席殊新编--转型
周日晚上八点，席殊还在办公室准备下周开会的资料。在刚刚过去的2005年，北京旌旗席殊书屋有限公司(后简称"席殊书屋")发生了不小的变化，值得一提的是公司股东中增加了新面孔。"新的合作将解决困扰我们的资金问题，让公司有更多精力放在转型上。"席殊说。
对于席殊书屋，很多人并不陌生。作为一家拥有624家门店的民营书店，席殊一直是民营书业的旗手。但过去两年来．由于资金链断裂。席殊业务陷入停滞。在理顺债权和债务后。这家书业巨轮将再度起航。特许经营起步1996年6月26日，第一家席殊书屋在北京开业．从一开始，席殊书屋就认定通过特许经营发展加盟店模式，发展销售网络，把自己定位为图书批发商。
1998年席殊成功发展第一家加盟店。随后一年时问，席殊书屋在全国各地发展了100多家连锁店，多数分布在二三线城市。席殊看到．中国的图书消费市场有很大潜力。最有网络优势的新华书店。有巨大的教辅书销量做支撑，对一般的图书产品几乎没有兴趣。而在当时，民营书店也多是卖教辅书或者盗版书。"在一个县城经营不错的席殊书屋，每年可以有150万的销售额。"这个市场让席殊看到希望。
随着2000年电子商务的兴起，席殊把业务开拓的重点转移到网络系统建设上，"席殊在线"就是一个依靠互联网建立起来的B2B交易平台，把加盟店和物流、帐目等数据上传，实现在线交易。但由于没有足够的资金支持，这个系统最终没有发展起来。于是，席殊书屋又重新回到发展加盟店的路子上。好在接下来的两年，加盟店网络得到快速的扩张。
凭借之前的成功运营经验，席殊建立起不错的形象和品牌，吸引了不少人加盟。席殊至今还记得当时到一些省会城市做"加盟说明会"的情形，"每次人气都很旺"。在200l一2002年间，席殊书屋平均每个月发展20多家加盟店，这也给公司带来了不小的收入。据了解，当时每家店的投资规模在12万，光是发展新店的收入，每个月就有300—400万。到2002年，席殊书屋的零售网点已经超过了600家。
但在2002年以后，席殊书屋的销售便开始下滑。庞大的销售网络，必须要有足够的产品进行支持，但中国图书市场的特点却给席殊带来了难题。

问题凸现：

根据最初的规划，席殊书屋的盈利点在批发，通过建立自己的连锁店网络，进行统一采购、统一配送和统一结算。然而事实上，采购、配送和结算的统一上都存在问题。
席殊书屋在全国各省(除西藏外)都有网点，分布分散，同时各自的规模也比较小。市场上每年销售20万种书籍，不同地区的消费品种也不尽相同，给统一采购带来困难。需求的差异使总公司的采购在品种和价格上都没有任何优势。同时,几乎每个省都有自己的图书批发市场，随着终端零售店数量的增加，总公司满足门店销售需求的能力反而越来越弱，最后这些加盟店不得不通过当地的批发市场采购。
独自面对批发商，加盟店自身的规模也决定了他们拿不到合理的价格，影响着利润。席殊说，从出版商直接采购来的产品，总公司加10％左右的毛利给加盟店。可是，总公司在品种上无法及时满足加盟店的需求．而当地的批发市场比较灵活，并且集中于某些品种或某些出版社的产品。"比如我们加六个点，他们很可能只加2—3个点就出去了，使得我们的优势很难发挥。"
据了解，世界上许多国家的图书发行工作都由专门的批发或零售公司来做。在美国，仅是一家英格纳姆公司，就占全国50％的图书批发。在图书零售方面。巴诺、图书百万等几大连锁店的图书销售，约占全国图书零售总额的50％。在日本。东贩和日贩两大批发商占去了全国80％的图书批发量。但在中国，没有大的出版巨头，没有大的批发商，也没有大的零售商。要为加盟店做集中采购。面对的将是上千家的出版商和20万种的图书，席殊书屋根本不可能做到。
