作者：谢耘耕 2004-8-16 21:18:06
媒体并购（亦称“公司购并”）指媒体（或企业）间的兼并和收购，英文中称为Mergers and Acquisitions,简称M＆A。公司并购是一种通过转移公司所有权或控制权的方式实现资本扩张和业务发展的手段，是企业资本运营的重要方式。长期以来，并购一直是西方企业实现扩张与发展的一个主要手段。诺贝尔经济学奖获得者乔治．J．斯蒂格勒曾说，纵观美国著名大企业，几乎没有哪一家不是以某种方式、在某种程度上应用了兼并、收购而发展起来的。这是因为，比较而言，并购往往是效率比较高的方法。
在我国，由于某种社会政治与历史的传承，传媒业在相当长的一段时期内被视作是纯粹的上层建筑意识形态的设施之一，其宣传教化作用被强调到近乎唯一的程度；而其产业化功能却被有意无意地置于被压抑和被忽略的地步。然而，随着我国市场经济体制的建立和发展，媒介的并购也随之启动。
2003年4月，星美出资3000万元取得阳光卫视和阳光文化网络各70%的股权，并预付给阳光文化5000万元节目制作费用。
2003年12月1日，保利出资4.1亿元，成功并购华亿，与北大华亿组成新的公 司——中国保利华亿文化传媒有限公司(以下简称“保利华亿”)，双方各占股50%。保利文化出的4.1亿元并不单是收购华亿的资金，这4.1亿将主要通过保利华亿投资于旅游卫视，将主要用于打造一个全新的旅游卫视。。就在保利进入华亿前夕，华亿刚刚投入1个亿，持有旅游卫视50%的股权。另外50%的股权由海南电视台持有，按照协议，双方共同运营，华亿负责日常的管理和运作，海南电视台负责审片。目前，海南卫视的节目制作和经营部门都驻扎在北京，并和保利华亿同在曙光大厦办公。伴随这次悄无声息的更名，中国迄今为止最大的一桩文化产业并购案浮出水面。
我国的传媒业目前主要以平面媒体和广电媒体为主。前者主要包括报纸和杂志，后者主要包括广播(无线广播和有线广播)和电视(无线电视、有线电视和卫星电视)。我国加入世贸组织后，国内传媒业面临着来自国外大型传媒集团日益迫近的竞争压力。加快传媒业集团化整合的步伐，重新整合国内媒体资源，特别是媒体集团化建设，成为应对国 外竞争、迅速提高自身实力的明智之举。
媒介的并购在国内还是一个新话题，由于我国市场经济知识和资本运营的理论知识宣传还不够，再加上我们的经济体制在许多方面还没有理顺，因此对媒介的并购的理解和实际操作上难免会发生这样和那样的错误。对这一课题进行深入研究，可以总结海内外媒介的并购的经验和教训，可以帮助我国媒体熟悉传媒市场的规律与常识，把自身做大做强，从而从容地应对中国加入WTO后的机遇与挑战，具有重大的意义。
一、媒介产业并购的类型及意义
并购是一个含义十分广泛的概念，可以说，它既包括兼并、收购，也具有联合、接管等含义。根据不同的标准，媒体并购有不同的分类。
一、按照被并购对象所在行业来分，并购分为横向购并、纵向购并和混合购并。
（1）横向并购，指商业上的竞争对手间进行的并购，例如生产同类商品的公司或者是在同一市场领域出售相互竞争商品的公司之间进行并购。横向并购的解是财在同一生产、销售润或部门集中，优势公司并购劣势公司组成横向大企业集团，扩大生产规模，其目的在于消除竞争、扩大市场份额、增加买方公司的垄断实力或形成规模效应。
（2）纵向并购，指买方公司并购与其生产经营紧密相关的前后顺序生产、营销过程的公司，以形成纵向生产经营一体化。在美国视听工业里，垂直联合是一个大趋势。哥伦比亚公司收购了许多电影院，而且这些公司还拥有许多别的媒体产品展示形式；广播、有线电视，录像带出租网络。1996年，迪斯尼公司以190亿美元兼并首府/美国广播公司，就是节目生产制作和节目传播销售一体化的结合，是上游和下游的连接；新闻集团1984年收购福克斯（FOX），并且构造了同名的新电视网；维亚康姆拥有PARAMOUNT和正在成熟的UPN网络，并在1999年收购了CBS；时代华纳支配了有线网络，并且在1997年通过收购TNT拥有了关键的有线频道。
