天地人和营销整合tiandirenhe

21世纪，人类进入了一个以知识、信息为主要特征的新经济时代。在这样一个倍速变化的时代，企业要发展，要迎接WTO和全球经济一体化的挑战，要在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地，不仅需要具备一定的物质优势，而且还要具备一定的管理优势，即建立适合企业自身特色的理论和管理模式。它是企业取之不尽的活力源泉。如何建立和发展富有自己特色的管理理论和管理特色，像海尔的“斜坡球体”理论，小天鹅的“末日管理”理论等。唐人神集团在多年的实践中，建立了与众不同的“企业文化——价值杠杆论”，在企业管理中发挥了积极的作用。本文拟就此问题进行探讨。　　　　一、管理者的困惑　　在现代企业管理中，企业采用较多的两种管理模式：一种是从严管理，一种是文化管理。究竟是从严管理好，还是文化管理好，广大企业管理者产生了困惑。随着时代背景和经营环境的不断变化，企业为了适应新的环境，增强自身竞争能力，延长企业寿命，保持企业内部实力与外部环境变化相匹配，必须不断地进行经营变革和管理创新，寻求适合企业自身特点的管理模式，我们不妨先从以上两种管理方式进行利弊分析，同时对中西方由于文化的差异对管理产生的影响也略作一些分析。　　1.从严管理　　现在大部分企业依然强调从严管理，采用严格的制度、严格的手段，规范人的行为，不让人性的弱点影响工作。从严管理在企业管理中确实起到了重要的作用，能够使员工步调一致，严格规范。但由于这种管理模式强调的是服从，员工在心理上不见得认同，因而是被动执行，消极适从，缺乏创造性和主动性。比如，我们唐人神集团为解决员工迟到早退现象，在员工考勤上曾推行从严的管理，采取打卡的办法。员工上班、下班实行计算机打卡管理，以杜绝迟到早退现象。但由于员工没有从心理上解决这一问题。上有政策，下有对策，就有人请人代打卡，或者打了卡再去干自己的事，或忙完了自己的事到下班时再来打卡，员工积极工作的心态问题依然没有解决。几次推行打卡制度，几次流产失败告终。因此，在企业管理中没有从严的管理是不行的，但仅有从严的管理也是行不通的。　　2．文化管理　　文化管理是一种新的管理模式，是一种境界较高的管理模式，很多优秀的企业都采用了文化管理。这种管理模式能使员工心态较好，观念认同，形成共同的价值观。但缺点是由于人性的弱点，个性难改，重复性差，今天的做法与昨天的做法不一样，难以重复地做对做好。比如，我们发现打卡制度不能有效解决员工迟到早退现象后，改用“朝训”制度，每天早上上班前五分钟，各部门经理必须对部门所有员工进行朝训，总结昨天的工作，安排当天的事情。这样，迟到的问题解决了。由于经常沟通，员工的心态变好了，做事的主动性增强了。但由于个别员工的自觉性差，虽然心态好了，但由于没有严厉的约束制度，昨天做对的事情，今天有可能做错。今天认真干，明天也许不努力。因此，没有文化管理是不行的，仅有文化管理也是行不通的。　　从严管理与文化管理各有优势，又各有弱点，很难截然分开。企业管理没有永恒的模式可套用，必须结合自身特点，开发适合企业本身的管理模式。　　3．中西文化管理的差异　　由于中西文化的差异，中西管理的方式也存在一定的差异。像美国人，喜欢个性张扬，创新性强，强调个人主义，强调程序，一就是一，二就是二，厂就是厂，家就是家，制度就是制度，重视专业性；日本人则集体主义、团队精神比较强，终身只受雇一个企业，他们以厂为家，强调一致性，重视团体精神和合作精神；中国人则既有个性，又有团队，随意性大，在管理上表现为变动性大，一切都看情况，不执着，不受管，领导在与不在不一样。因此，对于中国人在管理上必须强调培训、教育。目前，无论是国内企业，还是国外企业，都重视文化管理，都有自己的文化理念和核心价值观。但由于文化的差异，其管理模式是有区别的。我们可以借鉴美国、日本等优秀国外企业的管理经验，结合中国企业管理实际，创造出适合自身企业发展的管理理论和管理方法。　　　　二、“企业文化——价值杠杆论”的建立　　在日常生活中，我们都有一个基本的经验常识，即当你要挪动一个物品时，往往会设置一个支点，找一根棍子，然后用力撬动，这样，沉重的物品就轻而易举地挪动了。这就是著名的杠杆原理。　　杠杆原理有几个要素：一是有一个支点，二是杠杆的受力及方向，三是杠杆的力臂。　　在企业经营过程中，我们也会发现这样的现象：有的企业从领导到员工都成天忙得不可开交，但企业的业绩难以攀升。而有的企业工作有序，齐心协力，企业经营却大幅攀升。这是为什么呢？　　透过这种现象，我们发现，经营企业好像在撬动一个物品一样，一要有一个好的文化支点（大家心往一处想，有共同的价值取向）；二要有一个有力的价值杠杆（不发生弯曲或折断）；三要员工协同工作（受力朝一个方向），劲往一处使，形成一个强大的动力；四要设法使文化支点右移，这样，企业的经业绩就能大幅度攀升（见图：企业文化——价值杠杆论图析）。　　