｓ）。ＩＴ流程模型连同黄皮书一起成为开发ＩＴＩＬ时的重要参考。但随着ＩＴＩＬ在全球的推广，现在ＩＢＭ公司在ＩＴ服务方面想尽办法和ＩＴＩＬ"套近乎"，包括积极参与ＩＴＩＬ的开发工作和行业发展，使管理软件Ｔｉｖｏｌｉ支持ＩＴＩＬ以及提供ＩＴＩＬ方面的培训、咨询和实施服务。
ＩＴＩＬ成为标准的意义在于，作为ＩＴ服务管理领域的共同语言和标准语法，各利益相关者包括客户、用户、ＩＴ员工、开发人员、供应商以及企业业务和ＩＴ方面的高层管理者，都可以利用它来进行沟通和讨论。而这一点对ＩＴ服务管理的成功是至关重要的。
□质量管理方法和标准
就目前而言，ＩＴ已成为许多业务流程必不可少的部分，它和业务流程形成了一个有机的整体，这对ＩＴ本身是件好事。但这种地位的提升同时意味着ＩＴ要承担更大的责任。一方面为了提高业务流程的质量和效率，ＩＴ必须满足业务流程不断变化的需求；另一方面，为了降低业务流程的运营成本，ＩＴ有关的成本也必须不断降低。可是，实际情况是ＩＴ在这两个方面都没有做出令人满意的回答。部分原因是ＩＴ部门自认为是公司的"特殊部门"，不能以常规对待它，往往从技术角度考虑问题，出现问题时往往是一句"这就是ＩＴ"便推掉了所有责任。业务部门因为不懂ＩＴ，即使感觉不对劲，也不知原因何在。
为了解决这种情况，ＩＴＩＬ贯彻质量思想，应用质量方法和标准来管理ＩＴ服务。服务提供流程制定服务级别协议、监督协议的执行并评价最终结果，服务提供流程根据服务协议提供服务。这整个过程关注的不仅仅是ＩＴ部门是否提供了某种服务，更重要的是ＩＴ部门是否提供了用户满意的服务，并且这个过程是符合成本效益原则的。通过ＩＴＩＬ，业务部门可以避免前面提到的尴尬局面，根据一套量化的质量指标，"理直气壮"地处理与ＩＴ部门之间的关系；ＩＴ部门也可以提高服务质量、降低服务成本、学习以前的经验并处理好和业务部门之间的关系。
此外，ＩＴＩＬ通过定义流程和最佳实践，可以让ＩＴ部门很容易通过ＩＳＯ９０００质量认证。
□形成了一个完整的产业
围绕ＩＴＩＬ已经形成了一个具有完整价值链的ＩＴ服务管理行业，这个行业包括出版、培训、咨询、认证、软件和行业组织等，如图２所示。
（1）ITIL出版物
根据作者的统计，到目前为止，世界范围内与ＩＴＩＬ直接相关的各种语言版本的正式出版物已不下１００种。这些出版物大致可以分为３类：第一类是ＩＴＩＬ核心出版物，主要指与ＩＴＩＬ的６个模块相对应的７本书（服务管理模块有《服务支持》和《服务提供》两本），以及详细说明ＩＴＩＬ各个方面的相关出版物（如项目管理ＰＲＩＮＣＥ２方面的）；第二类是与ＩＴＩＬ培训和认证有关的出版物（如《ＩＴＩＬ Ｒｅｖｉｓｉｏｎ ａｎｄ Ｅｘａｍｉｎａｔｉｏｎ Ａｉｄ》）；第三类是以ＩＴＩＬ为基础发展的各种ＩＴ管理方法方面的出版物（如《ＭＯＦ Ｐｏｃｋｅｔ Ｇｕｉｄｅ》）。
（2）行业组织
与ＩＴＩＬ紧密相关的行业组织有５个：英国商务部ＯＧＣ、英国标准协会ＢＳＩ、国际ＩＴ服务管理论坛ｉｔＳＭＦ以及ＥＸＩＮ和ＩＳＥＢ。
□OGC
