"80％收入来源于20％的客户"。20/80原则确实反映了众多的自然及社会现象，从自然界的动物繁衍到社会的财富分布，甚至连犯错误均会符合20/80。这就是大家非常熟悉的帕累托定律，也称为20/80原则。"多数，它们只能造成少许的影响。少数，它们造成主要的、重大的影响"。相当多的企业将此作为管理客户的标准，既然20%的客户能够带来80%的销售收入，那么我们就应当对他们投放更多的资源，进行重点的维护，以便能够稳定销量，获得更多的产出。
这样的逻辑，在笔者接触的众多企业中受到广泛的追捧，甚至被列为管理规范加以贯彻执行。但是实际上多数企业并不能始终如一的真正贯彻80/20原则，更多的是停留在理念层面，那些能够真正贯彻的企业，也多半以失败告终。这其中有众多"认识"值得置疑：
置疑一：20％的客户是最有利可图的
如果将客户分成"成本客户"与"利润客户"两种类型，那么那些20％的客户多半会停留在成本客户的层面，根本不是利润客户。即这些大客户仅仅能够保证企业基本成本的收回而并不能对企业的直接创利产生多么直接的影响，经过对众多企业的分析，这些所谓的重点客户随着采购量的增加，他们的成交条件却变得越来越苛刻。除了价格之外，企业还需要在付款条件、供货周期、货品质量方面做出更多的让步，这些客户虽然销量巨大，但交易成本极高，在价格、成本的双重压力下，基本上是无利可图。
尽管面临众多的不利条件，企业仍然愿意维护这样的客户的原因主要在于："这些客户资金实力雄厚，付款周期有保证，加之供应量巨大，所以可以给企业带来稳定的现金流量，能够有效的消化企业的固定成本，消耗更多的生产能力。另外大型客户的在行业的领导地位能够为企业带来更大的市场影响力，获得更多的市场机会"。但是所有的一切均是用企业牺牲自己的利润换来的。如下图所示，销售收入的80/20与利润的80/20经常是大相径庭。
80/20的利润客户经常集中在中等规模的企业，由于这些企业不可能采用成本领先的策略，因此更多的将采用市场集中或者是差异化策略，这两种策略的核心本质均是以高增值、高服务为先导的运行类型，从而普遍有较高的收益，因此对于企业来说，这些企业是能够获得利润来源的重点渠道。综上可以看出，销售收入的80/20企业与利润80/20企业，存在内在本质的不同，作为企业来说，单一的利用销售收入的80/20原则进行管理是不完善，也是非常危险的。
置疑二：20％客户是市场资源投放的重点
80/20的信奉者要求企业将更多的资源集中于20％的客户，因此在市场费用、销售奖励上均充分贯彻这一原则。即所有的工作均要围绕大客户展开，企业的高层领导也要狠抓K/A，以期提高企业的市场占有率与销售收入，下面是一家消费品企业的K/A图表：
按照20/80的原则，企业应当将更多的资源向A/B/C类客户倾斜，并实行"收入越多投入越大"的原则，希望重点投入重点产出，但事实上，这种方案根本无法实施。首先，未来的市场重点根本不在AB两类客户身上，由于这类客户已经与企业建立了非常密切合作关系，甚至已经形成了相互的依存体系，只要正常维护就能产生良好的收益，过多的投入只能增加更多的不必要的成本，产出却并不能等比例的增加。另外按照收入越多投入越大的原则，使得非常有开发潜力的C/D类企业由于资源投入不足，根本不能获得发展的动力，而丧失市场竞争的机会。事实上，企业的真正的竞争主要集中在CD类企业及部分的E类企业上，在市场开发方面更多的应着力于从E到D、从D到C及从C到B的不断提升上，通过客户的滚动提升计划，来不断的提高客户的销售水平，从而促进市场占有率及客户质量的不断提升。僵化的利用20/80原则，将使企业沉溺于现有客户销售的温床上而不求进取，并最终扼杀企业开发客户的激情与动力。这种人为的强者越强、弱者越弱的管理逻辑从根本上违背了企业注重创新、注重发展的根本原则。
置疑三，80/20的客户分布是最好的状态
