真的是全球变暖了。2008年1月的广州，即便人们身着一件外套，依然闷热难当。下班时间早过，然而四达电子集团的总经理万和平却还在办公室内来回踱着方步，烟灰缸内的烟蒂一个又一个，办公桌上的那份报告，让他从头到脚彻底地凉。
万和平，典型的知识分子出身，十年前研究了一个声光电发明专利，应用于儿童玩具市场且前景广阔。2000年，他投身商海在北京创立了四达电子公司，为玩具厂家提供配套产品。前三年业绩平平，2004年，他下定关掉了北京的工厂，带领旧部来到深圳重新创业。珠三角出口型玩具厂家林立，万和平凭借新颖的技术和过硬的产品质量，很快成为几个知名玩具厂家的配件供应商，后来由于竞争激烈，利润越来越低，但是他及时扩大生产规模，并进入电子玩具成品市场，自有玩具品牌STAR电动车已经投入市场，另外欧美商家OEM产品的份额已经达到了全年销售额的76%以上。规模生产的规模效益，使四达电子的利润高过同行3～5个百分点。2007年是外贸企业的冬天，四达电子成功地消化了人民币升值和通货膨胀带来的成本压力，同时幸运地避开了美国召回中国制造玩具的“美泰事件”影响，没有像许多东莞的玩具厂一样关门倒闭。如果能维持现有利润率，他很自信能够熬过这个寒冬。
还有一个重大利好，那就是中国获得了2008年奥运会的承办权，相信这会给中国经济带来新的机遇，说不准四达电子还会重新杀回北京呢。一想到这些，万和平就寻思，凉了的心总会暖起来，暖起来。然而，事与愿违，他总也乐观不起来。公司2008年度的计划会议让他不得不重新评估2008年的形势。
2008年计划工作会议
上周五，在四达电子宽敞的会议室，集团职能部门和下属的三个生产工厂的领导全部到席。按照惯例，会议以2007年工作总结开头，但是时间很短，集团要求以数据说话，各部门的2007年报表已经全部交上，万和平都已经仔细研究过，盈利状况基本在预期之内。要求各部门在此基础上如何制定2008年的计划是主要议题。然而大家的发言意见让万和平大大出乎意外。
销售部：虽然2007年美国召回中国制造玩具事件没有直接影响到我们，我们当年的订单都能如期履行，但是在2008年1月7日的香港玩具展览上，我们的国外OEM订单数量减少了五成，说明欧美国家对中国玩具的“妖魔化”仍未去除，国外客户持观望态度。即便到今年5月份的广交会，这种状况能否好转谁也不能保证，我们只能寄希望加大自有STAR品牌的国内市场力度。如果国内销售收入翻两番，我们就可保证2008年业绩与去年持平。而现实情况是，因自有STAR品牌开发力度欠缺，在国内尚无足够影响力，期望销售额两翻番的愿景，实现起来并不乐观。
产品开发部：我们公司一直是靠生产玩具配件和OEM外单起家，虽然利润很薄但是订单量大，而且它不需要研发投入，只需很少的市场开发费用。在有限的资金中，我们开发了STAR自有品牌，已经尽到了最大努力，况且设计人才缺乏，几个设计骨干都跳槽去了北京、上海等其他地方，研发的力量已经大大削弱，希望人力资源部门增加设计人员的招聘计划。
人力资源部：这几年我们招聘和培养了不少设计骨干，可是开发部好好反思没有，为什么这样的人才我们留不住？而且2008年新的劳动法已经实行，加班费、福利费增加，休假时间延长，人员的使用成本大幅增加，在销售额下降的情况下，还有什么合理理由增加人力成本呢？当然设计人员的数量少，我们可以考虑适当增加人力，但是现在3个工厂开工不足，操作工人任务都不饱满，财务部提供数据显示人力成本已经过高，建议进行裁减，请工厂合理调度，并首先做出用工计划，以便下一步集体探讨减员方案。
工厂：我不建议着急裁人，当前正值紧急赶货时期，大家都在日以继夜地加班，没有节假日，这些员工经验丰富，也为企业做过贡献，裁掉容易，可招聘起来就难。况且很快就要春节了，这两年广东都出现了“民工荒”现象，好多工厂有厂房有设备有订单，可就是没有操作工人，恨不得到大马路上拉人来上班。我们工厂这两年效益好，自然没有出现这样的情况，可是看看东莞那些倒闭的工厂，你就知道什么叫无人的境地了。