ＩＴＩＬ最初是由英国计算机和电信中心（ＣＣＴＡ）开发的。２００１年４月ＣＣＴＡ并入英国商务部（ＯＧＣ），ＩＴＩＬ也因此转由ＯＧＣ所拥有。ＯＧＣ的目标是帮助英国公共部门改进它们的采购活动，通过有效应用ＩＴ和其它手段提高这些部门的服务水平。为此，ＯＧＣ在公共部门中推广了各种"最佳实践"（如项目管理、采购和ＩＴ服务管理）。这些最佳实践被整理成一系列指南，比如项目管理最佳实践被称之为ＰＲＩＮＣＥ２（ＰＲＩＮＣＥ２已成为欧洲项目管理事实上的标准）。
□BSI
ＢＳＩ（Ｂｒｉｔｉｓｈ Ｓｔａｎｄａｒｄ Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ）即英国标准协会，是世界标准领域一个非常活跃的组织，如ＩＳＯ９０００系列质量标准最初就是由ＢＳＩ提出的。ＢＳＩ以ＩＴＩＬ为基础，制定了ＩＴ服务管理标准ＢＳ１５０００。
□itSMF
ｉｔＳＭＦ全称Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ Ｓｅｒｖｉｃｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｆｏｒｕｍ，即（国际）ＩＴ服务管理论坛，成立于１９９１年，是一个世界性的非营利性质的组织，致力于发展和推动ＩＴ服务管理最佳实践标准和认证。ｉｔＳＭＦ现已成为世界ＩＴ服务管理领域唯一受到广泛认可的国际组织。已成立了包括英国、澳大利亚、奥地利、比利时、加拿大、德国、荷兰、美国、南非和瑞士在内的１５个国家分会。在这些有分会的国家和还没有成立分会的国家中，有１０００多家公司成为ｉｔＳＭＦ的公司成员。
ｉｔＳＭＦ提供包括ＩＴ服务专家、相关信息和文件在内的多种资源，帮助公司通过采用ＩＴ服务管理最佳实践，确定ＩＴ服务管理方面的问题，以期提供高质量、一致的ＩＴ服务目标。
□EXIN和ISEB
ＯＧＣ是ＩＴＩＬ的所有者，ｉｔＳＭＦ是世界ＩＴ服务管理用户组织，但它们并不具体负责ＩＴＩＬ的认证考试，而是将其授权给ＥＸＩＮ和 ＩＳＥＢ。ＥＸＩＮ 和ＩＳＥＢ是分别位于荷兰和英国的两个非营利性质的组织，其中后者负责英国及英联邦国家，前者负责其它国家和地区。
（3）认证
ＥＸＩＮ称ＩＴ服务管理方面的认证为"ＩＴＩＬ认证"，而ＩＳＥＢ称之为"ＩＴＳＭ认证"，实质上这两种叫法是一样的，因为ＩＴＳＭ认证的考试大纲是以ＩＴＩＬ为基础制定的，所以我们一般对这两种叫法不加区分。
ＩＴＳＭ认证分为三个层次：基础认证、实践者认证和经理认证。其中实践者认证是针对ＩＴＩＬ核心流程授予的，目前分为９种，分别是事故管理和服务台、问题管理、变更管理、配置管理、服务级别管理、可用性管理、能力管理、财务管理和安全管理。这些认证之间的关系如图３所示。
（4）培训
ＥＸＩＮ和ＩＳＥＢ并不负责具体的ＩＴＩＬ培训。虽然任何组织都可以提供ＩＴＳＭ培训，但只有得到ＥＸＩＮ或ＩＳＥＢ授权才有权组织ＩＴＳＭ认证考试。
ＥＸＩＮ 和ＩＳＥＢ建议参加各级认证考试的应试者在考试前先接受一定时期的培训。事实上，考虑到实施ＩＴＩＬ是一项实践性很强的专业工作，参加培训有利于真正理解ＩＴＩＬ，学习成功经验。
（5）咨询