同时，物流也是一个制约因素。图书物流周期长、成本高，即使理顺了采购，席殊要为620多家门店提供及时配送也很困难。
图书行业的混乱还表现在资金流上。"行业没有巨头，就没有规则。这个市场上形成了很多不良的东西，其中就包括信用缺失。虽然每次交易，出版商、批发商和零售商之间都有协议，规定了回款时间。"但这些协议往往都是一纸空文，得不到执行。"
图书从作者到消费者手中，要经过出版商、发行商、批发商和零售商几个环节。在这个链条中，资金风险最大的是作为源头的出版商。按照常理，出版社出了新书后，只包给一家书商。由这家书商进行全国市场的发行工作，这就是通常所说的"总发"。但考虑到回款风险，出版商往往不敢把图书发行交给一家做独家经销，而是在各个区域找不同的代理，分散风险。批发商应该有自己的合理利润，而如果几家同时销售一种产品，同时进货的折扣不同，结果就很自然要靠价格来竞争。这就形成了一种恶性竞争，对好销的图书相互串货。"最后大家都没有利润，并且批发商也不会注重对产品的细心经营。"
按照之前的定位．席殊书屋从出版社集中采购，然后通过物流公司直接发给各地加盟店。"如果是在市场成熟、物流发达的国家，应该是没有问题的．但在中国，各地的文化背景导致需求差异很大，物流又相对落后，加上每个地区还有一个规模比较大的批发市场。这些因素都决定了我们在品种、价格和速度上都没有优势。"
为了不削弱加盟店在各地的竞争力，总部又不能把他们硬抓在手里，这在很大程度上影响了总部对加盟店管理和资金等方面的控制。"结果加盟店的数量在增加，总部的销售却在萎缩"，席殊不得不停下发展，对商业模式做更深的思考。在2005年年中，席殊决定改变以往的发展模式，尝试转型。

转型新生：

对于中国图书市场，席殊有自己的看法。在总发权放开后的两年，席殊也在关注取得了总发权的20多家公司。他看到的是，这些民营公司的资金实力很雄厚，有几家都超过了五千万。但现在似乎还处在准备阶段，并没有发展起来。刚开始这些公司也试着去出版和发行一些图书，但在销售过程中发现，由于缺少大的批发商，产品铺不下去。发行商只好广泛地铺货，包括对零售商。这样一来，面对如此多的客户，管理回款很困难，管理成本也很高。图书行业往往是靠后一本书的销售额来收回前一本书的利润，对投资人来说，考虑到前一本书没有收回成本，也不敢轻易再投钱。可见，阻碍民营图书企业发展的，不是总发权，而是渠道。
席殊却不担心渠道不畅的问题。前几年发展的620多家门店就是他的优势。出版商选择发行商的标准就是渠道和网络资源．而这恰好是席殊书屋具备的。有了门店网络支持，至少可以降低渠道的风险．只要控制了这个风险，就可以保持对上游出版商的信用。所以如果能建立好这种关系。席殊书屋的发行规模就能越做越大。随之批发商对他的依赖程度也会更强。重视与席殊的合作。
用席殊的话说，席殊书屋的转型是一种盈利模式的转变。即由批发商转变为发行商，向链条的上游靠。"发行商相当于第一级批发商。下面才是批发商和零售商。既然我们在批发上没办法和当地无数的批发商竞争，干脆就在这个环节放开，转为依托各地的批发市场，为当地的终端门店提供服务。"如此一来．总部的角色也将变为结算中心和营销中心。不同于以往建立终端网络，通过批发进行盈利，总部更注重加强作为服务商的意识，提升服务能力。
转型后的席殊书屋，将把一般产品的批发全部交给当地批发市场。总部向各省委派一名区域经理进行管理，从当地的批发市场寻找战略伙伴，发展一些有实力的批发商作为席殊书屋的特约供应商，并为终端门店提供统一的配送服务。与此同时，席殊进入发行领域，而且必须是对所有控制的产品做独家发行，即直接自行出版或垄断包销某产品，然后将产品发给签约供应商，并且保证每一个地区仅此一家有货，这样就使得每一位签约供应商在当地区域内是独家发行商，保证了各环节的应得利益，避免了多家批发商互相低价竞争的局面。席殊还很重视信息系统的功能。利用原有的"席殊在线"，跟一般供应商和特约供应商进行合作，把他们的信息系统和"席殊在线"进行对接。"如果他们没有，我们会把他们的数据导入我们的系统中"。所有的交易，门店向供应商订退货或供应商向公司订退货，都直接通过"席殊在线"系统实现。更重要的是，这一做法还有利于控制回款信用风险。
