IT服务的机会和挑战
--惠普中国区专业与支持服务集团市场、战略及联盟部总经理孙秀芳在CBI 2002渠道论坛上的讲话
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----今年，"服务"这个词在IT领域非常火热，大家都在谈论"服务经济"的到来，并希望从中找到新的商业机会。无论是区域核心渠道，独立软件开发商，或是系统集成商，大家都在认真思考：如何打造适应服务的模式？在服务的领域之上怎么合作？
----IT服务蕴藏着非常好的机会，如果在你面对客户需求、以客户为核心构建自己的新商业模式时，能够非常有效率地适应服务领域新的商业竞争，就能够在经济复苏和下一轮IT需求高速增长的阶段，占据非常有利的竞争地位。
服务：IT应用成熟的必然趋势
----现在的市场调查机构很多，数据也有分别，但是它们不约而同地证明了一个相同的结论，那就是服务是未来IT产业增长潜力最大的领域。从所有的市场增长数据来看，不管是国际或国内，围绕着硬件平台或者是硬件渠道的厂商，未来的市场机会都不是很大，而硬件服务的增长却可能超过10%，中国有可能达到12%到15％。其中系统集成、咨询、外包的市场增长机会，从20％、30％到50％各自不同，而且这个增长速度将从2002年一直保持到2005年或2006年。在这个前提下，客户整体IT的花费即使增长不大，在服务领域的投入比重仍会以二位数的百分比增加。
----相较于成熟的市场，中国的IT服务市场还有很大的增长空间。在美国，IT服务与软件的花费一般占整个IT投资的40％到45％左右，在印度达到30％，而在中国高成长的IT环境下，IT服务所占的比例，大概只有百分之七到八。也就是说，客户今天拿一百块钱投资在IT所有项目上面，真正跟服务有关的花费只有七、八块，而一个成熟市场大概可以到40块、50块，所以中国的IT服务将是一个充满机遇的市场。
----IT服务为什么会有这么大的增长机会？这是跟客户的需求有关。我给大家举一个由惠普服务部门帮助实现的例子。OOCL（东方海外集装箱运输公司）是专门做集装箱运输的，它本身有一些很好的集装箱的应用。它的IT部门跟惠普合作成立了一家公司--Transformer，负责所有集装箱货柜箱的全球运营管理，通过IT的应用，OOCL把原来的IT业务分离成新公司的核心竞争力，把应用卖给其它集装箱运输公司，增加了一个新的利润增长点。从这个例子可以看到，IT从传统的成本支出中心变成业务的转移者而成为利润中心，这是IT应用成熟的标志。
----IT应用成熟的另外一个标志是，投资回报率成为关键指标。现在客户在购买IT系统的时候，特别是在做大项目的时候，都会问：我花一百块钱，我的投资回报是什么？投资回报率是现在客户最关注的，也是客户选择服务供应商时非常重要的评审指标。过去，IT项目跟企业的核心业务连接得不是非常紧密，最根本的问题，就是IT服务没有跟上，对投资回报率没有很明确的评估标准。
----现在，CIO、IT经理及IT部门在企业中的角色发生了巨大的变化。CEO将业务的战略与IT完全连接起来，CIO以及IT部门的地位随之得到提升。由此，我们看到，当业务和IT建立紧密联系后，业务将会获得增值，从此意义看，IT就是业务。当企业的IT战略和业务战略紧密集成时，CIO将分配企业的各种信息资源，如果CIO能够很好的运用这个职能，IT部门将会变成企业最大的核心竞争力。如果用得不好，它只会是成本中心。一旦IT投资和业务很好地组合在一块，就会形成一个可衡量的商业价值，这就是ROI。一次性的IT投资给业务所带来的影响是长期的。以惠普为例：惠普在过去一两年里利用IT项目带来了额外的销售额，我们通过网上直销使PC的销售额增加了13％，毛利增加4％；移动办公使惠普在一年之内节省了100万美元的租金。还有我们所搭建的客户呼叫中心，在15分钟之内，所有客户的致电都会获得我们工程师的直接回答。