在第一章中，我们把ＩＴ服务管理理解成ＩＴ管理的"ＥＲＰ解决方案"，ＩＴＩＬ就是这些方案的制定和实施标准。比如，实施ＥＲＰ之前，一般要重组业务流程，相应地，实施ＩＴＳＭ前，也应该先重组ＩＴ管理流程；实施ＥＲＰ时，涉及开发（或购买）和安装软件，相应地，实施ＩＴＳＭ时也涉及ＩＴＳＭ软件，有时候这些软件相当庞大和复杂。这些过程最好由有经验的专业人员参与，提供咨询服务。
（6）软件
同时，作为ＩＴ管理的"ＥＲＰ解决方案"，ＩＴ服务管理的运营必然需要相应软件的支持。虽然全球目前还没有哪个软件宣称完全是为ＩＴＩＬ定做的，但许多软件都或多或少实现了ＩＴＩＬ的部分功能，比如惠普公司的ＯｐｅｎＶｉｅｗ、ＩＢＭ公司的Ｔｉｖｏｌｉ。为此，全球ＩＴＩＬ服务领域领导公司Ｐｉｎｋ Ｅｌｅｐｈａｎｔ推出受到业界广泛认可的ＰｉｎｋＶｅｒｉｆｙ认证，对各种软件所实现ＩＴＩＬ各流程功能的情况进行测试和证明，目前已经有包括ＣＡ和惠普在内的多家公司通过了该认证。
四）构建企业的IT服务管理体系：ESM方法论
越来越多的企业希望参考ＩＴＩＬ来建立自身的ＩＴ服务管理体系，ＩＴＩＬ本身的理论性和框架性影响了企业是否直接使用这一标准。这种理论和实践间的差距，需要相关厂商以可操作的方式帮助企业跨越。ＣＡ公司认为ＥＳＭ方法论及其包含的各项工具和流程是快速、有效并且低风险地建设符合ＩＴＩＬ规范的ＩＴ服务管理系统的最佳实践方法。
本文阐述了这种差距的存在，并将介绍如何利用ＥＳＭ来建设与ＩＴＩＬ相容的ＩＴ服务管理体系。
■ITIL的现实与差距
当今ＩＴ环境日趋复杂，业务系统对于ＩＴ的依赖越来越强，因而管理和保护这些计算设施的任务变得日益紧迫。企业开始使用各种标准的最佳实践，这些最佳实践提供了已被行业证明的方法来管理ＩＴ系统，并使得ＩＴ服务管理的流程标准化。在这个领域中，ＩＴＩＬ无疑是最为广泛接受和认同的标准。
当然，ＩＴＩＬ是一些指导性的标准，而并非"法定"的流程，企业需要依据它们调整自身的流程以符合特定的业务需求。也就是说，企业很难通过ＩＴＩＬ的文档直接部署和实施符合ＩＴＩＬ规范的服务管理。在ＩＴＩＬ的理论和企业的具体实践中存在的差距主要表现在：
ＩＴＩＬ是理论性、框架性的，而企业需要的是可操作的具体方法，如具体的制度、流程、员工的岗位手册、职位描述、管理工具等等。
ＩＴＩＬ指明了"Ｗｈａｔ"的问题，即完备的ＩＴ服务管理是怎么样的，但没有回答"Ｈｏｗ"的问题，即企业如何一步步地实现ＩＴＩＬ。
可以发现，在ＩＴＩＬ的具体实践中，需要有一套良好的方法论来弥补理论与实践之间的差距。ＣＡ在长期的ＩＴＩＬ实践中形成的方法论就是ＥＳＭ（Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ Ｓｙｓｔｅｍ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）。
我们可以用消费者购买房屋的案例来了解ＩＴＩＬ与企业实践的差距，以及ＥＳＭ如何解决这个差距：
■ESM方法论介绍
ＥＳＭ是ＣＡ公司在长期的实践中形成的一套方法论，其中包括了：
⑴ＥＳＭ实施流程；
⑵标准的工具库：
●管理目标界定工具（就绪度测定工具）。
●ＰＰＴ原则（Ｐｅｏｐｌｅ－ＰｏｌｉｃｙＰｒｏｃｅｓｓ－Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ）。