艰难的抉择
会议在争论中不了了之，然而万和平的心绪这几天一直难以平息。这是他自南下广东创业以来最严峻的一次挑战。他找来财务总监，对收入和成本认真测算了一下，结果让他心情更加沉重。就目前订单状况看，要如同2007年那样达到5～8%的毛利润，似乎非常困难。因为2008年人力成本的增量会吃掉一部分利润，而且企业还要增加国内市场开发投入，亏损已成定局，预计每月亏损238万元。至于国际大环境的改善，国家商务部正在加大国际公关力度，中央电视台总是有报道，然而效果是：“美泰事件”过去半年了，人们已经淡忘了那位被逼自杀身亡的企业家，四达电子的国外订单还是没有任何好转的前兆。坏消息总是接踵而至，东莞有20余家玩具厂歇业倒闭，其中包括两家四达电子配件的采购商，订单减少，看来2008年的配件销售收入又要降低20%。
昨天万和平拜访了广东省玩具商会的几个朋友，发现大家都很迷茫。有最新消息，深圳许多企业家正在筹划奔赴越南和江西、湖南、湖北考察，台湾的电子企业富士康已经由深圳向湖北武汉逐步迁移，看样子我们这些工厂也要早作打算。特别是越南，有人考察回来说，那里的劳动力很低廉，而且那里的政府也在支持外商投资建厂，就如同中国上世纪80年代改革开放初期吸引外资那般。
“来吧，越南人民欢迎您！” 一个已经在越南建立分厂的朋友半开玩笑地向万和平发出过邀请，然而当时生意兴旺的万和平并没有在意，现在看来，是时候考虑这一条思路了：在越南建立分厂进行零配件生产，经广西凭祥口岸运回国内组装，然后进行成品销售。
深圳现有的工厂该怎么办？如果继续维持现有规模，只能用前几年的积累资金支撑日常运作，至于能够支撑多久？不知道。怕只怕原始积累耗光了，还不能熬过寒冬。
广东已经进入了高成本时代，以前的盈利模式已经突遭变化，不管接受与否，事实已经有了证明。
万和平隐隐预感到，人生的另一个转折悄然来临，就像四年前公司南迁深圳一样，人挪活树挪死！越南之行就很紧急，所以一定要参加！
可是，如果真的转移到越南生产，新的经营模式怎么转变，中间过渡期怎么办？毕竟今非昔比，当初60名员工的公司容易解决得多，现在的1200名员工又要怎么办呢？
玩具企业的冬天什么时间才能过去？真的很令人困惑。万和平不禁狠狠地按掉手中的烟蒂，怅怅地感叹一声。
点评：
立足本土 品牌联动
蒋政武
万和平先生大可不必如此焦虑。四达电子集团在中国玩具产业的整体诟病中，还是棋高一筹。
四达电子集团至少在三个方面具有敏锐的市场直觉。对于一个依靠生产玩具配件和OEM外单起家的典型玩具厂商，在有限的资金和生产能力中，还没有忘记开发一个名为STAR的自有品牌，四达电子显然未雨绸缪，为今天的市场寒冬预备了一个“小棉袄”。其次，万和平是技术出生，十年前就拥有一个声光电发明专利，四达电子没有停留在毛绒玩具、附加值较低的普通塑料玩具和填充玩具以及电子玩具等产品上，整体生产技术架构中，机电和科技含量较高，比较适应于目前国际上玩具设计日趋智能化的需求。目前在欧美等发达国家，高科技玩具、智力开发类和教育类玩具等引领潮流的玩具已占据市场主流。四达电子并没有与市场潮流拉开太大距离。同时让人欣慰的是，STAR自有品牌已经投入国内市场，自有品牌的销售收益已经在集团总营收中占据一席之地。这三点是解答四达电子所谓“困局”的事实基础。