----对于中国客户来讲，国内的IT经理对项目投资回报率的评判有相当大的忧虑。如果五分是满分，各行各业的中国IT经理对于IT项目的投资回报率以及满意度最高是3.7，金融行业突破了及格线，但和满分差太远，公共事业只有2.1，根本不及格。因此，在为客户提供IT服务时，我们要非常明确地知道，怎样利用IT的花费显示IT的投资回报率。
惠普的服务策略
----惠普公司在专业服务领域的使命，是帮助客户从IT投资当中实现可衡量的商业价值。惠普通过三个方向的IT服务达成这样的目标：
支持服务
----我们在1997年到1999年的时候，构建了中国最早和最完善的服务网络--惠普金牌服务网，在全国几乎所有的省市都有惠普金牌服务中心。金牌服务网结合一百五十多位服务合作伙伴，覆盖全国两百多个城市。金牌服务网以硬件服务为根基，为企业核心业务提供服务支持。在很多中国权威的市场调查机构的调查结果中，金牌服务网的服务质量用户满意度是最高的。今年7月赛迪咨询发布的用户满意度调查中，惠普连得七项大奖；8月在全国用户委员会、计算机世界传媒集团举办的中国IT市场用户满意度调查中再获十项大奖。
----服务要做得好、做得快，一定有标准，有方法。2000年时，惠普大力倡导IT支持管理体系和认证的标准--ITSM（IT Services Management，IT服务管理），这是一个国际认证标准。我们相信真正要做服务，必须具备几个先决条件，首先是服务质量要是最好的，反应速度最快的服务网也是一个重点。由于服务需要随时随地的快速响应，因此服务网络要广，服务人员的素质要好，速度要快，服务的备件、流通及人员管理，一定要标准化。
咨询与集成服务
----服务不是一个人的事业，所以要有一套标准，有一套培训，有一套理念。惠普有商学院，有IT管理学院，提供进入服务领域的标准化训练。在2001年，惠普商学院为上千名企业管理者提供了培训服务，跟他们分享了惠普在国内成功的IT实施经验，以及企业管理经验。惠普商学院已经成为中国企业办学最有影响力的学院之一。
----从服务管理体系ITSM、IT咨询、商学院与IT管理学院提供的培训服务，到2002年在上海落成的惠普中国软件解决方案中心--这些是惠普咨询与集成业务的核心内容。
外包服务
----惠普服务还有一块业务是未来IT服务重要的增长点，就是外包服务，也称管理服务。诺基亚、阿迪达斯，甚至微软，它们在全球的IT部门都外包给惠普专业服务部门。我们不久前在北京刚宣布了惠普公司帮通用医疗做全亚洲支持中心，这个支持中心支持亚洲14个国家，包括四种不同的语言：日文、韩文、中文、英文（含印度英文），所有这些全都在北京落地，这是国内首例--国际企业将其亚太支持中心放在中国。
----一般提到外包服务的时候，人们很容易有认识上的误区，尤其跟企业的IT经理谈的时候，他会认为，你把我给外包了，我的工作就没了，实际上不是这个概念。外包服务并不是说把所有的IT部门人员全部削减，外包服务实际上包括人员的外包，不管做诺基亚，还是做其它项目的时候，这些企业的IT部门可能有十几个人。外包之后，为它们提供IT服务的公司可能有一百甚至一千人，这些提供服务的IT人员在素质、培训、专业化，以及响应的时间方面更加有效。一旦接受了专业化的外包服务，你会发现效果以及投资回报非常明显。所以我们有一个口号：请所有的客户专注于自己的核心竞争力，把IT留给专业公司。
