在深圳从事CI工作五年，目睹深圳的CI从原来的轰轰烈烈到今天的平平常常，实在是感慨良多。从价格可窥其变化，记得在98年的时候，深圳的CI公司可以轻易的接到上百万的个案，以杉杉出名的艾肯当时在98年年初就以380万人民币的价格接到了宁波卷烟厂的单，当时双方在宁波最豪华的，也是唯一的四星级酒店——宁波大酒店举行了轰轰烈烈的CI启动仪式，期望CI可以帮助宁波卷烟厂好上加好。而此时的韩家英设计公司虽然价格不如艾肯高，但是客户不少，好评不断，生意也是红红火火，令业界刮目相看。
在那段时间，深圳的CI公司很多都和香港、台湾的CI界名人合作，深圳的力创和林盘耸的合作可谓成功之极，嘉陵的设计荣登获奖大堂，成为力创最经典的个案之一。
97年－98年的CI不仅在深圳，更是在全国如火如荼的发展起来，中国企业多数对CI 还不了解，但是在太阳神、杉杉、康师傅等成功企业的感召下，对CI充满了敬意，个个期望CI可以帮助他们一夜成名，就如同当年的张雨生凭着一首《我的未来不是梦》一夜走红台湾歌坛。
很多企业对CI开始报以巨大的希望，深圳的CI公司利用这个大好的时机，在全国开始不停的组织各类演讲，很多时候，在不经意之间，就可以看见各种各样的CI讲座，企业去者络绎不绝，唯恐晚到一刻，听不到重要的东西。
中央工艺美术学院的励忠发先生在其著作《CI设计的春天》里面写道，在日本说到CI，几乎没有人知道；但是在中国，几乎连小孩子都知道了CI。一个省长听说励忠发先生在日本学的是CI，又一直从事这项工作，大笑道：“励先生，你也给我们省做个CI吧。”其秘书急忙小声告知：“做CI要化很多钱！”省长大惊：“啊！做CI是要花钱的！”事情虽小，但是可见当时的中国CI发展之快，势头之猛。
相信大家对当时的记忆应该是不浅吧。
今天在到深圳看看，当年的热潮，今天已经平静了下来，许多CI公司已经悄无声息，中西元
男的PAOS听说已经转变为一个研究机构，没有了当年的辉煌；林盘耸先生的登泰机构也不再有什
么新的个案出现，而其中的创意总监高先生更是移居美国；艾肯的创意总监唐先生也因为身体原
因回到台湾，其他的主力人员也不再听闻。（以上均是听闻，有知晓真实者，敬请指正。）
最关键的是，CI价格也从当初的百万直线下滑，不及当日辉煌。
是客户成熟了吗？还是CI公司没有能够适应时代变迁？
（二）
中国CI的理论基本来自于日本，如果清晰的分析一下日本的理论，可以看到日本的CI最明
显的特点就是以本民族企业的特点来提出了一个新的概念。
日本企业可以说具有两大特点，在日裔美国人大卫•威廉的著作《Z理论》里面谈的很清楚：
年功序列制和终身雇佣制，在这两个制度下，企业要求员工把企业当作自己的家庭。在企业文化
没有完全形成以前，企业主的个人魅力发挥了重要的作用，不管是松下企业，还是sony，在他们
领导人的身上都可以充分的看到德川家康和丰臣秀吉的影子，而日本战国时代所遗留的武士道精
神和家臣精神也在企业里面得到了充分的体现，这一点，就是在中国企业内也是不容易见到的，
更不要说是欧美的企业了。在特定的历史阶段里面，特别在明治维新的时候，日本的民族精神和
特殊的历史文化有机的融合在一起，大大激发了民族的凝聚力，形成了特有的日本民族特点。
在企业文化逐渐形成以后，企业领导人所具有的魅力也逐步渗透到其中，二者融合为一体，
背厂训、朝会、集体操、反省日等等成为日本企业独有的文化，中国企业出现过早操、朝会等
等，也没有像日本企业一样规模巨大，而欧美企业的文化几乎不太认可这些。
说到底，这是和人的观念有关系，欧美的人崇尚自由和个人化，日本则是强调个人对集体的
