计划扩展一家设计公司并不象其他行业扩展业务一样。“高度”公司已经找到了将公司从对客户依赖转变为独立自主的办法，与客户建立互相依赖的合作关系。
始建于美国波士顿的“高度”产品咨询公司在不到十年的时间里，从一个只有两名管理人员和一名雇工，挤在马萨诸塞州剑桥市一间干洗店里办公的小公司发展成了一个已有二十九名员工，业务兴盛的大公司。 现在正在建设第三家分公司， 环境舒适、优雅，比邻哈佛大学， 是设计工作的理想场所。由于2001年的经济衰退，高度公司已减员到十五人，但是他们的领导团队却以前所未闻的效率运做着公司。
高度公司现在成为了一家具有企业核心竞争力的公司。团队成员乐于管理公司的各项事务。有效的保存资源，只把精力放在那些最重要的计划和客户关系上。公司创始人兼CEO布莱恩•马特成功地使他的公司从二十一世纪初看似已陷入绝望的境地发展到现在一片生机勃勃的景象。意识到未来市场扩展的潜力，马特重组了他的团队，增加了市场分析和销售部。在职业业务发展人士的协助下，马特继续领导他的公司。新的部门投入运营，并将非设计者定位为关键的客户，这在产品咨询业是非常罕见的。马特认为设计公司应该重新考虑怎样定位市场，并思考业务战略和专业职责的关系，使公司得到扩展。
与许多人相同的过去
早在成立高度公司以前, 马特成功地运转了自己的建筑业务和T恤衫设计企业。在他就学于哈佛大学和罗切斯特工学院的暑假期间，他与双胞胎兄弟在老家纽约市的Schenectady经营了一个自己设计并拥有的迷你高尔夫球场和快餐店。后来, 他进入了 Design Continuum公司, 在这里他呆了相当长的时间，向内行学习业务知识以便今后开展自己的事业。然而，当他建立了他的第一个公司- Wave DesignWorks后,他很快意识到开展自己的事业还为时尚早。在他想成功实现拥有自己的设计公司这一抱负前，他还需学习很多有关设计业务的事儿。马特把他的公司与Herbst LaZar Bell's （HLB公司）进行了合并，在那儿，他成了合伙人并任职副总裁。 1993年一月，他离开了HLB ，与艾尔•伯共同创立了高度公司。 他的意图很简单，就是要建立一个工作出色的知名公司。为了完成这个目标，他说有四条指导原则直到今天规范着他研发产品，运做业务。
这就是：站出来，说真话，预想要实际，结果要公开。马特的这些原则为他们迎来了第一个客户——达沃尔医药制品公司。
在马特和他的高度公司之前，一直是HLB在为达沃尔医药制品公司服务。在达沃尔医药制品公司的官员听说他是从HLB离开自己创建公司后，尽管马特一再尝试劝说他们与HLB续约，他们仍坚持要与马特合作。马特担心这样做会给公司带来不好的声誉，但达沃尔认为不该有这样的怜悯之心，于是高度公司决定抓住这个发展的机会。HLB也很清楚这会给高度公司带来他们急需的收入。高度公司进行这个项目一年后，符号技术公司（据马特讲，这家今天已经超过15亿美圆资产的公司，在1994年只有大约3亿美圆资产）雇佣他们来制定公司的设计语言，并为公司的各种产品确定工程原则。这是一家新公司所渴望得到的工作，高度公司白手起家，交付给客户他们想要的结果。不过更有趣的可能是高度公司赢得这份工作的方式。
不同寻常的工作方式
一位符号公司的人联系马特希望他能为符号公司推荐一位设计部门的主管。马特推荐了一位与他长期共事的人，此人成为新主管后，便表露出想与高度公司再次合作的愿望。马特发现公开分享信息是与其他公司建立合作与信任的一个好办法。同时也扩大了他与工作人员和工业公司联系、业务合作的网络。这种软推销策略在90年代繁荣时期为高度公司创造了有效的业绩。马特保持与客户频繁联系为公司带来了90%的业务。“余下的10%，”马特说，“留给其他希望得到机会的公司了。”
随着持续地与他的客户和工业伙伴交流，（马特认为这是最为简单的运作方式）马特不断投入额外努力使公司不同于其他竞争者。马特坚信了解并记得客户个人爱好的重要性要大于对其企业其他相关工作业务的了解。在客户过生日时，他寄上一张贺卡；打电话时，他会与客户聊些家里的事，聊些感兴趣的话题，像棒球、业界新闻或时事什么的。马特说，这是一种技巧。今天的商业中太缺少这个了。让马特感到惊讶的是，许多设计不看报纸，不参加体育运动，不关心世界上或他们自己生活圈子里发生的时事。“他们觉得我奇怪，”马特说，“因为我老是谈论棒球…然而他们也会看些书…他们只会看设计杂志、时髦商业杂志或者商业周刊。（因为它的IDEA设计奖）我确信我看这些书，我只不过把它平衡地分配在我的生活中。”