----外包服务业在中国才刚开始起步，它会是未来服务领域非常大的一个增长点，有很多的空间，大家可以共同成长。
如何提升服务竞争力
----要提升服务竞争力，最重要的是要看准新兴的市场需求，找准自己服务的定位。
----现在，IT行业50％以上的人都在抱怨，经济不景气，利润一直在下降，IT的花费在缩减，生意越来越少。但是也有人说，实际上我没有看到缩减，我们公司的业务在增长。
----现在的IT需求，实际上已经从以技术为中心、以硬件为中心，转变为以业务为中心、以客户为中心。围绕着以客户为中心的思想，谁的服务能够真正为客户的业务起到增值的作用，帮助企业适应变化的市场环境，为客户创造价值，谁就最有竞争力。
----如何用服务为客户创造价值，关键在于你是否能够找到客户所需要的价值链。也就是说，在客户的价值链里面，我们提供的服务能做什么？举一个金融方面的例子，金融行业现在常提到的是数据大集中，因为前一段时期金融企业的IT建设中有一个非常容易陷入的误区，就是许多项目相互之间不是连接的，形成信息孤岛，所以数据大集中就是要把数据串联起来。如果你的服务能够令用户的IT系统联结起来，就为客户提供了价值的增值，而且如何使这种联结变得有效、并且简化--这些都是IT服务的价值所在。
----在不增加成本的情况下，如何能够提供更好的服务？这是很多渠道和厂商面临的问题。中国惠普利用外包形式或者找合作伙伴，在确保服务质量和核心竞争力的前提下，探索如何降低服务成本。这首先需要将所有的业务流程进行非常细致地分析。比如惠普的硬件支持，原来跟硬件支持有关的很多配件，是在中国生产，然后回到新加坡，再从新加坡送回中国，提供给国内的客户。真正了解客户流程之后，第一件事就是削减流程，在国内供应，从而降低了成本。在服务领域，有很多方法可以降低成本，首先需要服务管理者非常仔细地了解服务的所有流程，一项项去细看。
----另外就是专注核心业务。对于服务提供商来说，将适当的服务内容外包出去也是降低服务成本的行之有效的办法。外包服务在中国市场份额占得非常少，但是它的成长空间非常大。微软公司是全球著名的软件公司，它把IT部门外包给惠普，这样不仅控制了成本，更重要的是它能够把更多的资源投入到核心业务上。实际上，很多知名企业把它们的精力专注于真正的核心企业竞争力上，而将其它开始外包。不仅仅是国外的企业，国内企业现在也开始呈现这种需求。
----为了更好地专注自己的核心业务，惠普服务也需要很多合作伙伴，把我们的某些业务外包。惠普对合作伙伴非常信任，惠普是一家以分享为文化基础的公司，围绕以客户为中心的理念，惠普在做项目管理和人员资源调配的时候，对合作伙伴的选择、对项目的实施、以及员工的素质都有一套非常专业的管理方式，它是一个最有价值以及成本最低的方法。
----惠普服务选择合作伙伴是非常严谨的，最重要的是要锁定提供服务的范围。在IT服务上，惠普与渠道伙伴合作，为客户提供横向性的服务和纵向性的服务，纵向性的服务是在行业，横向式的服务是在跨行业。在这个领域里边，中国惠普支持服务集团需要很多合作伙伴，尤其是行业性和实施性的服务合作伙伴。围绕IT服务，我们看到了很多机遇，相信我们可以共创一片美好的天地。
----随着IT应用步入成熟，以及市场需求不断趋旺，IT服务市场的潜力将不可估量。在这个市场中，机遇和挑战并存。IT服务之所以受到用户的青睐，是因为它不仅帮助用户实现IT投资回报，更重要的是通过IT服务，用户的核心竞争力可以得到提升。因此，IT服务所面临的最大挑战就是能否实现用户的这些需求，使用户得到良好的投资回报。为用户创造价值就是实现IT服务的价值，只要把握这个原则，必能自如应对各种市场挑战。
