人力资源管理在企业中的主要职责是管理企业中的“人”，概括来说，就是5P的管理模型，即：识人（Perception）、选人（Pick）、用人（Placement）、育人（Professional）和留人（Preservation）。其中，招聘和遴选是人力资源管理的最重要环节，它是建立在识人的基础上。
作为人力资源顾问，我的研究与实践方向是：人员选聘心理分析。基于此，我经常接受企业的邀请，参与中高级管理人员的遴选与测评工作；而同时，我又经常为求职者提供职业指导，帮助他们了解企业的选聘程序、标准和方法，以找到合适于个人价值的企业和职位。
其实，每一家企业因其所处的行业、发展的阶段、文化与理念的不同，其招聘的要求、原则也是不同的。很多求职者自以为个人情况与企业招聘要求上的描述相似，但最终还是没能获得工作机会。这究竟是为什么呢？
过去表现决定未来成就
前不久，我曾协助一家外企面试、遴选年薪超过35万元的工业产品销售经理。在正式面试前，我们通过对该职位的工作分析确认了企业的需求，并且也明确了该职位的绩效评估标准以及选聘的方法。整个面试过程，因为准备充分而显得“平淡”，但一个叫Kevin的应聘者还是给我留下了深刻印象。
Kevin因一个很偶然的机会，结识了这家跨国企业的总经理，并得到了老总的名片。几封Email的沟通，Kevin获得了HR的面试通知，但他并不清楚自己将应聘什么职位，便想当然地写上了“Function Leader”。
在整个面试、筛选过程中，我们对所有候选人采用同一种面试评估方法，即：以行为为重点、与工作相关的结构化面试。这是一种简称为MMI的评估方法，它采用条件性或自述性的问题来获得应聘者的信息，从而评估他（她）的过去业绩和预测他们的未来表现。
重视过去行为的问题，是建立在这样一句名言上的：“过去表现决定未来成就”。换句话说，我们在面试时没有将注意力集中到应聘者的态度、信念或目标等因素上，而是尽可能彻底地了解他们的工作经历、方法和思路等细节。我们的问题有：
·请告诉我，你目前工作的典型一天是如何安排的？
·你目前管理几位销售代表？他们是如何展开销售工作的？你是如何对他们进行业务指导、管理与控制的？……
·在上一个财政年度，你的销售团队的目标是什么？公司是如何考核你及你的团队的？在实现目标的过程中，你们碰到什么障碍？你们是如何解决的？最终取得了怎样的成绩？……
除此之外，我们还设计了压力面试，即将应聘者置于压力之下。在提问时，我们这些面试官会有意表现得粗鲁、沉默，或咄咄逼人，其目的只是想看看应聘者如何应对。Kevin就败在压力面试这一关中。主试官有意像“开机关枪”式地一个问题接一个问题地提问，而且不等他说完，便打断他，接着又扔给他下一个棘手的问题……或许是从来没有遇见这样的面试官，Kevin开始语无伦次，回答问题离核心点也越来越远；主试官便严肃地说：“请你直接回答我的问题！”……最后，主试官还使出了“杀手锏”：“我个人认为你离我们的要求有一段距离，但我还是给你一个机会，让我们的Sales Director面试你！”……
最终，Kevin还是被我们淘汰了。因为他在压力面试中的行为表现，让我们预测到他的“与人打交道”的能力低于标准水平。事后也证明了这点。Kevin在面试后的第二天，以Email的方式在总经理面前告了我们一状，说面试官的态度不够友好……
好的销售员≠优秀的销售管理人员
销售经理处在公司业务发展的最前沿，他（她）的业绩、工作效果很容易被公司评价。因此，在面试过程中，我们会用销售量、销售费用、销售队伍流失率、市场份额等量化标准来评估销售经理的业绩。候选人要想在面试中掩盖些什么，是很难的！