马特认为那些自我抑制，不善交际的行为最终会遏制公司的竞争力。团队关键成员通常不能与客户发展非正式的交往，因为他们缺乏商务工作的词汇和大众通常感兴趣的语言。因而构成了非工作关系的会谈。这种会谈以及缺乏对这种会谈控制的能力所产生的结果不是成功便是失败。客户也许不是设计人员，与设计不沾边，但他们有项目，他们需要一个设计团队。他们通常想雇佣那些能够有些交往的人，不是朋友，而是能够一起工作的伙伴。具有与客户建立非正式交往，建立牢固信任的技巧不是不必要的困难过程。马特鼓励他的员工去讲学、演讲、出版著作，去参加学生讨论、接触优秀的顾问，去加入相关的组织。简言之，走出去了解设计以外的事。与客户进行非正式交流的能力是产生新工作的重要手段。
马特坚信他的资深员工与客户形成了非正式关系，员工建立起了一条与客户接近的通道，以便获得对方公司的新项目。这种友谊能帮助一家公司运筹帷幄，决胜千里。这样，高度公司的客户成为了他们编外的销售力量。“你要想把工作做好，”马特说，“就要保持与客户联系，他们会为你做销售工作。”与拥有多部门的公司保持联系，他们会把你介绍推荐给公司内其他部门的重要决策人。同时也会把你介绍推荐给其他合作公司。
这种方法用最小的努力带来了大量重要的工作。合作的客户包括：Raytheon, Tyco, Honeywell, Oster, Vicks, Lego, Herman Miller, Crayola, Kensington, Polaroid, 3M, Brita, Hasbro, TRW,
Tupperware, Sunbeam, Motorola, Bose, Fisher-Price, Gillette, Ericsson, HP/Compaq, Microsoft, Sun Microsystems等等。
与众多受人尊敬的大客户保持合作提高了公司的声望。这种关系也使公司得到了推广的机会，这些机会是其他小公司所无法提供的。这种推广使公司获得了二十项IDEA奖和许多国际设计、工程认可。最近，公司为DeWalt设计的Worksite Radio获得了IDSA/BusinessWeek Catalyst奖，同时为Nike设计的High-Performance Golf Tee concepts.也获得了IDEA奖。
早期的发展之路
在20世纪90年代，马特开始一个工作项目时，他只是接触这个公司，用他自己的方法通过其部门间的内部的推荐、关系网络进入。当他要从事工具设计时，他接近Black & Decker公司，进行适当的联系、接触，直到他们邀请他。很快马特的介绍吸引了公司的官员，得到了一份试约。B&D公司对高度公司的工作感到满意便把B&D其他五个分公司的项目交给马特。分公司又把他推荐给其他内部分公司。这是十年前的事，这种关系至今良好。马特说：“我们接近少数能不断为我们带来生意的大客户要胜于同一次性高回报的客户合作。我们的保留率在90%左右。一般来说，一个成熟的客户关系要有七年，不过我们与一些客户的关系持续了十一年。”
高度公司的成功取决于他们信奉“用于价值”的原则。马特认为把自己手中的牌打出去是与对方建立良好关系的最好办法。马特说过尽量往远走才能知道你到底需要走多远。他认为“用于价值”有三个部分：首先，要做到使公司更具竞争力。比如象其他公司那样设立工程部，不能落于人后；其次，要排除潜在的消极因素。为客户提供方便的停车位，友好的办公环境，为他们提供食宿、运输服务；再次，也是最重要的一点，一些小事会引起客户的好感，不论它是否与产品设计有关。让公司的接待员在客户会议上送上自制的点心并记住每个客户的口味。这样的服务换来了客户对公司的信赖。马特记得在90年代，当时限制公司发展的最大因素是公司虽然雇佣了优秀的员工，但他们不懂得销售。但是他说，现在的运作大不同了，公司不能只停留在过去。
面对充满挑战的环境
21世纪初全球经济衰退，削弱了全球商业。高度公司相映地放慢了工作日程。“2001年以前”马特说，“大约80%的机会，由当面接触变成了远距离会谈。在经济疲软的状况下，我们仍设法保住50%的项目。”在这种情形下要变得更聪明才能生存下来。由于工作量减少，高度公司进行了减员，由29人变为15人。只留下重要职员来维持公司运转。员工们保留资源，节省开支，寻找新项目。经济好转后，员工需要培训，许多员工去外面学习，但大部分只保留了25%的培训成果。现在公司只在最需要的时候派一名员工去培训，他回来后在对其他员工进行培训。这个员工所保留的培训成果要高的多。