--惠普中国区专业与支持服务集团市场、战略及联盟部总经理孙秀芳在CBI 2002渠道论坛上的讲话
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----今年，"服务"这个词在IT领域非常火热，大家都在谈论"服务经济"的到来，并希望从中找到新的商业机会。无论是区域核心渠道，独立软件开发商，或是系统集成商，大家都在认真思考：如何打造适应服务的模式？在服务的领域之上怎么合作？
----IT服务蕴藏着非常好的机会，如果在你面对客户需求、以客户为核心构建自己的新商业模式时，能够非常有效率地适应服务领域新的商业竞争，就能够在经济复苏和下一轮IT需求高速增长的阶段，占据非常有利的竞争地位。
服务：IT应用成熟的必然趋势
----现在的市场调查机构很多，数据也有分别，但是它们不约而同地证明了一个相同的结论，那就是服务是未来IT产业增长潜力最大的领域。从所有的市场增长数据来看，不管是国际或国内，围绕着硬件平台或者是硬件渠道的厂商，未来的市场机会都不是很大，而硬件服务的增长却可能超过10%，中国有可能达到12%到15％。其中系统集成、咨询、外包的市场增长机会，从20％、30％到50％各自不同，而且这个增长速度将从2002年一直保持到2005年或2006年。在这个前提下，客户整体IT的花费即使增长不大，在服务领域的投入比重仍会以二位数的百分比增加。
----相较于成熟的市场，中国的IT服务市场还有很大的增长空间。在美国，IT服务与软件的花费一般占整个IT投资的40％到45％左右，在印度达到30％，而在中国高成长的IT环境下，IT服务所占的比例，大概只有百分之七到八。也就是说，客户今天拿一百块钱投资在IT所有项目上面，真正跟服务有关的花费只有七、八块，而一个成熟市场大概可以到40块、50块，所以中国的IT服务将是一个充满机遇的市场。
----IT服务为什么会有这么大的增长机会？这是跟客户的需求有关。我给大家举一个由惠普服务部门帮助实现的例子。OOCL（东方海外集装箱运输公司）是专门做集装箱运输的，它本身有一些很好的集装箱的应用。它的IT部门跟惠普合作成立了一家公司--Transformer，负责所有集装箱货柜箱的全球运营管理，通过IT的应用，OOCL把原来的IT业务分离成新公司的核心竞争力，把应用卖给其它集装箱运输公司，增加了一个新的利润增长点。从这个例子可以看到，IT从传统的成本支出中心变成业务的转移者而成为利润中心，这是IT应用成熟的标志。
----IT应用成熟的另外一个标志是，投资回报率成为关键指标。现在客户在购买IT系统的时候，特别是在做大项目的时候，都会问：我花一百块钱，我的投资回报是什么？投资回报率是现在客户最关注的，也是客户选择服务供应商时非常重要的评审指标。过去，IT项目跟企业的核心业务连接得不是非常紧密，最根本的问题，就是IT服务没有跟上，对投资回报率没有很明确的评估标准。
----现在，CIO、IT经理及IT部门在企业中的角色发生了巨大的变化。CEO将业务的战略与IT完全连接起来，CIO以及IT部门的地位随之得到提升。由此，我们看到，当业务和IT建立紧密联系后，业务将会获得增值，从此意义看，IT就是业务。当企业的IT战略和业务战略紧密集成时，CIO将分配企业的各种信息资源，如果CIO能够很好的运用这个职能，IT部门将会变成企业最大的核心竞争力。如果用得不好，它只会是成本中心。一旦IT投资和业务很好地组合在一块，就会形成一个可衡量的商业价值，这就是ROI。一次性的IT投资给业务所带来的影响是长期的。以惠普为例：惠普在过去一两年里利用IT项目带来了额外的销售额，我们通过网上直销使PC的销售额增加了13％，毛利增加4％；移动办公使惠普在一年之内节省了100万美元的租金。还有我们所搭建的客户呼叫中心，在15分钟之内，所有客户的致电都会获得我们工程师的直接回答。