所谓文化支点，就是指建立了“共同的思维观念、共同的行为准则，达到共同的理想目标”的企业文化。　　所谓价值杠杆，就是建立了科学的价值评价与分配体系，“薪金、资金、股权、荣誉、福利、晋升、资讯、培训、机会”九个奖励因素构成了价值杠杆。　　所谓员工输入力，就是一旦有了共同的文化理论（文化支点），又有了激励员工努力的价值取向（价值杠杆），员工就会同心协力，共同努力工作（输入力量大），从而产生较大的市场推动力，撬动企业快速发展。　　　　三、唐人神集团企业文化和价值分配体系的建立及实践　　1．建立企业文化战略　　总结世界500强的成功要素，其中之一就是建立核心价值观不变的企业文化。纵观国内外的成功企业，都非常注重企业的文化建设，像海尔的“追求卓越”文化，联想的“负责任、重承诺、讲信誉”文华，华为的“把崇高的精神追求与贴身的利益回报相结合”文华，IBM的“尊敬个人、服务顾客、追求完美”文化等等。在现代化进程中，企业文化在企业可持续发展中起到愈来愈重要的作用，一个企业要有自己的特色，企业就必须要创造一个与众不同的企业文化，它是一项决定企业成长发展不可替代的重要资源。企业文化在企业管理中的动力功能、导向功能、凝聚力功能、配合力功能、约束力功能等最能显现出强大作用。因此领导干部要有制造“文化氛围”的能力。企业文化已成为企业的核心竞争力之一，文化战略是制造差异核心竞争力的重要体现。文化是软的制度，制度是硬的文化，文化管理与从严管理实际上是相辅相成的。　　2．唐人神文化摘要　　唐人神企业文化是由最初的骆驼精神发展而来的，我们从建厂初开始就注重企业文化建设，经过十多年的建设和完善，形成了现在独特的唐人神企业文化，它包括以下主要内容：　　（1）经营哲学：义利相溶，养义生利。义，公益为义，人道为义，公平为义；利，利益为利，物用为利，效率为利。义利的三个阶段及层次：义利共存（谋利而不损义，循义而不损利）；义利共溶（谋利必先谋义）；义利共生（谋义不为谋利而利自生、谋人道不为谋物用而物用自生，谋公平不为谋效率而效率自生）。强调顾客利益、员工利益、股东利益、社会利益、同业利益相互溶合。　　（2）企业精神：忠诚、自责、竞争、创新在企业精神中我们揉进了忠诚感恩的儒家文化、自责认真的日本文化、竞争创新的美国文化。全体员工要忠诚自己选择的事业，不断检讨自己的不足，以积极的竞争精神，不断超越自己和竞争对手，不断创新，不陶醉于以往成功的经验。　　（3）工作作风：雷厉风行、负责到底。未来的竞争优势就是比竞争对手学得更快、做得更好。　　（4）座佑铭：不干则罢，干就要争第一。　　（5）价值观：集体地成就一番单靠个人力量不能成就的事业。　　（6）做事原则：四讲四不讲。讲主观不讲客观，讲内因不讲外因，讲领导不讲群众，讲自己不讲别人。　　（7）员工司训：做人要诚，做事要快，做人要善，做事要实，做人要美，做事要精。　　3．建立科学的价值创造、评价和分配体系　　首先要建立共同的价值观。让广大员工心往一处想、劲往一处使，形成一股强大的合力。公司在价值创造、价值评价与分配上，提倡向雷锋、孔繁森式的人物学习，但决不能让他们在经济上吃亏。公司提倡进门看学历，进来看能力，拿钱凭业绩。坚持“赛马不相马”的人才竞争机制。　　其次要营造全力创造价值的氛围。唐人神的价值观是集体地成就一番单靠个人力量不能成就的事业。评价与分配价值的前提是全力创造价值，公司领导必须营造出创造价值的氛围，要让每位员工坚持“创造价值优先”的原则。　　第三，学会科学评价价值。能否科学评价价值是合理分配价值的前提，只有评价科学，才能合理分配，也才能调动员工的积极性和潜能的发挥。唐人神集团在价值评价从工作业绩、工作能力、工作态度三个方面进行考核，然后将员工分为优秀员工、合格员工、试用员工和下岗员工四个等级四个类别的员工都是动态的，定期不定期考核评价后，即可调整等级，真正让每位员工都处在不进则退的竞争环境中。　　第四，坚持合理分配价值。由于企业员工在工作能力、工作业绩、工作态度上存在差别，在企业的贡献有大有小，那么，在价值分配上必须公正、合理。企业要根据个人的能力、业绩、态度和担负工作对企业的重要程度进行综合评定、合理分配。企业要始终坚持精神激励与物质激励相结合的方式，并奉行干好的“给面子、给票子、给位子”，干不好或干坏的要“丢面子、丢票子、丢位置”。通过合理分配价值，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，并让员工的潜能得到最大发挥。　　“企业文化——价值杠杆”论是企业在不断变化的环境中，探索出的一种新的管理模式，在运行过程中产生了较好效果，但还需进一步完善，希望企业界和理论界来共同探讨。