●传统工具（ＩｎｔｅｒｖｉｅｗＳｕｒｖｅｙＤｏｃｕｍｅｎｔ Ａｕｄｉｔ）。
●专有工具（ｅＩｎｔｅｒｖｉｅｗｅＡｓｓｅｓｓｍｅｎｔ）。
1.ESM实施流程
ＣＡ公司ＩＴＩＬ的ＥＳＭ建设方法论通常分为５个阶段、１２个步骤来帮助企业建设ＩＴ服务管理体系，如附图１所示。
⑴管理战略。帮助企业管理层设定实施ＩＴＩＬ的整体战略，明确管理层对于ＩＴ服务管理的承诺。交付总体管理战略和明确管理目标建设的优先等级。
⑵组织架构。企业现有ＩＴ服务组织现状调研、差距分析；参照最佳实践与标准，提出组织架构的调整意见、明确人员岗位职责。交付各类岗位描述、岗位手册、组织架构图设计等。
⑶管理制度与流程。依据最佳实践与标准，分析、调整及补充当前ＩＴ服务的管理制度与流程。交付各类符合ＩＴＩＬ规范的管理制度，并对已明确为优先建设的管理目标交付实施细则。
⑷考核体系。建立ＩＴ服务管理的考核体系，设计关键考核指标和考核流程。
⑸流程管理平台规划。根据前几步设计的组织架构和管理制度，选择、设计并定制相应的技术工具，实现整体的ＩＴ服务管理系统。
在整个ＥＳＭ实施的不同阶段，均会使用到不同的工具，这些工具部分是在整体管理战略设定时使用，而其他则可能贯穿实施的全程。对于管理工具的灵活使用，也正是ＥＳＭ方法论的重要特点之一。
2.标准的工具库
⑴管理目标界定工具
企业在实践ＩＴＩＬ时经常面临的问题是目标与资源之间的矛盾。企业往往无法穷尽自身的管理目标，其次无法了解自身最紧迫的管理需求，从而无法将有限的资源投入到最需要解决的问题上。
ＣＡ公司ＥＳＭ方法论中的管理目标界定工具和就绪度调查工具，就是解决上述两个问题的重要工具。
A.管理目标界定工具
ＥＳＭ技术概念模型如附图２所示：
●数据维。数据维度是指在定义的体系结构中由所有应用软件所使用的公用服务的集合。它描述了用以定义数据是如何被存储、管理、访问和维护的一系列服务、结构、过程及规则。
●公共基础架构。公共基础架构维是指所有公共被管对象的存储库，例如构成整个交通银行系统的物理部件（硬件）和软件部件（代理，操作系统和应用程序）。
●规范维。规范维度是指所有由体系结构支持的可能的规范的总和。在系统管理中，它包括了如作业、安全及网络管理等规范。这些规范利用数据维度所提供的服务，并与公共基础架构一样在数据维上形成层次。
●上下文关系。每个规范都是分开描述的，然而它们之间的关系的识别及定义也非常重要。这一部分主要定义这些关系。为便于定义，我们将这些规范分成具有一定管理性的组。
表格２是我们从前一个立方体被分割后根据上下文关系得到的４个管理大项、２７个管理子项。这２７个管理子项是ＩＴＩＬ的管理项目的元素。不是每个企业都需要这２７个管理子项，但是，我们把它们都列出来，以免遗漏。
B.就绪度测定工具
针对上述界定的２７项管理目标，ＣＡ均有就绪度测定工具。就绪度测定工具从制度流程、人员和技术工具三个方面出发，调查、分析企业在每一管理目标方面的现状，重要程度和差距。与上述管理目标界定工具配合使用，可以帮助企业遍历其管理目标，并能够清晰地了解其最需要改进的领域。
⑵PPT原则