更有效工作的其他好处也一样明显。公司的高度组织，节约分配所需，这包括设备和电脑的循环。不会仅仅因为好看而去买一台新电脑，只在十分必要使购买新设备。在各个环节上都如此，也包括招聘新员工。马特说只招募公司急需的人才。
成长发展
2001年后的经济状况改变了高度公司的文化。公司比前些年花费更多精力寻找新项目，保持工作进展。在2003年早期，马特觉得身上的工作太多了，他努力工作使他感到疲惫。他明白没有适当的帮助，他将筋疲力尽。更重要的是，他知道他负责了太多的主要业务活动，使公司失去它的最大的发展潜能。他开始寻找一个能支持他，帮他分担销售责任的人，并帮助公司上市。2003年中期，他觉得找到了合适的人选。但让他很失望的是这种关系不到一个月就结束了。马特解释说缺乏合适的动机。他在几个月里开始再次寻找、会见原来的候选人。
马特认为理想的候选人，应该是一个设计师或工程师，能与客户交谈，联系与高度公司工作有关的其他公司，并且熟悉工业业务交易。但是马特没有找到合适的人选。据马特讲，全美国可能有二十来位这样的复合型人才。于是马特改变计划寻找一个业界以外的职业销售人员。需要有产品咨询方面的知识，懂得怎样耐心地同客户交流有关设计的问题。他找来几位曾面试过的人，并对一个叫丹• 罗谢尔的人很感兴趣。他有市场和金融的双学位，并在声望极高的专门培养国际企业人才的波士顿巴布森学院获得了MBA。他还有销售软件和技术产品方面经验，希望能在产品设计研发业发展。于是他在众人中脱颖而出。
早期的发展之路
在20世纪90年代，马特开始一个工作项目时，他只是接触这个公司，用他自己的方法通过其部门间的内部的推荐、关系网络进入。当他要从事工具设计时，他接近Black & Decker公司，进行适当的联系、接触，直到他们邀请他。很快马特的介绍吸引了公司的官员，得到了一份试约。B&D公司对高度公司的工作感到满意便把B&D其他五个分公司的项目交给马特。分公司又把他推荐给其他内部分公司。这是十年前的事，这种关系至今良好。马特说：“我们接近少数能不断为我们带来生意的大客户要胜于同一次性高回报的客户合作。我们的保留率在90%左右。一般来说，一个成熟的客户关系要有七年，不过我们与一些客户的关系持续了十一年。”
高度公司的成功取决于他们信奉“用于价值”的原则。马特认为把自己手中的牌打出去是与对方建立良好关系的最好办法。马特说过尽量往远走才能知道你到底需要走多远。他认为“用于价值”有三个部分：首先，要做到使公司更具竞争力。比如象其他公司那样设立工程部，不能落于人后；其次，要排除潜在的消极因素。为客户提供方便的停车位，友好的办公环境，为他们提供食宿、运输服务；再次，也是最重要的一点，一些小事会引起客户的好感，不论它是否与产品设计有关。让公司的接待员在客户会议上送上自制的点心并记住每个客户的口味。这样的服务换来了客户对公司的信赖。马特记得在90年代，当时限制公司发展的最大因素是公司虽然雇佣了优秀的员工，但他们不懂得销售。但是他说，现在的运作大不同了，公司不能只停留在过去。
面对充满挑战的环境
21世纪初全球经济衰退，削弱了全球商业。高度公司相映地放慢了工作日程。“2001年以前”马特说，“大约80%的机会，由当面接触变成了远距离会谈。在经济疲软的状况下，我们仍设法保住50%的项目。”在这种情形下要变得更聪明才能生存下来。由于工作量减少，高度公司进行了减员，由29人变为15人。只留下重要职员来维持公司运转。员工们保留资源，节省开支，寻找新项目。经济好转后，员工需要培训，许多员工去外面学习，但大部分只保留了25%的培训成果。现在公司只在最需要的时候派一名员工去培训，他回来后在对其他员工进行培训。这个员工所保留的培训成果要高的多。
更有效工作的其他好处也一样明显。公司的高度组织，节约分配所需，这包括设备和电脑的循环。不会仅仅因为好看而去买一台新电脑，只在十分必要使购买新设备。在各个环节上都如此，也包括招聘新员工。马特说只招募公司急需的人才。
成长发展
2001年后的经济状况改变了高度公司的文化。公司比前些年花费更多精力寻找新项目，保持工作进展。在2003年早期，马特觉得身上的工作太多了，他努力工作使他感到疲惫。他明白没有适当的帮助，他将筋疲力尽。更重要的是，他知道他负责了太多的主要业务活动，使公司失去它的最大的发展潜能。他开始寻找一个能支持他，帮他分担销售责任的人，并帮助公司上市。2003年中期，他觉得找到了合适的人选。但让他很失望的是这种关系不到一个月就结束了。马特解释说缺乏合适的动机。他在几个月里开始再次寻找、会见原来的候选人。