持有这种观念的企业认为，应当将80/20原则贯彻到所有的企业管理中，尤其是客户管理，并应当将其作为一种制度，甚至是一种标准与准则，而实践证明持这种观念的企业有时自己经常都难以自圆其说。客户按照20/80原则分布的企业，并不一定比40/60及50/50的企业更有发展基础，销售收入的集中并不能得出："企业的发展是成功的，市场的发展是健康的"这一必然结果，这期间没有多少必然的联系。有些企业甚至人为的将企业的客户按照80/20的原则进行划分，以体现管理的科学性、市场的领先性，这无异于掩耳盗铃。
笔者对很多企业的分析发现，有一点至少会置疑这一判断，那就是：不同发展时期的企业的客户结构根本不符合80/20原则，但是他们的发展却是最迅速的、也是最成功的。长期保持客户分布的20/80状态，基本上是不可能的，即便是世界级的宝洁公司、中国最具管理实力的海尔，20/80也仅仅停留在一种观念，更何况企业有多长时间是停留在50/60、50/50的状态上，有多长时间真的停留在20/80。变化永远是企业发展的主题，客户结构的变化也是一样，只有客户结构的不断调整变化，企业才能够在市场上不断发展，寻求更多的发展机会。
置疑四，80/20是判断核心客户的最佳方式
很多企业认为，那些20％的客户是企业寻求发展的基础，从表面上看80％的销售是由20％的客户创造的，但是在20％的客户中有多少能够称得上是核心客户哪？这不光与销售收入有关，还与客户的发展方向、企业产品在客户产品中的地位，以及客户产品在市场上的发展前景有着密切的联系，在行业产业链不断整合的今天，能够为社会创造更多的有效价值，并使"客户的客户"价值最大化的客户，才是成为核心客户的基本条件。简单的用销售收入进行衡量只能使企业更多的失去有价值客户的支持。
综上：所谓的20/80"原则"仅仅应当是一种统计现象，更确切的说应当是某时刻的统计状态，是一种宽泛意义上的统计状态，它与人的平均身高没有什么两样。事实上没有任何人能够充分的论证80/20的客户结构是合理的，而其他就是不合理的，同时也没有任何依据证明这样的结构是最有效率的。他更象放在某一环境中的"坐标系"，本身可能是合理的、也可能不合理，但在他的左、右一定有合理的部分。因此20/80不应当作为一种所谓的管理"原则"而机械的应用，那只会混淆企业判断事务的依据与标准，从而障碍企业的发展！
这样的逻辑，在笔者接触的众多企业中受到广泛的追捧，甚至被列为管理规范加以贯彻执行。但是实际上多数企业并不能始终如一的真正贯彻80/20原则，更多的是停留在理念层面，那些能够真正贯彻的企业，也多半以失败告终。这其中有众多"认识"值得置疑：
置疑一：20％的客户是最有利可图的
如果将客户分成"成本客户"与"利润客户"两种类型，那么那些20％的客户多半会停留在成本客户的层面，根本不是利润客户。即这些大客户仅仅能够保证企业基本成本的收回而并不能对企业的直接创利产生多么直接的影响，经过对众多企业的分析，这些所谓的重点客户随着采购量的增加，他们的成交条件却变得越来越苛刻。除了价格之外，企业还需要在付款条件、供货周期、货品质量方面做出更多的让步，这些客户虽然销量巨大，但交易成本极高，在价格、成本的双重压力下，基本上是无利可图。
尽管面临众多的不利条件，企业仍然愿意维护这样的客户的原因主要在于："这些客户资金实力雄厚，付款周期有保证，加之供应量巨大，所以可以给企业带来稳定的现金流量，能够有效的消化企业的固定成本，消耗更多的生产能力。另外大型客户的在行业的领导地位能够为企业带来更大的市场影响力，获得更多的市场机会"。但是所有的一切均是用企业牺牲自己的利润换来的。如下图所示，销售收入的80/20与利润的80/20经常是大相径庭。
80/20的利润客户经常集中在中等规模的企业，由于这些企业不可能采用成本领先的策略，因此更多的将采用市场集中或者是差异化策略，这两种策略的核心本质均是以高增值、高服务为先导的运行类型，从而普遍有较高的收益，因此对于企业来说，这些企业是能够获得利润来源的重点渠道。综上可以看出，销售收入的80/20企业与利润80/20企业，存在内在本质的不同，作为企业来说，单一的利用销售收入的80/20原则进行管理是不完善，也是非常危险的。