销售经理，就是管理人员，他（她）的职责是领导下属完成使命。许多优秀、杰出的销售员成不了销售经理，是因为他们没有意识到他们首先是经理；经理就是要争取和组织各种资源实现目标，他（她）必须对目标、效率负责。
很多人，包括Kevin都认为：销售经理仅仅需要有成功的销售经验就能胜任此份工作。事实上，销售经理和销售人员的胜任力是完全不同的，因为这两份职业的工作内容不尽相同！
曾经是公司Top Sales的Ken这样说：“当公司有个销售经理的职位空缺时，我奋力争取这份工作，因为我为公司赚了很多钱。上任三个多月后，我突然意识到自己不喜欢也不适合管理工作，尽管我能做。我喜欢自由以及与客户打交道。但销售经理的工作是负责监督实地销售的Sales，抽查他们上交的客户拜访报表、销售月报，评价他们的销售业绩。而自从我担任销售经理这个职位以后，我们由以前的朋友和同事关系变成了‘猫与老鼠’似的关系。”
领导能力对销售经理很重要，因为他们的任务是引导销售团队中的其他人与他（她）共同努力，去完成既定的销售目标。而销售人员主要负责的是销售，发现、拜访客户和促成生意机会，为客户提供服务。
销售经理的典型生活是：出差，文案工作，会议，与人打交道，销售，人力资源管理，“救火”和市场展露等；而销售人员的工作内容包括：实施客户探查拜访，与客户约会，跟进，撰写书面销售建议，组织产品展示，成交谈判，技术支持与客户服务，参与质量改进活动等。
由此可见，销售人员的工作核心是实现销售目标和为客户提供服务；而销售经理作为管理人员，他们的工作时间主要用于：19%的时间用在计划、组织、控制和领导等传统管理上；44%的时间花在内部与外部的沟通上；26%的时间用于团队建设、人员配备和培训、冲突调解、员工激励；还有11%是社交、政治活动和与外界交往。
通过以上分析，你一定了解了：谁才是我们要找的销售经理？他（她）除具备交流沟通、计划和组织、以客户为中心、基本销售、冲突处理、团队管理和决策能力以外，还应拥有喜欢挑战、主动与独立、承受压力和不断学习的个人素质。
作为人力资源顾问，我的研究与实践方向是：人员选聘心理分析。基于此，我经常接受企业的邀请，参与中高级管理人员的遴选与测评工作；而同时，我又经常为求职者提供职业指导，帮助他们了解企业的选聘程序、标准和方法，以找到合适于个人价值的企业和职位。
其实，每一家企业因其所处的行业、发展的阶段、文化与理念的不同，其招聘的要求、原则也是不同的。很多求职者自以为个人情况与企业招聘要求上的描述相似，但最终还是没能获得工作机会。这究竟是为什么呢？
过去表现决定未来成就
前不久，我曾协助一家外企面试、遴选年薪超过35万元的工业产品销售经理。在正式面试前，我们通过对该职位的工作分析确认了企业的需求，并且也明确了该职位的绩效评估标准以及选聘的方法。整个面试过程，因为准备充分而显得“平淡”，但一个叫Kevin的应聘者还是给我留下了深刻印象。
Kevin因一个很偶然的机会，结识了这家跨国企业的总经理，并得到了老总的名片。几封Email的沟通，Kevin获得了HR的面试通知，但他并不清楚自己将应聘什么职位，便想当然地写上了“Function Leader”。
在整个面试、筛选过程中，我们对所有候选人采用同一种面试评估方法，即：以行为为重点、与工作相关的结构化面试。这是一种简称为MMI的评估方法，它采用条件性或自述性的问题来获得应聘者的信息，从而评估他（她）的过去业绩和预测他们的未来表现。
重视过去行为的问题，是建立在这样一句名言上的：“过去表现决定未来成就”。换句话说，我们在面试时没有将注意力集中到应聘者的态度、信念或目标等因素上，而是尽可能彻底地了解他们的工作经历、方法和思路等细节。我们的问题有：
·请告诉我，你目前工作的典型一天是如何安排的？
