作者：刘燕 2003-6-2 11:56:58
———访UT斯达康(中国)有限公司总裁兼首席执行官吴鹰
3G，才是真正挑战
主持人：作为公司的主要业务，UT斯达康对小灵通和中国市场的依赖性目前还很大，但是从3月5日你们对3COM子公司的收购看，UT斯达康似乎在启动一个新的战略，即把对中国市场和对小灵通的依赖，向海外市场和其他业务拓展。小灵通是很幸运的一种选择，找准了一个非常好的市场空隙，现在你们转型的优势在哪里？
吴鹰：小灵通确实给UT斯达康带来一个很好的机遇，但我们初期的发展不是小灵通，而是在有线接入网方面，后来，我们把无线接入技术进一步扩展，发展小灵通的技术，使小灵通有这么大的市场。
小灵通发展的主要原因是满足市场的需要，那么，当一个企业发展到100亿人民币规模之前，实际上主要是靠内部成长，再想保持高速增长，完全靠内部成长不够，所以我们收购了3COM的子公司，把收购和内部成长结合起来。但是，我们并不是脱离了现在的用户，我们在无线市话方面的投资还很大，我相信这个技术不断发展的过程，产品有很大发展余地和空间，特别是在国际市场和中国的一般城市和乡村。
UT斯达康的进一步发展，一定要在新的领域有所突破，如3G、软交换。小灵通做的厂家相对少，竞争不激烈，市场份额很大，但是3G就不同了，全世界上最大的厂家一流的厂家都在做，但是有一点很有意思的，我们现在的位置是别人所没有的，我相信中国到3G真正发展的时候，中国应该有6000万或更多无线市话小灵通用户，怎么把这些用户和3G结合在一起，那就是我们的优势，这是一个很有意思的话题。怎么把这些用户平滑转移到3G上来，增值业务是可以做的，基站手机更是要换，怎么来做，怎么使用户感到增加价值，使运营商在这中间解决了实际的问题，这就有很大的学问在里头，我们在这上面确实有很大优势，也确实在这方面多下了一些功夫，有独特性，另外我们在国际市场上作为一家美国上市公司收购3COM的子公司，它的专利技术对我们进一步拓展是非常重要的，另外，由于它是美国上市公司，因此对我们进入国际市场很有帮助。
主持人：如何使5000万到6000万小灵通用户平滑过渡到3G，前一段时间网络上也有很多讨论，有的人认为它可能是通过电信做移动，一个很好的用户资源。
吴鹰：中国的移动通讯用户跟发达国家比，相对收入较低，但不能永远这么低，同时他们也需要各种增值服务。从小灵通来讲比如64K数据有很多的增值业务，这些其实都是一个非常好的对3G的见解，就是它来体验3G的做法，你用不着花那么多钱来做，不像日本做3G成本非常高，教育市场的费用和引导市场成本就太高，用小灵通来做相对就低，对于用户来说，他们不管你的技术是3G还是4G呢，重要的是好用。现在小灵通的增值业务，会使用户会形成一个习惯，未来用户自然实现过渡。当然，手机终端当然要换，这个不是问题，核心网和增值业务可以共用平台，这些方面完全可以实现。
主持人：提到3G，记得你们和大唐电信签了一个合作协议，为什么要选择大唐？是看准了肯定是能挣钱，而且有发展前途才做这项业务？大唐的3G标准TDSCDMA(国际上另外两个3G标准为WCDMA和CDMA2000)业务并不被人看好，中国的3G情况可能是最错综复杂的，是不是说UT同大唐签署的这个协议代表你们会支持这个标准，还是说你们在其他两个标准中也会有其他的考虑？
吴鹰：TDSCDMA是TDD技术，技术特点是时分复用技术，不需要成对的频谱资源。在无线电管理中，频率是重要资源，目前对各种各样的技术已经应用得差不多了，在TDD中还有很多不成对的资源，包括小灵通用的也是TDD资源。我们认为TDD技术在3G无线互联网数据的应用上，应该有它的很多的独特的特点，它能不能成为主流的技术还很难说，如果应用好的话未来发展TDD技术还是很有前景的，而且我们在核心网上基于IP的核心网来做(UT斯达康的核心网是基于统一的IP标准)。对于我们来讲，TDSCDMA、WCDMA是一样的，只是接口的变化，在硬件结构和软件结构都是用IP的结构来做的，所以我们支持他们，而且毕竟TDSCDMA是咱们中国人开发出来的技术，有很多相同的市场，作为我们这样规模有限的公司不可能所有的技术都做，我们能提供端到端技术的就是WCDMA，TDSCDMA我们只是在核心网上做，至于CDMA2000，这次收购COMMMWORKS公司，我们取得了相当一部分CDMA2000的技术，主要是在数据应用这方面，也不是一个全面的端到端的解决方案。我们总体是注意发挥我们自己的优势，集中优势力量和集中全力、重点。