忠心，但是在中国，个人的力量被忽视了，而集体的力量也没有办法因此而凝聚起来。
以上的简述，不难看出，日本企业强调武士精神和家臣精神所演变的年功序列制和终身雇佣
制，为CI在日本演化成为MI、BI、VI奠定了坚实的基础，毕竟日本企业的管理模式和欧美完全不
一样。
中西元男在考察欧美企业以后，提出了MI、BI、VI的划分，强调日本企业重视企业文化的上
下贯通，强化企业凝聚力量，增强员工的认知度和同一化，在某种程度上而言，是和欧美企业反
其道而行之，有点抹杀个人的空间。
但是从民族本性来讲，中西元男是成功的，他挖掘到了本民族最优秀的一面。
山田里英先生在此基础上，正式提出了日本型CI的概念，这就是美国视觉型CI和日本文化型
CI的最早来源，同时山田里英先生又提出了新的一个概念，就是把corporation identity转变成
为了corporation image，作为日本型CI向更高层次发展的契机。
台湾在67年开始引入CI的概念。台塑企业正式导入CI成为台湾CI发展的里程碑，而味全企
业聘请日本设计师，也直接促进了日本CI界对台湾的影响，形形色色设计公司成为了台湾第一家
以CI业务为核心的企业。此后的林盘耸先生所著的《企业识别系统》则成为了台湾第一本CI专
著，大大影响了一批台湾从业人员。此后登泰、艾肯、枫格等一批CI公司在台湾出现，在最大程
度上促进了台湾CI的发展。
中国大陆的CI就毋庸多言，大家非常清楚，有两件事情直接影响了大陆CI的发展，一是太阳
神，二是康师傅，而这个时候，几乎所有从事CI业务的人都认识了林盘耸和魏正，MI、BI、VI的
概念也深入人心，成为了大陆CI的理论基础。
而在这个时候，一个代表欧美CI的重要著作被大家忽略了，这就是英国人尼古拉斯的《企业
形象》
（三）
深圳CI在97年－2000年之间达到了一个高潮，几乎所有CI公司开始基于日本MI、BI、VI的CI理论，为客户讲课、培训，同时开发客户。
1994年《国际广告》以CI三大系为题，深入介绍了三家CI公司——郎涛、PAOS、艾肯，并将欧美型CI、日本型CI、中国型CI的代表分别赋予这三个公司，一时间中国大陆CI开始风起云涌。
深圳力创在周总的带领下一直蓬勃发展，在接到嘉陵这个客户以后，更是成为公司业务的重中之重，不惜重金请来林盘耸先生担纲，嘉陵CI大获成功，客户满意不说，大奖更是如约而至，实在是喜上加喜。
艾肯的魏正也频繁出入大陆，参加和举办各种培训、讲习班，功夫不负有心人，在深圳演讲的时候，杉杉的王仁定主动结识，并一力促成艾肯和杉杉的合作。魏正请来台湾CI元老之一的杨夏惠共同为杉杉导入CI，伴着杉杉经营业绩的不断提高，杉杉成为艾肯在大陆的开山之作。
魏正一直考虑是将公司放在深圳还是上海，随着深圳明天企业形象策划公司的力邀，艾肯接到了深圳特发集团，同时也决定在蔡屋围的一个酒店租下一间房子，成为办事处。但是不久艾肯就在深圳注册，在深圳东园路的台湾花园正式落户。
林盘耸一直没有在大陆设立分支机构，大约和他的大学教授的身份有关，至少他没有常常往来于大陆台湾的时间。但是他和他的登泰却在大陆企业中建立了良好的业绩，彩虹集团、新飞集团等等也纷纷而至，但是这些案例都没有他的康师傅那样出名。
台湾CI企业在大陆接客户的最初特点就是，价格高，其次显得有专业深度。
成都电信局在决定聘请艾肯之前，曾多次请魏正到成都讲学，全局上下所有领导全部到会，王局长亲自介绍艾肯和魏正，可见重视，其期望值之高，足可以代表中国大陆企业。
其时，中国企业几乎没有人不知道CI，看到太阳神、康师傅、杉杉等企业的成功，在没有根究其底层原因的前提下，统统认为是CI成功之典范。