----对于中国客户来讲，国内的IT经理对项目投资回报率的评判有相当大的忧虑。如果五分是满分，各行各业的中国IT经理对于IT项目的投资回报率以及满意度最高是3.7，金融行业突破了及格线，但和满分差太远，公共事业只有2.1，根本不及格。因此，在为客户提供IT服务时，我们要非常明确地知道，怎样利用IT的花费显示IT的投资回报率。
惠普的服务策略
----惠普公司在专业服务领域的使命，是帮助客户从IT投资当中实现可衡量的商业价值。惠普通过三个方向的IT服务达成这样的目标：
支持服务
----我们在1997年到1999年的时候，构建了中国最早和最完善的服务网络--惠普金牌服务网，在全国几乎所有的省市都有惠普金牌服务中心。金牌服务网结合一百五十多位服务合作伙伴，覆盖全国两百多个城市。金牌服务网以硬件服务为根基，为企业核心业务提供服务支持。在很多中国权威的市场调查机构的调查结果中，金牌服务网的服务质量用户满意度是最高的。今年7月赛迪咨询发布的用户满意度调查中，惠普连得七项大奖；8月在全国用户委员会、计算机世界传媒集团举办的中国IT市场用户满意度调查中再获十项大奖。
----服务要做得好、做得快，一定有标准，有方法。2000年时，惠普大力倡导IT支持管理体系和认证的标准--ITSM（IT Services Management，IT服务管理），这是一个国际认证标准。我们相信真正要做服务，必须具备几个先决条件，首先是服务质量要是最好的，反应速度最快的服务网也是一个重点。由于服务需要随时随地的快速响应，因此服务网络要广，服务人员的素质要好，速度要快，服务的备件、流通及人员管理，一定要标准化。
咨询与集成服务
----服务不是一个人的事业，所以要有一套标准，有一套培训，有一套理念。惠普有商学院，有IT管理学院，提供进入服务领域的标准化训练。在2001年，惠普商学院为上千名企业管理者提供了培训服务，跟他们分享了惠普在国内成功的IT实施经验，以及企业管理经验。惠普商学院已经成为中国企业办学最有影响力的学院之一。
----从服务管理体系ITSM、IT咨询、商学院与IT管理学院提供的培训服务，到2002年在上海落成的惠普中国软件解决方案中心--这些是惠普咨询与集成业务的核心内容。
外包服务
----惠普服务还有一块业务是未来IT服务重要的增长点，就是外包服务，也称管理服务。诺基亚、阿迪达斯，甚至微软，它们在全球的IT部门都外包给惠普专业服务部门。我们不久前在北京刚宣布了惠普公司帮通用医疗做全亚洲支持中心，这个支持中心支持亚洲14个国家，包括四种不同的语言：日文、韩文、中文、英文（含印度英文），所有这些全都在北京落地，这是国内首例--国际企业将其亚太支持中心放在中国。
----一般提到外包服务的时候，人们很容易有认识上的误区，尤其跟企业的IT经理谈的时候，他会认为，你把我给外包了，我的工作就没了，实际上不是这个概念。外包服务并不是说把所有的IT部门人员全部削减，外包服务实际上包括人员的外包，不管做诺基亚，还是做其它项目的时候，这些企业的IT部门可能有十几个人。外包之后，为它们提供IT服务的公司可能有一百甚至一千人，这些提供服务的IT人员在素质、培训、专业化，以及响应的时间方面更加有效。一旦接受了专业化的外包服务，你会发现效果以及投资回报非常明显。所以我们有一个口号：请所有的客户专注于自己的核心竞争力，把IT留给专业公司。
----外包服务业在中国才刚开始起步，它会是未来服务领域非常大的一个增长点，有很多的空间，大家可以共同成长。