纵向并购的结果是扩大生产经营规模，节约通用的设备、费用等，加强生产经营各环节的配合，加速生产流程，缩短生产周期，节省运输、仓储、资源和能源等。同时，纵向并购还可以避开横向并购中经常遇到的反垄断法的限制。
（3）混合兼并是一种传媒系统内部兼并与传媒系统外部兼并相互“融合”的一种兼并方式，也就是说，实力强大的媒体为扩大自身的规模，提高市场占有率，可以超出本系统的范围实施兼并。例如实力强大的电视台既可以兼并电视产业部门内的有关实体，也可以兼并广播产业部门的有关实体或者报业部门，同时还可以兼并非传媒产业部门。通过这种兼并方式可以实现多元化经营，既可以降低传媒产业经营的风险，又可以保证传媒产业的稳定效益，同时又拓宽了传媒产业的经营范围，真正突出了传媒产业在信息社会的支柱地位。
总部设在芝加哥的论坛报公司是在《芝加哥论坛报》的基础上发展起来的，素以报纸少而精著称，1996年以报纸发行量计在美国报业集团中排行第10。后来该集团有两大举措使之成为美国新闻界的重要新闻。其一是 1999年，该集团“小鱼吃大鱼”，买下当时排行第 5的老牌报业大亨钱得勒家族的时代镜报集团公司，使《洛杉矾时报》等一批大报归己所有；其二就是其近年来轰轰烈烈的广电化运动。从1996年开始，论坛公司在原有少量电台。电视台的基础上加速进人广播电视领域，先后在华盛顿特区、费城、波士顿等城市收购了16家电视台，使其拥有电视台的总量达到 22家，在全国 12个最大电视市场城市的 10个城市拥有自己的电视台。200年，该集团已成为全美仅次于3大广播电视网络公司的第4大广播公司，也是非广播网络公司所有的全国最大广电集团。同时，论坛报公司向电子网络进军的速度也十分惊人，至2001年已建有30个新闻服务和特殊服务网站，每月吸引上网人次逾500万。集团新闻服务中心总裁兼首席执行官大卫·威廉斯告诉笔者，多媒体战略的实施已使集团在覆盖全国新闻、吸纳全国和地方广告等方面的能力大大增强，2000年集团的经营收入达到60亿美元，仅次于62亿美元的甘尼特集团，一举跃居全国报业集团第2把交椅（按发行总量计排行第3）。不仅如此，该集团意识到电子报纸取代印刷报纸的最终趋势，还斥巨资发展数字电视和改进型互联网服务，因而被认为是最具后劲的报业集团。
二、媒介产业并购的意义
传媒业作为一个高投入、高产出的行业，规模效应和强者为王是传媒经营的铁的定律。从目前国际传媒的业务结构来看，越来越多的公司试图将传媒运作的各个环节都纳入到自己的版图中，从而达到资源共享、发挥最大协同效应的目的。就我国目前的情况而言，众多地方性的媒体广泛存在，这些媒体不仅规模小，而且缺乏专业人才，发行量和覆盖面都非常有限，有些媒体甚至还在靠政府机关的扶持度日。对此，2002年以来国家广电总局和新闻出版总署加大了治理行业散乱的力度，积极推动市、县广播电视播出机构的职能转变，发展频道频率的专业化，加快广播电视传输网络的有效整合，并着手对报刊种类和布局进行调整，压缩总量，对大量的同质媒体实施兼并和联合。目前国内大部分省份都已经建立了统一的广电集团和报业集团，区域市场内的同类媒体的广告价格恶性竞争得到抑制，媒体的单位经营规模急剧放大，一些广电集团还开始进行频道专业化和有线电视网络公司进入资本市场的改革探索。这场重组正在切切实实地改变媒体的行业布局和固有经营理念，它对中国传媒业的影响将是深远的。目前，我国已经组建了38个报业集团、7家出版集团、 1家期刊集团以及5家发行集团，据悉很快还会有几家集团获得批准。未来3—5年内将组建100多个新闻出版集团。另外，继湖南广电集团、上海文广集团、北京广电集团和中国广播影视集团之后，全国首家城市广电集团———杭州广电集团正式挂牌成立。近期组建跨地区、跨媒体的综合性、多功能的传媒集团将是我国传媒体制改革和应对国际竞争的重要举措。2002年，并购不仅成为传媒业最大的焦点之一，同时也为传媒板块上市公司的业绩增长提供了可靠的保证。