而这个时候CI的扩大化开始有点蔓延，CI讲师的课程往往开始超越形象范畴，和营销、企业管理、人员素质、质量控制、组织结构等等挂钩，似乎没有CI不能解决的问题。
在深圳，CI公司也如雨后春笋一般涌现。CI太热了，热的人开始犯糊涂。
当时的CI讲师往往会讲到MI、BI、VI和美国视觉型CI以及日本文化型CI，非常强调二者的区别，特别强调MI、BI、VI是日本的产物，也是中国CI发展的未来。
而其中最让讲师们津津乐道的BI案例就是麦当劳，讲课的和听课的谁也没有注意，麦当劳好像是一家美国企业，而讲课的刚才还在拼命讲MI、BI、VI是日本的总结，美国的没有。
很多人忽略了，欧美型CI一直定义为：“是以标准字体和商标作为沟通企业理念与企业文化的工具。”从实际操作而言，欧美的CI设计侧重于VI部分，强调视觉传达设计的标准化，力求设计要素与传达媒体的统一性，使得企业标志、标准字体、标准色能充分运用在整个企业体中，使美的视觉形象传达企业的整体信息。
既然是沟通企业理念与企业文化的工具，那么也就是说欧美企业只是侧重点不同，而不是没有MI、BI。
而日本企业界和设计界共同对CI策划的指导思想进行了创造性的补充和完善，即把美国式的CI演变成日本式的CI策划，创造出富有本民族文化特色的CIS理论。这一文化性的变革，完成了从CI到CIS的升华，即“CIS战略”。
与欧美型CI相比，日本型CI是一种明确认知企业理念与企业文化的活动。它侧重于改革企业理念与经营方针，整个CI策划是以企业理念为核心开发的。在注重视觉美感的同时，还着重于从企业理念、企业行为等方面对企业进行综合性的重新检讨、整理企业各项问题，从整体的经营思想、企业定位、价值取向、企业道德入手来规范员工行为，带动生产，创造利润。
对于日本CI的演进，在上一章阐述有余，不再多言，多言之处在于中国众多的CI工作者只认识到了美国型CI和日本型CI的差别，而对于他们一脉相承之处却视而不见，导致后来企业对CI的失望。
而中国企业有一个共同的毛病，就是跟风，什么热闹跟什么，CI火了，众多的企业开始做CI，至于价格吗，谈谈就行了，一时间，百万CI层出不穷，人人谈CI，个个是内行。
问题慢慢出现了，企业为什么导入CI？现在导入CI适合吗？CI到底可以为企业解决什么问题？没有人深层次思考这些，大家都觉得CI是问题解决学，但是解决什么？谁也没有注意。
深圳的本土CI公司在价格上站了优势，韩家英和他的设计公司不断为康佳、新大洲导入CI，客户好评不断，为韩家英拉得回头客奠定了坚实的基础。韩家英本人也非常好学，不断出国，带回大量资料，公司上进不少。
这个时期的CI主要集中在VI，就是台湾公司进入大陆，也是以VI为主，MI是友情赠送，成为价格谈判的一个砝码。
本土CI公司对MI、BI一片模糊，知道理论，操作却是茫然，在混沌中开始摸索，他们不清楚台湾的CI公司其实和他们一样，在台湾是没有怎么操作过的，也谈不上经验，靠的只是他们更多的资讯。
大家都以日本CI理论为蓝本，开始探索中国型CI。
（四）
深圳的CI似乎一开始就注定向两个极端发展，以韩家英、张达利为代表的一批CI公司主要以设计为主，而以艾肯、明天、力创为代表的则不断标榜自己的策划能力，突出MI、BI、VI，号称是CI的全案操作。
但是不管是那类公司，公司的特点都集中在规模不大，是老板一人创业发展起来的，甚至是夫妻档。艾肯最辉煌的时候，员工发展到了四、五十人，公司也搬到了车公庙。与此同时，韩家英的公司也壮大了，公司搬到了福田的一个写字楼。张达利也如鱼得水，发展顺利，他仿造香港的靳代强的靳与刘机构，和一个策划公司组合在一起，成为一个集策划、设计为一体的策划机构。