万总之惑，其实是在既得利益逐步丧失，原有模式突遭变故，四周“玩具商会”朋友各奔前程的市场迷局下，暂时性的彷徨和焦虑。四达电子在拥有上述三点优势的情势下，后期的运营策略已经跃然纸上。国外OEM订单数量减少，2008年的配件销售收入降低，而只有STAR自有品牌是可以期待的。如此情形下，贸然转产越南实在会适得其反。四达电子已经走出了自有品牌的格局，已经没有必要再去越南重复一个“旧时王榭”的道路。并且，随着国际经济一体化进程的加快，越南人力成本的优势并不会保持多久。只有技术含量低、转移成本少的低端产品才能到东盟地区临时寄生，对于四达电子而言立足本土才是正确的道路。中国目前16岁以下儿童有3.6亿左右，全国1～12岁的孩子每月消费总额超过35亿元。但人均年玩具消费仅2～3美元，远低于亚洲儿童人均年玩具消费13美元和全世界儿童人均年玩具消费34美元的水平。按目前40%的增长速度，未来两年中国本土销售市场将超过1000亿元人民币。据商务部资料显示，目前日本、美国、欧盟这些发达国家的玩具品牌公司，均已通过各种方式在中国设立办事机构，开发挖掘中国玩具市场。拥有既有品牌，并具备10年技术与生产经验的四达电子，怎能舍大就小，舍近求远呢？
但国内玩具市场并不好打开，这是四达电子对自有STAR品牌忐忑不安之处。长期以来玩具厂商习惯于接洽外单的“奶孩营销思维”和配件生产一条龙的“组装营销思维”。鲜有品牌联动、产业联合的大市场思维，缺少品牌传播和品牌运营管理的策略和经验。我们分析国外品牌玩具畅销的秘密，其实就是先输入文化，然后输入产品的思路。无论原来内地流行港台电视剧、紧随其后港台服饰和消费品，还是Disney、奥特曼电影电视剧热播，以及配套玩具的热销，这都是品牌联动和产业联动的基本思路。四达电子在STAR自有品牌的扩展上，要充分考虑到发展玩具产业必须与上游文化产业联动，考虑卡通动画、卡通漫画的品牌要素。目前，中国正在大力发展文化产业，这对玩具产业而言，最有商业机会和产业化优势。如果四达电子凭借自有品牌和技术生产优势，与上游动漫进行有效结合，共同推进STAR系列产品，必将走出一条穿越2008玩具产业寒冬的大道。
风险规避策略
卫登峰 北京仁达方略管理咨询公司高级工程师
中国的玩具企业在世界整个玩具产业中主要是担当了加工制造的角色。四达电子的表现已经大大强过那些已经倒闭或者正在摇摇欲坠的企业，不仅成功的躲过了第一冲击波，并且通过规模扩张获得了比行业平均水平要高的利润率，形成了一定的基本积累，并且还培育了自己的风险规避型业务—STAR电动车。
我们不能忽视，四达电子成功的先决条件是市场上的订单被认为是充分的。而目前的状况是市场上的订单已经不再充分，其原来的主要优势之一—较大规模已经成为其主要累赘。
寒冬既已到来，我们也认为四达电子已经尽力拿到了自己所能拿到的OEM订单。在业务组合的取舍上，万和平不妨将更多的精力放在其风险规避型业务—STAR电动车的发展以及零配件业务的成本控制(主要是人力成本)上。
首先是STAR电动车业务的发展，从案例上看，我们尚不能预知这块业务所面临的市场竞争以及STAR品牌在竞争中的表现，从四达电子目前的情况来看，已经不能再有大的冲击，所以这一块的业务需要稳妥发展，不能因为玩具配件业务的萎缩而采用赌徒的方式在一块前途未知的业务上孤注一掷。建议在STAR电动车上加大市场推广上的投入，并进一步分析该业务的前景来确定后续发展方式，人才上做一定储备即可。
关于成本的控制，我们不妨综合看看人力资源部和工厂双方的意见，一方面认为过多的人员是企业的成本负担，一方面认为人才是企业生产的必要储备。他们之间谁有错？都没有错。万先生该如何决断这一难题？就目前订单大幅度萎缩的情况考虑，的确应该大幅度的裁员才行，但是又需要顾忌一旦市场恢复，熟练工人难找。所以，不妨利用所有的一线生产工人和多余的设备组建一个劳务输出公司，为包括四达电子在内的所有玩具电子厂提供劳务服务。在公司的业务组合中增加劳务输出这一项，短期来看可以通过劳务服务的收入冲销过高的成本，长期来看可以将这一业务作为公司的培育型业务之一。
关于转投越南的考虑也是万先生决策思路中的重要一项，越南考察之后如果决定转投越南可行，那么国内过剩的生产工人可以作为劳务输出的资源，贸易和研发的业务需要保留甚至壮大，国内公司将主要承担为研发和贸易两大职能。
另外，行业的低潮期对于很多具有实力的企业来说也是一种机遇期，如果能有很好的融资渠道，四达电子可以考虑收购一家具有良好发展前景的出口玩具制造商，这一步需要考虑的是其他国内采购商的关系维护。