在批发环节疏导和放开的同时．席殊加强了向上游发行环节的扩张。图书行业目前多数都是赊销，除非是特别好销的书，但这样的书一年也碰不到几本。如果参与了发行，由于有了跟下面批发商和终端门店的紧密关系，就可以对回款风险进行把握。批发商和发行商之间，存在回款风险，在终端门店和批发商之间也一样。而作为服务于终端门店，又和批发商有直接合作关系的总部，则可以依靠结算中心的作用，有效冲抵一些风险。席殊举了个例子，比如席殊书屋各门店向批发商定一批书，按照协议，拿到书后的第三个月，总部要付给批发商第一笔书款10万元，同时，席殊书屋发行给批发商的图书当月应收10万元也到了结算期，经过结算批发商都实现了销售，则这两笔应付款只需要在账面从应收转为已收就可以了。"这个举例在现实过程可能没有这么恰好，但这样最大限度的规避行业中应收账款的风险。而且，我们一直认为，在一个供应链上的每一个环节都应该是风险共担而，而不能仅仅由某一个环节承担，因此对门店，对供应商，对公司自身，对出版商我们都有一个退货比例的严格控制，每一个环节都会有一个退货比例，这样就使得未实现销售的图书风险由每一个环节共同承担了，这样也使得每一个环在对图书的选择上更加谨慎，控制住了无风险的盲目进货。
可以说，转型最关键是实现了对现金流的控制。对于席殊的转型想法，不少出版商都表示认同，但要在整个行业建立起信誉，还需要时问。对于这个计划，席殊的态度很坚定。"年后每个省的区域经理就会到位"，并且没有采取试点的做法，而是在全国同时铺开网络。"只有在全国建立起批发网络，每个批发市场上都有我们的特约供应商。我们才有可能具有发行能力"。作为总代理，各地的这些批发商合作伙伴，就相当于席殊书屋的区域代理。
不过在具体的销售工作上．席殊还是很谨慎。他表示，总部不会一下子包几百种书，而是要把基础做好，2月份的计划是15种，3月份20种。如果顺利，随后每个月会做15—20种，2006年全年是200种。
席殊之所以能够转型，是看到了公司发展的基础——庞大的终端门店网络和相配套的信息平台。"没有网络的支持，这种转型是没有可行性的。"席殊的理想是，今后将出版商和批发商的产品资源、库存数据、新书信息，以及终端门店的进销存信息，同时放在"席殊在线"上．做到时时更新，最终实现在线交易。
"用绝处逢生来形容并不确切，只是一条路到了尽头，走不下去的时候，不得不去寻求新的出路"，席殊这样解释自己的计划，"对行业的理解也是一种积累，一个新进入者要做成这件事是不容易的。"席殊很清楚，转变一种已有的市场规则并不容易，但对前景，他还是充满了信心。

转型背景：
2003年9月至今．"全国总发行权"和"连锁经营权"放开，时至今日。出版市场没有太大的变化，市场上也没有之前预想的各路资本纷纷涌入。打破新华书店的垄断地位，通过市场竞争形成几大中盘商的现象出现，书业发行和整个出版行业仍在落后的水平徘徊。中盘缺失 虽然国家新闻出版署图书出版"全国总发行权"和"连锁经营权"已经逐步下放．但直到现在都没有完全对外放开，相对意味着对出版权利的控制。其实如果严格按照国家出版总局的规定。很多出版商都在违规。在整个图书行业的供应链里。出版、发行、批发，零售这些环节中，发行的环节比较弱，每个出版社都在做发行。批发商也会偶尔做发行，大家都觉得这里面有机会。关键是作为上游，发行可以垄断产品资源，有利于控制整个链条。