从来都相信小灵通有市场
主持人：当初你们选择小灵通项目时，对它的市场是如何分析的？刚才你提到做企业要降低风险，那时候有没有预计如果小灵通在中国推不成功，UT斯达康会走什么样的路子？
吴鹰：UT斯达康公司发展史是从接入网起来，刚开始做的时候，小灵通业务比例相对较小，是通过不断发展做起来的，但是我始终相信，应该有相当大的一个市场。为什么呢？刚开始做的时候，我们认为用无线的方式做市话业务，可能逐渐取代有线。1997年，我们公司在杭州的实验做得不错，当时中国的电信改革是从浙江开始的，浙江、江苏先把移动从电信里分出来，所以我们公司很准确地意识到市场机遇，认识到将来的移动会从电信业务过滤出去，小灵通大发展的机会也就有了。因为从业务增长点的角度来说，杭州当时的电话普及率已经达到30%多，意味着市区已经是每家都有电话了，这时我们推出无线市话，就圈出一个潜在市场，从过去以户为单位变成以人为单位计算，至少达到了3倍到4倍的增量。那时候我们还真没有怀疑发展不起来，我本人也好，公司管理层方面，即使最困难的时候，态度也非常坚定，因为市场需求在这里。
主持人：小灵通发展过程中，不断遭到政府部门的摇摆不定的政策影响，在这个过程中，你们是怎么面对的？是当做危机公关来处理，还是说只要认定捆绑了中国电信，这样事情就能做？
吴鹰：小灵通的出身应该说是合理合法的，其实，中国网通、中国电信经营执照上写的无线接入网就是它的经营范围，定义就是最开始1995年的时候，当时的邮电部委托中国邮电总公司来做的。
另外，从中国的宏观环境来讲，是从计划经济向市场经济过渡，如果像以前完全都是靠计划经济来做，那么我们的发展也许真的很难，而在市场经济条件下，市场的力量很大，需要依据市场原则办事。行业主管部门做的事情，我觉得也还是很合理的，调查结果还是比较客观的，当然不同的运营商有不同的利益，这都可以理解，在这个过程中有反复，也很正常，如同中国的发展从计划经济到市场经济的过渡，思想观念也是在改变的。
新时期的品牌基于长期信赖
主持人：你八十年代就出国学习，然后回国创业，穿梭于国内国外不同的文明背景下创业，最大的感触是什么？
吴鹰：可以从企业并购谈起，收购本身是一个很大的陷阱，世界范围内的合并和收购90%都失败了，你怎么能有信心做到你10%的成功呢？CISCO的兼并很多，有一些很好的原则，不光是产品市场融合，能够把文化融合也很重要。我最初到国外时就感受到文化的差异，那时叫文化震撼(CULTURALSHOCK)，从美国再回到国内，是一种反向的文化震撼(REVERSECULTURESHOCK)，我们都是在这样的反复(REVERSE)中生活。我们都有一段比较兴奋，回国到各个城市去出差，到处是工地，朝气蓬勃，在美国我住的地方十几年都没变，就增加了互联网、星巴克咖啡，你就觉得需要什么新东西的刺激。这就是为什么反而觉得中国更有机会。为什么孙正义在日本比较成功，我理解在一个墨守成规的地方他不按理出牌！这样对我们来说是一个挑战，同时我们一直追求把东西方最优秀的东西结合在一起，如果一个企业做跟外国一模一样的事情，尤其是新兴的企业你很难去赶上人家，因为实力比人家小得多，在后面跟着人家走怎么行！
主持人：刚才你在很多地方提到国际化的问题，不少跨国企业在市场营销和品牌建设上都有很多可借鉴的地方。UT斯达康也有终端市场，一直以来是捆绑中国电信做销售，去年底听说你们要针对终端市场做品牌和营销，如果想做一个成功的国际化公司，UT斯达康目前是不是在品牌建设方面相对较弱，或者有其他考虑？