中信国安2002年一口气收购了5个有线电视网项目的股权；歌华有线自上市以来就在收购上大做文章，目前已经成功并购了北京地区10个远郊区县的有线电视网络并进行了统一整合。而从博瑞传播(600880)交出的传媒板块的第一份年报看：主营业务收入26652.72万元，主营业务利润13924.07万元，净利润4806.04万元，每股收益 0.37元，除主营业务收入因不再合并电器业务销售收入略有下降外，主要效益指标与上年同期相比涨幅均超过 60％，公司主营业务利润率达到41％，比上年同期增长了31个百分点，充分体现了公司传媒资产较强的盈利能力。
对于任何行业的发展壮大而言，并购是一个永恒的话题。但对于媒介产业来说，并购的意义更为重大。
对于任何行业的发展壮大而言，并购是一个永恒的话题。但对于媒介产业来说，并购的意义更为重大。
媒介产业并购的特殊意义与普通产品不同，规模效益对媒介至关重要，因为媒介生产、传播信息的边际成本几乎为零，向 1000万用户传送内容的成本与向100万用户传送几乎没有什么差别。2002年在韩国和日本举行的64场比赛以及2006年将在德国举行的下一届世界杯的64场比赛的法国现场转播权，被法国收视率最高的 TF以 11．68亿欧元（约 11亿法郎）独家买断，是 1998年世界杯法国各台所付转播费总额的25倍、是法国二台和三台两家电视台体育节目预算的累计总额。近年来，欧洲的一些小型收费电视台经常倒闭，其部分原因就在于体育和电影播放权的成本太高，另一方面也表明了规模太小的劣势。不购买播出这类节目，收视率跟不上，生存就成了问题；购买播出以后，由于规模太小，往往陷入入不敷出的困境。小媒介就这样面临着尴尬的两难选择。
解决这一问题的可选途径之一就是利用并购。前面所提到的纵向并购能够把内容和传播渠道结合在一起，这样，不仅上述问题迎刃而解，而且能够控制用户接触竞争对手所播出的内容。
相对于经营传播渠道的媒介，内容制作商也在积极地参与并购。因为如果没有附属的有线电视频道等资产，独立内容制作商的内容就很难播放，美国70％的电影剧本开支来自六大媒介巨头。单一的娱乐集团无疑面临着巨大的经营风险，一旦失去了掌握渠道的媒介的支持，内容制作商难以在市场中生存。英国的著名唱片公司EMI百代公司在市场份额一直下降的情况下，首先想到的是并购。近两年来多次试图与媒介巨头的唱片公司合并，虽然均未取得成功，但是这种努力的方向无疑是正确的。
并购还可以使媒介获得更多的赢利渠道。如果一家媒介实现了纵向并购并进行了很好的管理，就能把创新业务转化为品牌管理，形成以这个品牌为核心的一连串的利润增长点。迪斯尼成为了这一领域的先驱，它把《狮子王》、《玩具总动员》等动画片发展为利润诱人的产品系列。华纳兄弟公司发行《Scooby-Doo》时，整个公司都在围着它转：卡通电视网播放老片片段；WB电视网则播放新片片段：华纳唱片公司推出其音乐；而娱乐部门则已经推出了Scooby的现场节目。而每一个部门都带来了相当可观的利润。
另外，媒介赖以生存的传播渠道随着科技的发展不断更新，网络被誉为“第四媒介”不过短短数年，通过手机终端提供的移动应用服务、数据广播、网络电视等又在争夺“第五媒介”的称号，传统传播渠道的地位面临着严峻的挑战。当新的传播渠道出现并逐渐普及时，依靠传统传播渠道的媒介的用户使用率随之下降，利润不断收缩，媒介的生存受到威胁。这时媒介可以采用混合并购的方式，将新兴传播渠道纳入旗下，逐渐实现媒介转型。这方面的例子，在国外有AOL与时代华纳的合并，从而实现了报刊、电视、网络的三合一。而美国的迪斯尼、德国的贝塔斯曼、默多克的新闻集团，也在积极寻找这方面的机会：在国内，有被称为“时代华纳并购案袖珍版”的新浪与阳光的并购。“跨媒介”成为媒介产业的一个曝光率很高的词，尽管所取得的业绩并不是非常出色，但仍然是媒介并购可选择的重要方向。
三、媒体并购的历史
与全球的兼并浪潮基本同步，美国媒体的兼并收购大致经历了五个发展阶段：