图书从作者到消费者手中，要经过出版商、发行商、批发商和零售商几个环节。在整个图书出版链条中，资金风险最大的是作为源头的出版商。按照常理，出版社出了新书后，只包给一家书商，由这家书商进行全国市场的发行工作，这就是通常所说的"总发"。但考虑到回款风险，出版商往往不敢把图书发行交给一家做独家经销，而是在各个区域找不同的代理，分散风险。批发商应该有自己的合理利润，而如果几家同时销售一种产品，同时进货的折扣不同，结果就很自然要靠价格来竞争。这就形成了一种恶性竞争，对好销的图书相互串货。
成熟的图书产业应该有大的中盘商的出现。据了解，世界上很多国家的图书发行工作都由专门的批发或零售公司来做。在美国。仅是一家英格纳姆公司，就占全国50％的图书批发。在图书零售方面，巴诺、图书百万等几大连锁店的图书销售，约占全国图书零售总额的50％。在日本。东贩和日贩两大批发商占去了全国80％的图书批发量。但在中国，没有大的出版苣头，没有大的批发商，也没有大的零售商。
只有先拿到总发权，发行到零售一起做．才有可能成为辐射全国的批发商。成为中国的东贩、臼贩。第一批获得总发权的公司不少都很有实力，但从公开的资料来看．运作效果并不理想，力量还不足以影响整个市场，目前行业上存在的问题并不是靠哪一家的力量可以解决的。
阻碍行业发展的主要是行业秩序问题。行业很不规范、管理粗放。面对这样的环境，批发商作为中间环节，被加在中间很难受。上游出版商也不是完全市场化。下游的零售商又很散。行业需要巨头出现，就是为了制定规则。
由于缺乏中盘，出版社还发展了二级经销商。之所以有二级经销商实际上是出版社发行的手伸得较长，因为目前一级不是很安全，有些动荡。可以说图书行业销售方面是一个缺乏诚信的行业，当然新华书店可以依赖．虽然与以前相比有很大改变，但是依然跟不上上游对它的要求。对民营渠道就是既爱也恨．爱就是民营渠道比较灵活．可以把产品做下去。恨就是不得不要对它采取防范措施。会有掺盗版，会压款，会逃跑的情况都会出现。这和整个大环境有关，图书行业又比较落后，所以表现的更严重一些。
所以上游出版社在一个省会同时发展好几个一级同时代理同一本图书。图书行业也很少有独家代理。因为每个经销商的有不同的分工．发展他们也是根据不同的特点，比如一个一级经销商是专门做图书馆馆线的，他在一般的图书市场里没有摊位，不做一般的图书批发。另外一个一级可能就是在一般的图书市场里设有摊位，做一般的图书批发．专门给中小型的图书店做配送。
跨省连锁经营出现以后，出版社的管理如何应对，这是不得不面对的问题。现在连锁经营处在起步阶段．是在物流和信息流不健全的情况下开始的。我国近些年基本上是依赖品种的增长来推动销售的增加。出版社通过新书出版推动销售，年末账面上都能体现利润．但如果算上库存，利润所剩无几，甚至亏损。因为新书品种过多和库存积压严重，现金流也容易出现问题。出版社的库存中大多为不良资产，中国书业的风险由此增大。主发、经销包退，是中国书业不成文的约定。出版社可以迅速铺货，增加销售：书店可以不增加资金投入，但出现大进大退的情况，大浪费，这实际上是很危险的。所以，面对未来的市场，双方都应按新的规律来管理自己。共问管理和降低风险。社店之间应实现信息无障碍流动，即信息共享，及时准确地双向流动。
批发商中很多都是白手起家，缺乏资金实力。同时管理不足，对下游控制比较弱。力口上行业的不规范，批发商之间的恶性竞争也摊薄了他们的利益。对于批发商来讲，要改变这种局面，需要提升自身管理，加强对下游市场开发和控制能力。但这需要进行资金投入，建立有效的信息管理系统。