置疑二：20％客户是市场资源投放的重点
80/20的信奉者要求企业将更多的资源集中于20％的客户，因此在市场费用、销售奖励上均充分贯彻这一原则。即所有的工作均要围绕大客户展开，企业的高层领导也要狠抓K/A，以期提高企业的市场占有率与销售收入，下面是一家消费品企业的K/A图表：
按照20/80的原则，企业应当将更多的资源向A/B/C类客户倾斜，并实行"收入越多投入越大"的原则，希望重点投入重点产出，但事实上，这种方案根本无法实施。首先，未来的市场重点根本不在AB两类客户身上，由于这类客户已经与企业建立了非常密切合作关系，甚至已经形成了相互的依存体系，只要正常维护就能产生良好的收益，过多的投入只能增加更多的不必要的成本，产出却并不能等比例的增加。另外按照收入越多投入越大的原则，使得非常有开发潜力的C/D类企业由于资源投入不足，根本不能获得发展的动力，而丧失市场竞争的机会。事实上，企业的真正的竞争主要集中在CD类企业及部分的E类企业上，在市场开发方面更多的应着力于从E到D、从D到C及从C到B的不断提升上，通过客户的滚动提升计划，来不断的提高客户的销售水平，从而促进市场占有率及客户质量的不断提升。僵化的利用20/80原则，将使企业沉溺于现有客户销售的温床上而不求进取，并最终扼杀企业开发客户的激情与动力。这种人为的强者越强、弱者越弱的管理逻辑从根本上违背了企业注重创新、注重发展的根本原则。
置疑三，80/20的客户分布是最好的状态
持有这种观念的企业认为，应当将80/20原则贯彻到所有的企业管理中，尤其是客户管理，并应当将其作为一种制度，甚至是一种标准与准则，而实践证明持这种观念的企业有时自己经常都难以自圆其说。客户按照20/80原则分布的企业，并不一定比40/60及50/50的企业更有发展基础，销售收入的集中并不能得出："企业的发展是成功的，市场的发展是健康的"这一必然结果，这期间没有多少必然的联系。有些企业甚至人为的将企业的客户按照80/20的原则进行划分，以体现管理的科学性、市场的领先性，这无异于掩耳盗铃。
笔者对很多企业的分析发现，有一点至少会置疑这一判断，那就是：不同发展时期的企业的客户结构根本不符合80/20原则，但是他们的发展却是最迅速的、也是最成功的。长期保持客户分布的20/80状态，基本上是不可能的，即便是世界级的宝洁公司、中国最具管理实力的海尔，20/80也仅仅停留在一种观念，更何况企业有多长时间是停留在50/60、50/50的状态上，有多长时间真的停留在20/80。变化永远是企业发展的主题，客户结构的变化也是一样，只有客户结构的不断调整变化，企业才能够在市场上不断发展，寻求更多的发展机会。
置疑四，80/20是判断核心客户的最佳方式
很多企业认为，那些20％的客户是企业寻求发展的基础，从表面上看80％的销售是由20％的客户创造的，但是在20％的客户中有多少能够称得上是核心客户哪？这不光与销售收入有关，还与客户的发展方向、企业产品在客户产品中的地位，以及客户产品在市场上的发展前景有着密切的联系，在行业产业链不断整合的今天，能够为社会创造更多的有效价值，并使"客户的客户"价值最大化的客户，才是成为核心客户的基本条件。简单的用销售收入进行衡量只能使企业更多的失去有价值客户的支持。
综上：所谓的20/80"原则"仅仅应当是一种统计现象，更确切的说应当是某时刻的统计状态，是一种宽泛意义上的统计状态，它与人的平均身高没有什么两样。事实上没有任何人能够充分的论证80/20的客户结构是合理的，而其他就是不合理的，同时也没有任何依据证明这样的结构是最有效率的。他更象放在某一环境中的"坐标系"，本身可能是合理的、也可能不合理，但在他的左、右一定有合理的部分。因此20/80不应当作为一种所谓的管理"原则"而机械的应用，那只会混淆企业判断事务的依据与标准，从而障碍企业的发展！
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