虽然国家在努力改善着整体的外部环境，我们甚至不妨乐观的设想中国玩具业的寒冬很快就会过去，四达电子能够顺利地回到原来的发展轨道。但是这次的事件给四达电子这一类企业带来的应该有更多的思考，如何提高自身的风险规避能力是那些依靠简单制造而存活的企业需要考虑的，被别人牵着鼻子走，永远只有被动。
这里我们不妨帮助设计一下四达电子的未来景象：四达电子将成为一个集团，业务组合主要有：玩具零配件(甚至不限于电子产品)的供应、STAR电动车以及其他玩具的内销以及出口、熟练的玩具(零配件、成品)制造工人的劳务输出等等。
冬天里的一把“火”
李光金 教授、博导、四川大学管理学院副院长
中国玩具企业发展的基本途径有B2B和B2C两种，目标市场可以是主流的欧美市场，也可以是新兴的国内市场。B2B通常采用OEM模式，其关键因素是性能、价格、交货期和客户关系。B2C一般采用自主品牌模式，其关键因素是品牌、质量、价格、渠道和推广。因而可供企业选择的战略有“OEM—欧美客户”、“OEM—国内客户”、“自主品牌—欧美市场”，以及“自主品牌—国内市场”四种模式，或这四种模式的组合模式。而中国玩具企业在欧美市场无品牌、渠道等优势，不宜选择“自主品牌—欧美市场”战略，只能凭借价格、质量等优势采取“OEM—欧美客户”战略。此外，国内市场未来空间大，主流品牌还远没有形成，品牌盈利性又高，适度选择“自主品牌—国内市场”战略也很有必要。因为单一的“OEM—欧美客户”战略所冒的外部环境风险很大。先于四达倒下的那些玩具企业就是因为“美泰事件”导致在OEM市场重创，自主品牌又未见起色而陷入困境，劳动力成本的持续攀升和通货膨胀只是加速了这些企业的灭亡而已。
四达由于没有品牌优势，设计能力又有限，根本无法在主流的欧美市场立足，它过去采用的也是“OEM—欧美客户”战略。正是由于四达的产品质量过硬，又具有规模优势(即成本优势)，而赢得了比其他玩具厂更大的OEM定单，从而得以享受比同行高3～5%的利润，并在人民币升值和通货膨胀的双重压力下得以幸存。
如果不进行战略调整，2008年四达电子能顺利度过这场寒冬吗？我个人认为可能没有那么幸运。表面上看，2007年的四达电子没有受“美泰事件”的影响，因为2007年所签订的定单并没有丢失，这表明四达具有良好的客户关系。但未来四达的客户在签订采购合同时不可能不考虑“美泰事件”所带来的影响。事实上，四达2008年香港玩具展的定单已锐减到五成，更有甚者，消除“美泰事件”的不利影响还遥遥无期，因为没有什么比生产“有害于顾客”的产品所造成的影响更恶劣更持久的了。
据此，四达的战略目标应该是如何度过这个“寒冬”，即尽量减少亏损，尽快实现赢利。
既然继续以“OEM—欧美客户”战略为主导，已经没有办法消耗四达目前的产能。生产规模也是“双刃剑”，当市场有限时，规模就不成为优势反而成为了劣势。虽然四达也在“自主品牌—国内市场”战略方面初试牛刀，推出了STAR品牌，但由于资源和市场投入有限，也还不理想。四达电子在短期内完全指望“自主品牌—国内市场”战略重整雄风何其难！基于此，我认为四达电子近期的战略应该是：
一方面继续实施“OEM—欧美客户”战略，但应通过削减规模、裁减人员或转移生产线以降低成本；另一方面，利用奥运所带来的国内市场机遇，加大“自主品牌—国内市场”战略的力度。这样一张一驰，力争以最小的代价度过这场危机。而生产线是向内地转移还是向越南转移，关键取决于万先生的越南之行。从感性上讲，我更希望选择将生产线向内地转移，因为四达电子毕竟是中小企业，又没有国外设厂的运作经验，而在越南生产零配件和在国内组装，势必增加管理的难度，也不利于尽快实现盈利。至于如何弥补设计能力缺陷，并开发出适应奥运商机的产品，可以考虑通过OEM实现，而不必急于招聘设计人才，避免增加人力资源成本等。
回复Comments
作者:
{commentrecontent}