吴鹰：这里有中国特色的前提，如运营商同时控制了70%的市场销售，我们以前主要是卖给他们做。当然最终市场是放开的，有几个城市市场已经放开了，比如成都，我们也能够直接面对经销商，为了保证好的服务质量，我们是两级认证，电信运营商系统有认证，有经济基础和技术实力的经销商，UT斯达康再认证一批。我们市场上的做法也在学习别人的经验，也有了一些积累，比如一站式服务店，LOGO是UT斯达康的，我们跟当地经销商一起做，有统一品牌、统一培训和统一的一站式服务，全国已经有几十家这样的店，好的地方，虽然我们不是直接去经销，但是我们有部门有人员很好地和电信捆绑在一起，这批人是个很好的基础，他们了解当地的市场需求和用户消费心理。至于你提到的品牌建设，UT斯达康正在做这方面工作，以往我们比较低调，应该与自己的实力相当，实事求是，尤其是终端领域，扩大品牌，扩大领域。我对品牌的看法是：新时代的品牌是人们对某一领域产品服务的长期信赖，成功的品牌应该使人们在这一领域有任何需求的时候“第一个想到”。我们希望将来人们在谈到通信领域，第一个想到的是UT斯达康，当然离这一目标我们还有很大距离。
关键词：
小灵通、大胡子吴鹰、幸运，如果围绕着UT斯达康做个小小的测试，最先反映在人们脑海里的逃不出前面几项。虽然很多时候企业在消费者心中留下认知就算成功，但是这些关键词一方面反映出UT斯达康业务成功、领导人出色、机遇把握准确，却也同时折射出这个公司未来发展中亟待解决的问题。
不能否认，UT斯达康目前堪称留学生创业典范，在我们对话吴鹰的过程中，首先便希望他能对为什么单单是UT斯达康选择了小灵通给出答案，这里面有多少赌一把的成分？为此，我们试图探询吴鹰本人是否具有赌性。虽然我们得到的无非仍是UT斯达康创业中的一段故事，也许只有当事人能明白其中的微妙。就像吴鹰淡淡的表白：赌搏，我没有时间，做企业更绝对不是赌搏。找到市场缝隙，抓住市场机遇，历经风雨而不改地推进，这其中究竟是赌还是搏，我相信吴鹰心中的滋味非言语所能描述。
吴鹰属于温和恬淡型，不事张扬，进退有度。若非他的这种性格，UT斯达康也难以在错综复杂的中国电信市场起起浮浮成就今天令人艳羡的业绩。在对吴鹰的多次采访或闲聊中，注意到他几乎没用过“我认为---”等词汇，他总是说“UT斯达康认为---”这虽然是个也许不具有描写价值的细节，但是却与吴鹰一直努力强调的UT斯达康的团队价值和团队合作及作战能力契合。他似乎一直想托出他的团队、他的合作者。但是就像“小灵通”之于UT斯达康，虽然这个企业并非只在“小灵通”上有建树，但是“小灵通”的光芒掩盖了对UT斯达康来说其他同样重要的业务；不知道是他那脸著名的胡子还是他的人格魅力，无论他怎样“闪”，很多记者还是要千方百计将他挖出来，而忽略了他的优秀团队与合作伙伴。
其实这也是UT斯达康目前亟待和正在解决的问题。吴鹰也谈到UT斯达康也存在快速发展的企业容易出现的问题，比如人力资源的整合，比如品牌建设。但是受“小灵通”盛名所赐，UT斯达康的品牌塑造看来得费一番心力，这可能将是UT斯达康现阶段比较重要的工作之一。那么，幸运之神会不会再次惠顾UT斯达康？吴鹰及他的合作伙伴还能再找到一个像“小灵通”一样的业务吗？几率目前似乎为零。因此，在经过快速发展后，如何将对“小灵通”和本土市场的依赖弱化，如何建立在企业早晚要进入平稳发展期后的赢利模式是UT斯达康的大事，3月UT斯达康收购3COM某子公司后，我们已大致看到了未来UT斯达康的走势。但是，在这个走势里我们却看到了他的竞争对手们都具有不俗的实力，那么，UT斯达康的竞争优势在哪里？吴鹰的答案是，对UT斯达康的赢利模式再造并非起于今年，他们在这种不间断的布局中已具备很强的竞争力，不久的将来大家也许就能看到UT斯达康再爆热点。
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