现在批发商的危机感也很重，所以要向上游建立分销能力、风险控制能力的信用，获得出版商的支持。批发商之间的联合也是一种趋势，要加强区域联盟，比如现在已经出现了一个社科联合体。但还比较松散，资本层面的兼并和参股还没有出现。
理想的批发商，需要有渠道分销能力，准确把下游的市场信息传递给上游出版商。同时，批发商有培育下游的责任，帮助客户提高他们的抗风险能力。现在这两方面都做得不够。
客户不在多．但要有能力，这样才能为上游的产品打开销路。有的批发商对风险控制的不错，但分销能力弱，也就意味着他的客户不多，分销能力也不强。有的批发商则是客户数量很多、质量也不错．但之间没有获得合理的利润，作为上游的批发商也没有把信用建立起来。
新华书店一家独大
出版社获得发行权以来基本上每个社的情况都大体一样．走两个渠道，一个是国营的新华书店渠道．称为国营渠道或者主渠道。另一个就是民营渠道，业内也称为二渠道，新华书店渠道有一些先天的政策优势，国家明文规定中小学教材必须通过新华书店发行。当然这个垄断也是在逐渐被打破的，已经允许其他行业的一些企业有总发权的参与招标，比如邮政。民营渠道一方面可以对新华书店服务不到的地方起到拾遗补缺的作用，另一方面机制灵活，可以取得一些不是有国家政策限制发行的图书与音像制品的发行权。
现在图书行业有两个重大特点．这在另0的行业是看不到的，分别是出版社转制和发行零售方面新华书店的存在。出版社转制的不确定因素太多，上游很难预测。全国75％的市场被新华书店占据．而它们又是以地区分布，形成区域性的垄断。新华书店还要改制。上市，同时还有更多的进入者．所以民营书店要生存、做大．行业充满了变数。所以长期以来，中国自勺图书行业面对上游开放不够，下游又有新华书店的特殊存在的奇特局面。
政府对新华书店有直接的支持，包括税收、资产、运营上，甚至被列为政府的商业规划，所以市场放开后，新华书店并没有被真正削弱。刚刚在深圳．还出现了一个政府投资两亿帮助新华书店建的大书城。虽然说现在教材市场开始开放，但没有人有实力和新华书店抗衡，那些蠢蠢欲动的民营书店绝不可能几年内可以做到。
图书行业市场不规范的根源．新华书店始终处于垄断的地位，其他的力量在有限的市场空间里很难孕育出巨头。随着市场的竞争，新华书店没有被自然的竞争削弱，这与其他的零售行业发展是不同的。图书行业还没有发展起来
图书行业供应链的前提．首先是要保证环节各自的合理利润，其次是合理分担风险。现在其实是，出版商环节高利润高风险(风险主要来自回款和退货)．批发商低利润低风险。
行业很突出的一个问题就是上下游之间缺乏信任，行业已经走到谷底。这种秩序应该会慢慢地建立起来，在现在的环境下，能够剩下来的才有胜利的机会。无论是出版商、发行商、批发商还是零售商．很重要的工作是控制风险，问时也要拓展市场，开放自己的客户，寻求新的合作、并购机会走联合之路，包括横向和纵向的，单打独斗是很难活下来。
上下游的纵向并购不好做．真正需要供应链各方达成一种共识，建立规范。至少要对行业、对未来的市场发展有共识。按照市场规范做，胜算也会更大。图书行业的发展，在未来3—5年定会有一定规模的洗牌。
一个成熟的图书行业应该是对链条上的各块业务应该是各有专攻，做出版的作好出版，做发行的作好发行。出版社本来就是应该做内容的，把链条延伸到发行这一块来是不得已而为之。就是因为整个行业供应链在经销商这个环节上有问题，出版社不得不加强自身对这一块的控制，整个行业缺乏一个强有力的中盘来做这个事情。随着2006年图书市场对外开放以及民营企业的成长，中国这个市场上一定会有大的中盘出现，也就是说会有更专业化的人来做中盘市场。

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