马特认为理想的候选人，应该是一个设计师或工程师，能与客户交谈，联系与高度公司工作有关的其他公司，并且熟悉工业业务交易。但是马特没有找到合适的人选。据马特讲，全美国可能有二十来位这样的复合型人才。于是马特改变计划寻找一个业界以外的职业销售人员。需要有产品咨询方面的知识，懂得怎样耐心地同客户交流有关设计的问题。他找来几位曾面试过的人，并对一个叫丹• 罗谢尔的人很感兴趣。他有市场和金融的双学位，并在声望极高的专门培养国际企业人才的波士顿巴布森学院获得了MBA。他还有销售软件和技术产品方面经验，希望能在产品设计研发业发展。于是他在众人中脱颖而出。
锻炼新人才
马特说罗谢尔是一个精力旺盛，自律的优秀销售人才。他的态度、沟通能力和积极有力的自我介绍吸引了高度公司。罗谢尔看起来并不完全是一个销售人员。“我们这行是不讨好的”马特说，“当你认为某人是个销售员，尽管他可能是这世界上最好的人，也会遇到障碍，会被看作和二手车推销员一样。”在罗谢尔被选中的六个月里，他和马特一起开发市场空间，营销高度公司。在马特挑选行销人员时，他认为这个职位的职责是能引导生产，与潜在的客户联系，撰写计划，完成交易；能够与马特一起建立、巩固同新、老及潜在客户的关系。经过许多测后，马特觉得罗谢尔需要时间进一步了解业内的知识。首先从他的长处：与潜在的客户联系，引导生产开始。
马特希望在今后两年里罗谢尔能独自挑起一摊事务。马特和他的同事帮助罗谢尔学习设计方面的术语，设计计划和设计过程，培养他同客户耐心交谈的能力。马特把工程师比喻为狗，他们不关心周围的环境怎样，他们在哪儿工作，坐在哪儿；你用报纸卷起来打他的鼻子他仍会跑回来，仍旧爱你。他还把设计师比喻为猫，他们爱你如果他们高兴；觉得箱子不合适就会把尿撒在沙发上；别碰他，他也不想有别的猫在这儿，这儿是他的地盘。一般的销售人员不懂这些，工程师和设计师也不能理解，他们没受过这方面训练。
突破界限
得到这个职位，罗谢尔发现产品咨询业是个结构紧密的圈子。是对传统销售职业的巨大挑战。他发现这个行业中最大的不足是那些销售人员接受的都是传统销售业务的教育。这种联系上的不足，促使罗谢尔必须找到能把商业术语变为设计业也能理解的语言的方法。“这个行业不很欣赏那些专业从事商业的人，不论他们是否有技术方面的背景。”罗谢尔说。他发现他的一些个人爱好，如组装汽车、修理电视能帮助他适应同设计师和工程师一起工作。“马特不同于这个行业里的其他人。他懂得怎样运转、开展业务。他很有经验，有头脑，知道如何去为他的客户服务。不是在设计本身，而是在对客户的服务，满足他们的需求。这种销售是去联系那些需要产品咨询公司提供帮助的客户。公司要开展业务，增加业务，任务是要寻找有项目需要完成，而且有资金的客户。设计公司不是在销售艺术，设计师们往往坚信他们是在销售艺术。他们销售他们的能力来完成任务，解决问题。他们是解决问题的人。”
罗谢尔相信经营销售和市场的最大挑战是他们缺少正规的商业训练。“这适合任何一家设计公司的老板”他解释道，“尽可能地向受过专业训练的人学习。不能只在做生意中学习，象获得经验一样，要有专业的训练来避免犯错误。这就是为什么多数设计公司规模很小，因为他们没有必要的训练来制定战略帮助他们发展。”成功销售的秘密不能精确到一件极小的事上，它受多种因素影响：关系、服务、产品、经验、公司的位置、团队的能力等等。“任何一个因素都不能独立的完成交易。这不只是关系好坏的事儿，事实是你的客户有许多朋友，他们要的是一个能在限定时间内完成任务，能拿出预算，确保质量的公司，这听上去很困难，但就是这么回事儿。”
迫使高度公司修补组织结构，聘请专业销售人员加入核心团队的原因是他们要挑战许多公司遇到的“十年过度”问题。这是一个公司回顾发展，展望未来，考虑发展，制定长期计划的结合点。十年时间应该意识到那些被动的，口头的市场策略是不稳定的，尽管它目前能带来大量工作。市场是不可预知的，战略应该考虑得更长远。在高度公司，马特在种种挑战面前，信奉他的价值、指导原则，以此为基础建设他的公司，发展销售市场。现在这支有经验的业务发展团队成为了强大的领导、项目策划力量。马特说，也许最能体现设计公司对扩张业务，开发市场、销售的需要这一特点的，就是史蒂芬•卡维的：高效人士的七种习惯。最关键的第一条就是：磨快锯条。他鼓励我们由对他人的依赖转变到依靠自己的运作，形成一个与合作伙伴共同工作，共同繁荣，互相依赖的网络。对马特来说，这意味着能选择适合公司的客户，加强公司的能力，也激励着每个团队成员变得更强大，更聪明。