Ｐｅｏｐｌｅ，ＰｏｌｉｃｙＰｒｏｃｅｓｓ和Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ代表了ＩＴ服务管理中三个基本成员要素：人、流程和技术。
ＩＴＩＬ 往往更多从管理的流程入手，较多地考虑流程的规范性。同时，传统的ＩＴ服务管理又通常只重视技术解决方案，而忽视了企业中另外两项重要的因素——流程与人员。
ＣＡ公司认为，在一个完善的企业ＩＴ服务管理制度中，流程、人员和技术三者是不可或缺的。三者的全面考虑和紧密集成才是有效的、可操作的ＩＴＩＬ实践。所以，在ＩＴＩＬ的实践中，不论是管理战略的高度，还是一个细节步骤的设计，均需坚持ＰＰＴ原则。
如附图３所示， 整个企业的管理战略决定ＩＴ的管理制度和管理流程；而流程决定企业需要采用的技术工具，并决定相应的人员和组织架构要求；同时技术工具对于人员方面也有相应的要求，一定程度上也决定着对于人员与组织的要求。（见图3）
⑶传统工具
A.问卷调查（Survey）
为了收集相关信息，ＣＡ顾问将根据系统管理和规划开发一个调查表（或直接使用就绪度调查问卷表）。调查表将会被分发到设计和支持ＩＴ系统的技术和非技术人员。调查表也可以在客户拜访和面谈期间被使用。
B.面对面交谈（Interview）
与ＩＴ系统支持和管理人员面谈，能较好地帮助ＣＡ顾问收集有用信息（例如，当前系统如何被操作和管理，当前的管理流程和岗位职责）。客户现场拜访也可以使ＣＡ顾问观察、搜集关于制度、流程、组织、技术工具等信息，取得各方面的第一手资料。对于仍处于开发阶段的系统， 客户现场拜访可使ＣＡ顾问有机会评估即将运行的ＩＴ系统的管理方式。
C.文档审核
政策文件（例如法律法规、行业指导文件、管理层指令），系统文档（例如系统用户手册、系统管理员手册、系统设计和需求文档、开发文档），与管理相关的文档（例如以前的管理咨询报告、企业质量审计报告、各项管理制度、流程、员工手册、组织架构图等）能为管理制度和流程优化、组织架构调整提供信息。
⑷专有工具
A.eInterview
ｅＩｎｔｅｒｖｉｅｗ是基于互联网的、自动化的需求分析和差距分析的工具。它分为３个层次，以全面分析从公司管理层一直到ＩＴ支持部门，以及最终用户对于ＩＴ服务管理各个层面的认识和需求，了解在各个层次上的现状和需求，分析ＩＴ系统中各种差距的重要程度，帮助ＣＡ顾问和客户的管理层决定管理战略和技术策略。
ｅＩｎｔｅｒｖｉｅｗ是由各层次的调查问卷及相应的分析工具构成，如附图４所示：
B.eAssessment
ｅＡｓｓｅｓｓｍｅｎｔ是一种结构化的方法，它利用企业内各个层次人员对于多份ｅＩｎｔｅｒｖｉｅｗ的问卷的结果，帮助企业全面了解当前ＩＴ环境对于支持业务流程的有效性。
简单地说，ｅＡｓｓｅｓｓｍｅｎｔ使用ｅＩｎｔｅｒｖｉｅｗ的结果数据，配合ＣＡ公司全球的知识库，ＣＡ顾问将会向客户提交一份全面的分析报告。ｅＡｓｓｅｓｓｍｅｎｔ 报告的内容主要包括：
●识别ＩＴ环境中可以改进的方面，也就是当前ＩＴ服务管理实践与业界最佳实践之间存在的差距。
●对于流程的改进提供建议。
●对于需要改进的各方面排出优先等级，并在企业内寻求共识。
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