如何提升服务竞争力
----要提升服务竞争力，最重要的是要看准新兴的市场需求，找准自己服务的定位。
----现在，IT行业50％以上的人都在抱怨，经济不景气，利润一直在下降，IT的花费在缩减，生意越来越少。但是也有人说，实际上我没有看到缩减，我们公司的业务在增长。
----现在的IT需求，实际上已经从以技术为中心、以硬件为中心，转变为以业务为中心、以客户为中心。围绕着以客户为中心的思想，谁的服务能够真正为客户的业务起到增值的作用，帮助企业适应变化的市场环境，为客户创造价值，谁就最有竞争力。
----如何用服务为客户创造价值，关键在于你是否能够找到客户所需要的价值链。也就是说，在客户的价值链里面，我们提供的服务能做什么？举一个金融方面的例子，金融行业现在常提到的是数据大集中，因为前一段时期金融企业的IT建设中有一个非常容易陷入的误区，就是许多项目相互之间不是连接的，形成信息孤岛，所以数据大集中就是要把数据串联起来。如果你的服务能够令用户的IT系统联结起来，就为客户提供了价值的增值，而且如何使这种联结变得有效、并且简化--这些都是IT服务的价值所在。
----在不增加成本的情况下，如何能够提供更好的服务？这是很多渠道和厂商面临的问题。中国惠普利用外包形式或者找合作伙伴，在确保服务质量和核心竞争力的前提下，探索如何降低服务成本。这首先需要将所有的业务流程进行非常细致地分析。比如惠普的硬件支持，原来跟硬件支持有关的很多配件，是在中国生产，然后回到新加坡，再从新加坡送回中国，提供给国内的客户。真正了解客户流程之后，第一件事就是削减流程，在国内供应，从而降低了成本。在服务领域，有很多方法可以降低成本，首先需要服务管理者非常仔细地了解服务的所有流程，一项项去细看。
----另外就是专注核心业务。对于服务提供商来说，将适当的服务内容外包出去也是降低服务成本的行之有效的办法。外包服务在中国市场份额占得非常少，但是它的成长空间非常大。微软公司是全球著名的软件公司，它把IT部门外包给惠普，这样不仅控制了成本，更重要的是它能够把更多的资源投入到核心业务上。实际上，很多知名企业把它们的精力专注于真正的核心企业竞争力上，而将其它开始外包。不仅仅是国外的企业，国内企业现在也开始呈现这种需求。
----为了更好地专注自己的核心业务，惠普服务也需要很多合作伙伴，把我们的某些业务外包。惠普对合作伙伴非常信任，惠普是一家以分享为文化基础的公司，围绕以客户为中心的理念，惠普在做项目管理和人员资源调配的时候，对合作伙伴的选择、对项目的实施、以及员工的素质都有一套非常专业的管理方式，它是一个最有价值以及成本最低的方法。
----惠普服务选择合作伙伴是非常严谨的，最重要的是要锁定提供服务的范围。在IT服务上，惠普与渠道伙伴合作，为客户提供横向性的服务和纵向性的服务，纵向性的服务是在行业，横向式的服务是在跨行业。在这个领域里边，中国惠普支持服务集团需要很多合作伙伴，尤其是行业性和实施性的服务合作伙伴。围绕IT服务，我们看到了很多机遇，相信我们可以共创一片美好的天地。
----随着IT应用步入成熟，以及市场需求不断趋旺，IT服务市场的潜力将不可估量。在这个市场中，机遇和挑战并存。IT服务之所以受到用户的青睐，是因为它不仅帮助用户实现IT投资回报，更重要的是通过IT服务，用户的核心竞争力可以得到提升。因此，IT服务所面临的最大挑战就是能否实现用户的这些需求，使用户得到良好的投资回报。为用户创造价值就是实现IT服务的价值，只要把握这个原则，必能自如应对各种市场挑战。
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