始建于美国波士顿的“高度”产品咨询公司在不到十年的时间里，从一个只有两名管理人员和一名雇工，挤在马萨诸塞州剑桥市一间干洗店里办公的小公司发展成了一个已有二十九名员工，业务兴盛的大公司。 现在正在建设第三家分公司， 环境舒适、优雅，比邻哈佛大学， 是设计工作的理想场所。由于2001年的经济衰退，高度公司已减员到十五人，但是他们的领导团队却以前所未闻的效率运做着公司。
高度公司现在成为了一家具有企业核心竞争力的公司。团队成员乐于管理公司的各项事务。有效的保存资源，只把精力放在那些最重要的计划和客户关系上。公司创始人兼CEO布莱恩•马特成功地使他的公司从二十一世纪初看似已陷入绝望的境地发展到现在一片生机勃勃的景象。意识到未来市场扩展的潜力，马特重组了他的团队，增加了市场分析和销售部。在职业业务发展人士的协助下，马特继续领导他的公司。新的部门投入运营，并将非设计者定位为关键的客户，这在产品咨询业是非常罕见的。马特认为设计公司应该重新考虑怎样定位市场，并思考业务战略和专业职责的关系，使公司得到扩展。
与许多人相同的过去
早在成立高度公司以前, 马特成功地运转了自己的建筑业务和T恤衫设计企业。在他就学于哈佛大学和罗切斯特工学院的暑假期间，他与双胞胎兄弟在老家纽约市的Schenectady经营了一个自己设计并拥有的迷你高尔夫球场和快餐店。后来, 他进入了 Design Continuum公司, 在这里他呆了相当长的时间，向内行学习业务知识以便今后开展自己的事业。然而，当他建立了他的第一个公司- Wave DesignWorks后,他很快意识到开展自己的事业还为时尚早。在他想成功实现拥有自己的设计公司这一抱负前，他还需学习很多有关设计业务的事儿。马特把他的公司与Herbst LaZar Bell's （HLB公司）进行了合并，在那儿，他成了合伙人并任职副总裁。 1993年一月，他离开了HLB ，与艾尔•伯共同创立了高度公司。 他的意图很简单，就是要建立一个工作出色的知名公司。为了完成这个目标，他说有四条指导原则直到今天规范着他研发产品，运做业务。
这就是：站出来，说真话，预想要实际，结果要公开。马特的这些原则为他们迎来了第一个客户——达沃尔医药制品公司。
在马特和他的高度公司之前，一直是HLB在为达沃尔医药制品公司服务。在达沃尔医药制品公司的官员听说他是从HLB离开自己创建公司后，尽管马特一再尝试劝说他们与HLB续约，他们仍坚持要与马特合作。马特担心这样做会给公司带来不好的声誉，但达沃尔认为不该有这样的怜悯之心，于是高度公司决定抓住这个发展的机会。HLB也很清楚这会给高度公司带来他们急需的收入。高度公司进行这个项目一年后，符号技术公司（据马特讲，这家今天已经超过15亿美圆资产的公司，在1994年只有大约3亿美圆资产）雇佣他们来制定公司的设计语言，并为公司的各种产品确定工程原则。这是一家新公司所渴望得到的工作，高度公司白手起家，交付给客户他们想要的结果。不过更有趣的可能是高度公司赢得这份工作的方式。
不同寻常的工作方式
一位符号公司的人联系马特希望他能为符号公司推荐一位设计部门的主管。马特推荐了一位与他长期共事的人，此人成为新主管后，便表露出想与高度公司再次合作的愿望。马特发现公开分享信息是与其他公司建立合作与信任的一个好办法。同时也扩大了他与工作人员和工业公司联系、业务合作的网络。这种软推销策略在90年代繁荣时期为高度公司创造了有效的业绩。马特保持与客户频繁联系为公司带来了90%的业务。“余下的10%，”马特说，“留给其他希望得到机会的公司了。”
随着持续地与他的客户和工业伙伴交流，（马特认为这是最为简单的运作方式）马特不断投入额外努力使公司不同于其他竞争者。马特坚信了解并记得客户个人爱好的重要性要大于对其企业其他相关工作业务的了解。在客户过生日时，他寄上一张贺卡；打电话时，他会与客户聊些家里的事，聊些感兴趣的话题，像棒球、业界新闻或时事什么的。马特说，这是一种技巧。今天的商业中太缺少这个了。让马特感到惊讶的是，许多设计不看报纸，不参加体育运动，不关心世界上或他们自己生活圈子里发生的时事。“他们觉得我奇怪，”马特说，“因为我老是谈论棒球…然而他们也会看些书…他们只会看设计杂志、时髦商业杂志或者商业周刊。（因为它的IDEA设计奖）我确信我看这些书，我只不过把它平衡地分配在我的生活中。”