深圳的CI开始在设计和策划之间摇摆，没有了具体的定义。设计公司几乎不作什么MI、BI，只要以标志为核心形成逻辑严密的系统手册就成，速度快，汇款几率高。在一定程度上，这样的模式大大刺激了这类CI公司的发展，他们往往收费就在几十万之间，客户的接受程度很高。
以策划为导向的CI公司并没有那么轻松，力创和艾肯都分别设置了企划部、市场营销部、文案部、企业管理部等等和市场、管理有关部门，开始为客户提供MI、BI、VI策划。这类公司最大的优势就是价格可以谈得很高，艾肯的宁波卷烟厂谈到了380万人民币，据笔者所知，应该是中国比较高价格的CI个案之一了吧，如果再进一步不客气的说，应该是最高吧。
以策划为主的CI公司努力的建设着自己的理论体系，纷纷提出庞大而复杂的概念。客户可以从他们的演讲中去感受那份高高的专业力量，再不知不觉中，CI开始和营销、渠道、组织结构、员工素质、质量控制等等挂上了钩，一份简单的CI演讲稿可能涉及的方面已经越来越广。但是涉及最多的就是广告，毕竟在习惯上，客户把CI和广告算作了一个相同的领域。
以设计为主的CI公司似乎保持了一份纯正，在VI设计和包装领域有了不同程度的进步。
而以策划为主的CI公司似乎有点迷失了方向，CI真正的作用有点被曲解了。
此时的中国企业纷纷处于一个上升发展的阶段。他们需要什么？自己似乎并不清楚，在CI的热浪如潮般汹涌的时候，他们看到的只有未来的成功，他们只有激情澎湃的发热的头脑，他们希望CI可以为他们带来的的最大的效益。
CI的演讲会一场又一场，在激动的气氛中，企业看到的是CI的种种胜利，至于胜利是怎样来的，谁都顾不上追究了。就像CI大师们常常提及的麦当劳的BI和宏基的企业文化等等，没有客户去真正问问是CI公司的成功，还是客户的成功，一切谈来，似乎都是CI公司的辉煌业绩。
有时候热潮不是坏事，但是有时候在热潮下，人往往会迷失。
以策划为主导的CI公司开始为客户规划MI，包含的内容之多，很令客户有物超所值的感觉，经营理念、发展战略、新事业管理、企业组织结构、员工精神面貌、经营定位、经营目标等等，多得连CI公司自己都吃惊，为客户提交的结案报告越来越厚，图表加上文字，客户确实被吓住了。
深圳大学的一位教授，组织了一大群专家教授，浩浩荡荡开到江浙一个客户那里，开始了规模浩大的MI策划，在关门近两周之后，什么企业精神、企业理念、企业歌曲等等一大堆东西交到了客户手头，客户吃惊不小，啊！这个就是MI呀。
但是BI呢？大家都没有一个很好的方向，除了培训，就是活动，似乎没有更多的了。必须要突破，以策划为主导的CI公司开始为客户进行营销规划，从渠道、价格、消费者定位、产品定位等等方面为客户提供服务，客户也似乎认可了这一点，一时间，CI在和广告紧密挂钩的基础上，开始和营销捆在了一起。
就在这个时候，麦肯锡已经以120万人民币的价格接到了北京王府井这个客户的发展战略规划的业务，但是合作并不是愉快的，在习惯了感性思考的中国人来说，密密麻麻的数据是让大家头晕目眩的事情，他们暂时不认可这种方法。麦肯锡以它的专业度尽力了，但是它还没有了解到中国企业的真正需求。
在以策划为主的CI公司积极扩大CI服务范围的时候，他们没有精力前去看看麦肯锡的经验和长处，他们的生意太好了，但是他们都忽略了一件事情，就是他们做的这些，全部缺乏有效的数据支持，客户的不满已经开始蔓延。
(全文转载亚洲ＣＩ网，未完待续）
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