·你目前管理几位销售代表？他们是如何展开销售工作的？你是如何对他们进行业务指导、管理与控制的？……
·在上一个财政年度，你的销售团队的目标是什么？公司是如何考核你及你的团队的？在实现目标的过程中，你们碰到什么障碍？你们是如何解决的？最终取得了怎样的成绩？……
除此之外，我们还设计了压力面试，即将应聘者置于压力之下。在提问时，我们这些面试官会有意表现得粗鲁、沉默，或咄咄逼人，其目的只是想看看应聘者如何应对。Kevin就败在压力面试这一关中。主试官有意像“开机关枪”式地一个问题接一个问题地提问，而且不等他说完，便打断他，接着又扔给他下一个棘手的问题……或许是从来没有遇见这样的面试官，Kevin开始语无伦次，回答问题离核心点也越来越远；主试官便严肃地说：“请你直接回答我的问题！”……最后，主试官还使出了“杀手锏”：“我个人认为你离我们的要求有一段距离，但我还是给你一个机会，让我们的Sales Director面试你！”……
最终，Kevin还是被我们淘汰了。因为他在压力面试中的行为表现，让我们预测到他的“与人打交道”的能力低于标准水平。事后也证明了这点。Kevin在面试后的第二天，以Email的方式在总经理面前告了我们一状，说面试官的态度不够友好……
好的销售员≠优秀的销售管理人员
销售经理处在公司业务发展的最前沿，他（她）的业绩、工作效果很容易被公司评价。因此，在面试过程中，我们会用销售量、销售费用、销售队伍流失率、市场份额等量化标准来评估销售经理的业绩。候选人要想在面试中掩盖些什么，是很难的！
销售经理，就是管理人员，他（她）的职责是领导下属完成使命。许多优秀、杰出的销售员成不了销售经理，是因为他们没有意识到他们首先是经理；经理就是要争取和组织各种资源实现目标，他（她）必须对目标、效率负责。
很多人，包括Kevin都认为：销售经理仅仅需要有成功的销售经验就能胜任此份工作。事实上，销售经理和销售人员的胜任力是完全不同的，因为这两份职业的工作内容不尽相同！
曾经是公司Top Sales的Ken这样说：“当公司有个销售经理的职位空缺时，我奋力争取这份工作，因为我为公司赚了很多钱。上任三个多月后，我突然意识到自己不喜欢也不适合管理工作，尽管我能做。我喜欢自由以及与客户打交道。但销售经理的工作是负责监督实地销售的Sales，抽查他们上交的客户拜访报表、销售月报，评价他们的销售业绩。而自从我担任销售经理这个职位以后，我们由以前的朋友和同事关系变成了‘猫与老鼠’似的关系。”
领导能力对销售经理很重要，因为他们的任务是引导销售团队中的其他人与他（她）共同努力，去完成既定的销售目标。而销售人员主要负责的是销售，发现、拜访客户和促成生意机会，为客户提供服务。
销售经理的典型生活是：出差，文案工作，会议，与人打交道，销售，人力资源管理，“救火”和市场展露等；而销售人员的工作内容包括：实施客户探查拜访，与客户约会，跟进，撰写书面销售建议，组织产品展示，成交谈判，技术支持与客户服务，参与质量改进活动等。
由此可见，销售人员的工作核心是实现销售目标和为客户提供服务；而销售经理作为管理人员，他们的工作时间主要用于：19%的时间用在计划、组织、控制和领导等传统管理上；44%的时间花在内部与外部的沟通上；26%的时间用于团队建设、人员配备和培训、冲突调解、员工激励；还有11%是社交、政治活动和与外界交往。
通过以上分析，你一定了解了：谁才是我们要找的销售经理？他（她）除具备交流沟通、计划和组织、以客户为中心、基本销售、冲突处理、团队管理和决策能力以外，还应拥有喜欢挑战、主动与独立、承受压力和不断学习的个人素质。
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