马特认为那些自我抑制，不善交际的行为最终会遏制公司的竞争力。团队关键成员通常不能与客户发展非正式的交往，因为他们缺乏商务工作的词汇和大众通常感兴趣的语言。因而构成了非工作关系的会谈。这种会谈以及缺乏对这种会谈控制的能力所产生的结果不是成功便是失败。客户也许不是设计人员，与设计不沾边，但他们有项目，他们需要一个设计团队。他们通常想雇佣那些能够有些交往的人，不是朋友，而是能够一起工作的伙伴。具有与客户建立非正式交往，建立牢固信任的技巧不是不必要的困难过程。马特鼓励他的员工去讲学、演讲、出版著作，去参加学生讨论、接触优秀的顾问，去加入相关的组织。简言之，走出去了解设计以外的事。与客户进行非正式交流的能力是产生新工作的重要手段。
马特坚信他的资深员工与客户形成了非正式关系，员工建立起了一条与客户接近的通道，以便获得对方公司的新项目。这种友谊能帮助一家公司运筹帷幄，决胜千里。这样，高度公司的客户成为了他们编外的销售力量。“你要想把工作做好，”马特说，“就要保持与客户联系，他们会为你做销售工作。”与拥有多部门的公司保持联系，他们会把你介绍推荐给公司内其他部门的重要决策人。同时也会把你介绍推荐给其他合作公司。
这种方法用最小的努力带来了大量重要的工作。合作的客户包括：Raytheon, Tyco, Honeywell, Oster, Vicks, Lego, Herman Miller, Crayola, Kensington, Polaroid, 3M, Brita, Hasbro, TRW,
Tupperware, Sunbeam, Motorola, Bose, Fisher-Price, Gillette, Ericsson, HP/Compaq, Microsoft, Sun Microsystems等等。
与众多受人尊敬的大客户保持合作提高了公司的声望。这种关系也使公司得到了推广的机会，这些机会是其他小公司所无法提供的。这种推广使公司获得了二十项IDEA奖和许多国际设计、工程认可。最近，公司为DeWalt设计的Worksite Radio获得了IDSA/BusinessWeek Catalyst奖，同时为Nike设计的High-Performance Golf Tee concepts.也获得了IDEA奖。
早期的发展之路
在20世纪90年代，马特开始一个工作项目时，他只是接触这个公司，用他自己的方法通过其部门间的内部的推荐、关系网络进入。当他要从事工具设计时，他接近Black & Decker公司，进行适当的联系、接触，直到他们邀请他。很快马特的介绍吸引了公司的官员，得到了一份试约。B&D公司对高度公司的工作感到满意便把B&D其他五个分公司的项目交给马特。分公司又把他推荐给其他内部分公司。这是十年前的事，这种关系至今良好。马特说：“我们接近少数能不断为我们带来生意的大客户要胜于同一次性高回报的客户合作。我们的保留率在90%左右。一般来说，一个成熟的客户关系要有七年，不过我们与一些客户的关系持续了十一年。”
高度公司的成功取决于他们信奉“用于价值”的原则。马特认为把自己手中的牌打出去是与对方建立良好关系的最好办法。马特说过尽量往远走才能知道你到底需要走多远。他认为“用于价值”有三个部分：首先，要做到使公司更具竞争力。比如象其他公司那样设立工程部，不能落于人后；其次，要排除潜在的消极因素。为客户提供方便的停车位，友好的办公环境，为他们提供食宿、运输服务；再次，也是最重要的一点，一些小事会引起客户的好感，不论它是否与产品设计有关。让公司的接待员在客户会议上送上自制的点心并记住每个客户的口味。这样的服务换来了客户对公司的信赖。马特记得在90年代，当时限制公司发展的最大因素是公司虽然雇佣了优秀的员工，但他们不懂得销售。但是他说，现在的运作大不同了，公司不能只停留在过去。
面对充满挑战的环境
21世纪初全球经济衰退，削弱了全球商业。高度公司相映地放慢了工作日程。“2001年以前”马特说，“大约80%的机会，由当面接触变成了远距离会谈。在经济疲软的状况下，我们仍设法保住50%的项目。”在这种情形下要变得更聪明才能生存下来。由于工作量减少，高度公司进行了减员，由29人变为15人。只留下重要职员来维持公司运转。员工们保留资源，节省开支，寻找新项目。经济好转后，员工需要培训，许多员工去外面学习，但大部分只保留了25%的培训成果。现在公司只在最需要的时候派一名员工去培训，他回来后在对其他员工进行培训。这个员工所保留的培训成果要高的多。
更有效工作的其他好处也一样明显。公司的高度组织，节约分配所需，这包括设备和电脑的循环。不会仅仅因为好看而去买一台新电脑，只在十分必要使购买新设备。在各个环节上都如此，也包括招聘新员工。马特说只招募公司急需的人才。
成长发展
2001年后的经济状况改变了高度公司的文化。公司比前些年花费更多精力寻找新项目，保持工作进展。在2003年早期，马特觉得身上的工作太多了，他努力工作使他感到疲惫。他明白没有适当的帮助，他将筋疲力尽。更重要的是，他知道他负责了太多的主要业务活动，使公司失去它的最大的发展潜能。他开始寻找一个能支持他，帮他分担销售责任的人，并帮助公司上市。2003年中期，他觉得找到了合适的人选。但让他很失望的是这种关系不到一个月就结束了。马特解释说缺乏合适的动机。他在几个月里开始再次寻找、会见原来的候选人。
马特认为理想的候选人，应该是一个设计师或工程师，能与客户交谈，联系与高度公司工作有关的其他公司，并且熟悉工业业务交易。但是马特没有找到合适的人选。据马特讲，全美国可能有二十来位这样的复合型人才。于是马特改变计划寻找一个业界以外的职业销售人员。需要有产品咨询方面的知识，懂得怎样耐心地同客户交流有关设计的问题。他找来几位曾面试过的人，并对一个叫丹• 罗谢尔的人很感兴趣。他有市场和金融的双学位，并在声望极高的专门培养国际企业人才的波士顿巴布森学院获得了MBA。他还有销售软件和技术产品方面经验，希望能在产品设计研发业发展。于是他在众人中脱颖而出。
早期的发展之路
在20世纪90年代，马特开始一个工作项目时，他只是接触这个公司，用他自己的方法通过其部门间的内部的推荐、关系网络进入。当他要从事工具设计时，他接近Black & Decker公司，进行适当的联系、接触，直到他们邀请他。很快马特的介绍吸引了公司的官员，得到了一份试约。B&D公司对高度公司的工作感到满意便把B&D其他五个分公司的项目交给马特。分公司又把他推荐给其他内部分公司。这是十年前的事，这种关系至今良好。马特说：“我们接近少数能不断为我们带来生意的大客户要胜于同一次性高回报的客户合作。我们的保留率在90%左右。一般来说，一个成熟的客户关系要有七年，不过我们与一些客户的关系持续了十一年。”
高度公司的成功取决于他们信奉“用于价值”的原则。马特认为把自己手中的牌打出去是与对方建立良好关系的最好办法。马特说过尽量往远走才能知道你到底需要走多远。他认为“用于价值”有三个部分：首先，要做到使公司更具竞争力。比如象其他公司那样设立工程部，不能落于人后；其次，要排除潜在的消极因素。为客户提供方便的停车位，友好的办公环境，为他们提供食宿、运输服务；再次，也是最重要的一点，一些小事会引起客户的好感，不论它是否与产品设计有关。让公司的接待员在客户会议上送上自制的点心并记住每个客户的口味。这样的服务换来了客户对公司的信赖。马特记得在90年代，当时限制公司发展的最大因素是公司虽然雇佣了优秀的员工，但他们不懂得销售。但是他说，现在的运作大不同了，公司不能只停留在过去。
面对充满挑战的环境
21世纪初全球经济衰退，削弱了全球商业。高度公司相映地放慢了工作日程。“2001年以前”马特说，“大约80%的机会，由当面接触变成了远距离会谈。在经济疲软的状况下，我们仍设法保住50%的项目。”在这种情形下要变得更聪明才能生存下来。由于工作量减少，高度公司进行了减员，由29人变为15人。只留下重要职员来维持公司运转。员工们保留资源，节省开支，寻找新项目。经济好转后，员工需要培训，许多员工去外面学习，但大部分只保留了25%的培训成果。现在公司只在最需要的时候派一名员工去培训，他回来后在对其他员工进行培训。这个员工所保留的培训成果要高的多。
更有效工作的其他好处也一样明显。公司的高度组织，节约分配所需，这包括设备和电脑的循环。不会仅仅因为好看而去买一台新电脑，只在十分必要使购买新设备。在各个环节上都如此，也包括招聘新员工。马特说只招募公司急需的人才。
成长发展
2001年后的经济状况改变了高度公司的文化。公司比前些年花费更多精力寻找新项目，保持工作进展。在2003年早期，马特觉得身上的工作太多了，他努力工作使他感到疲惫。他明白没有适当的帮助，他将筋疲力尽。更重要的是，他知道他负责了太多的主要业务活动，使公司失去它的最大的发展潜能。他开始寻找一个能支持他，帮他分担销售责任的人，并帮助公司上市。2003年中期，他觉得找到了合适的人选。但让他很失望的是这种关系不到一个月就结束了。马特解释说缺乏合适的动机。他在几个月里开始再次寻找、会见原来的候选人。
马特认为理想的候选人，应该是一个设计师或工程师，能与客户交谈，联系与高度公司工作有关的其他公司，并且熟悉工业业务交易。但是马特没有找到合适的人选。据马特讲，全美国可能有二十来位这样的复合型人才。于是马特改变计划寻找一个业界以外的职业销售人员。需要有产品咨询方面的知识，懂得怎样耐心地同客户交流有关设计的问题。他找来几位曾面试过的人，并对一个叫丹• 罗谢尔的人很感兴趣。他有市场和金融的双学位，并在声望极高的专门培养国际企业人才的波士顿巴布森学院获得了MBA。他还有销售软件和技术产品方面经验，希望能在产品设计研发业发展。于是他在众人中脱颖而出。
锻炼新人才
马特说罗谢尔是一个精力旺盛，自律的优秀销售人才。他的态度、沟通能力和积极有力的自我介绍吸引了高度公司。罗谢尔看起来并不完全是一个销售人员。“我们这行是不讨好的”马特说，“当你认为某人是个销售员，尽管他可能是这世界上最好的人，也会遇到障碍，会被看作和二手车推销员一样。”在罗谢尔被选中的六个月里，他和马特一起开发市场空间，营销高度公司。在马特挑选行销人员时，他认为这个职位的职责是能引导生产，与潜在的客户联系，撰写计划，完成交易；能够与马特一起建立、巩固同新、老及潜在客户的关系。经过许多测后，马特觉得罗谢尔需要时间进一步了解业内的知识。首先从他的长处：与潜在的客户联系，引导生产开始。
马特希望在今后两年里罗谢尔能独自挑起一摊事务。马特和他的同事帮助罗谢尔学习设计方面的术语，设计计划和设计过程，培养他同客户耐心交谈的能力。马特把工程师比喻为狗，他们不关心周围的环境怎样，他们在哪儿工作，坐在哪儿；你用报纸卷起来打他的鼻子他仍会跑回来，仍旧爱你。他还把设计师比喻为猫，他们爱你如果他们高兴；觉得箱子不合适就会把尿撒在沙发上；别碰他，他也不想有别的猫在这儿，这儿是他的地盘。一般的销售人员不懂这些，工程师和设计师也不能理解，他们没受过这方面训练。
突破界限
得到这个职位，罗谢尔发现产品咨询业是个结构紧密的圈子。是对传统销售职业的巨大挑战。他发现这个行业中最大的不足是那些销售人员接受的都是传统销售业务的教育。这种联系上的不足，促使罗谢尔必须找到能把商业术语变为设计业也能理解的语言的方法。“这个行业不很欣赏那些专业从事商业的人，不论他们是否有技术方面的背景。”罗谢尔说。他发现他的一些个人爱好，如组装汽车、修理电视能帮助他适应同设计师和工程师一起工作。“马特不同于这个行业里的其他人。他懂得怎样运转、开展业务。他很有经验，有头脑，知道如何去为他的客户服务。不是在设计本身，而是在对客户的服务，满足他们的需求。这种销售是去联系那些需要产品咨询公司提供帮助的客户。公司要开展业务，增加业务，任务是要寻找有项目需要完成，而且有资金的客户。设计公司不是在销售艺术，设计师们往往坚信他们是在销售艺术。他们销售他们的能力来完成任务，解决问题。他们是解决问题的人。”
罗谢尔相信经营销售和市场的最大挑战是他们缺少正规的商业训练。“这适合任何一家设计公司的老板”他解释道，“尽可能地向受过专业训练的人学习。不能只在做生意中学习，象获得经验一样，要有专业的训练来避免犯错误。这就是为什么多数设计公司规模很小，因为他们没有必要的训练来制定战略帮助他们发展。”成功销售的秘密不能精确到一件极小的事上，它受多种因素影响：关系、服务、产品、经验、公司的位置、团队的能力等等。“任何一个因素都不能独立的完成交易。这不只是关系好坏的事儿，事实是你的客户有许多朋友，他们要的是一个能在限定时间内完成任务，能拿出预算，确保质量的公司，这听上去很困难，但就是这么回事儿。”
迫使高度公司修补组织结构，聘请专业销售人员加入核心团队的原因是他们要挑战许多公司遇到的“十年过度”问题。这是一个公司回顾发展，展望未来，考虑发展，制定长期计划的结合点。十年时间应该意识到那些被动的，口头的市场策略是不稳定的，尽管它目前能带来大量工作。市场是不可预知的，战略应该考虑得更长远。在高度公司，马特在种种挑战面前，信奉他的价值、指导原则，以此为基础建设他的公司，发展销售市场。现在这支有经验的业务发展团队成为了强大的领导、项目策划力量。马特说，也许最能体现设计公司对扩张业务，开发市场、销售的需要这一特点的，就是史蒂芬•卡维的：高效人士的七种习惯。最关键的第一条就是：磨快锯条。他鼓励我们由对他人的依赖转变到依靠自己的运作，形成一个与合作伙伴共同工作，共同繁荣，互相依赖的网络。对马特来说，这意味着能选择适合公司的客户，加强公司的能力，也激励着每个团队成员变得更强大，更聪明。