第一阶段：19世纪末20世纪初，报业集团开始横向兼并，形成了赫斯特、普利策等报业集团。被称为美国“黄色新闻大王”的赫斯特1895年买下《纽约新闻报》后，又先后在芝加哥、洛杉矾、波士顿等地购买和创办了许多报刊。到1927年，他已在7个城市拥有25家日报、17家家星期报、24种杂志，还在1909年创办了后来成为世界性通讯社的“国际新闻社”。1919年又创办了成为目前美国5大特稿辛迪加之一的特槁辛迪加。此外，他还拥有1家摄制新闻电影片的电影公司。这一时期，作为报业经济繁荣的象征，报业集团迅速从美国向欧洲等地兴起。
第二阶段：20世纪20年代末，以摩根、洛克菲勒等财团为代表的金融资本集团开始播手报业，购买报业集团，并且对所属报业集团进行政治上的支持。1919年到1940年，美国报纸总数从2430家减少到1848家，1914年以前形成的大报系继续扩张，直到1940年才停止膨胀。1910年，13大报系共集中了63家日报；1930年，50个报系集中了 331家日报；1945年，56个报系共控制着300家日报。1927年，联邦通信委员会（FCC）成立。
第三阶段：二战之后，美国资本对新闻事业的支持和控制都开始加强。此时，不但广播业进入了高速发展期，电视也开始逐渐为人们所接受，哥伦比亚广播公司（CBS）、全国广播公司（NBC）和美国广播公司（ABC）三大广播网瓜分了美国主要的广播市场。这一时期，美国联邦通信委员会（FCC）对广播网的兼并有着严格的限制，如：由于联邦通信委员会禁止一家广播公司拥有两个以上的广播网，全国广播公司不得不卖掉了旗下效益较差的蓝色广播网，从而产生了后来成为三大电视网之一的美国广播公司。
第四阶段；80年代，美国媒介充分利用杠杆收购来扩大规模。1984年，首府传播公司（有人将其称为大都会广播公司）在沃伦·巴菲特的支持下，以小博大，兼并了实力雄厚的美国广播公司，成立了首府／美国广播公司。1989年，时代公司以 140亿美元的高价收购了华纳／七艺术公司。
第五阶段：90年代中期以来，美国、欧洲各国纷纷修改媒体法和电信法，推动电信产业和媒介产业的重组和融合，掀起了又一次的全球范围内的媒体并购浪潮，其涉及金额和规模都到了令人吃惊的程度。
以美国为例，1996年，美国国会通过了新的电信法，与旧的电信法相比，该法案打破了媒体间壁垒，允许各个不同媒体在市场的互相渗透；放宽媒体所有制的限制，促进竞争；以法的形式规范节目内容，限制色情和暴力等低俗内容的传播。
90年代中期以来，美国、欧洲各国纷纷修改媒体法和电信法，推动电信产业和媒介产业的重组和融合，掀起了又一次的全球范围内的媒体并购浪潮。根据美国证券数据公司的统计，电信业和传媒业与银行业一道，是当今美国兼并收购最盛的行业。仅在1998年上半年，电信业和传媒产业发生的合并案例就分别达到136宗和133宗，涉及金额为1205亿美元和789亿美元，两者占所有合并案例涉及金额的比重分别为 12．9％和 8．5％。据统计，从1986年到1990年，美国有400个独立电视台和电台集团在产权市场上被出售，等于全美 75％的电视台被交换了一次所有权。而在1993、1994年间，又有200个以上的电视台进入产权市场，经历了产权并购和重组的过程。在这个过程中，许多设备陈旧、缺乏创意、竞争力不强的电视台被淘汰了，而充满活力的电视台则经过重组，注入了新的资本，成为大众传媒行业的优良资本。 美国1997年度广播业调查报告也指出：从1990年到 1997年，美国 2／3以上的广播电台和兼并有关，兼并的结果使先进的调频电台增加了2000多家，每一家的综合实力大为增强，而陈旧的调幅电台则减少了100多家，使广播听众在新的媒体频繁出现的情况下，不但总人数未减，而且平均每人每周收听广播时间超过了22小时。到1999年，美国著名的三大广播公司已经全部被兼并。
四、近年来改变世界媒体产业面貌的主要并购案件
从上世纪70年代开始，少数控制着国际节目市场的媒体公司开始大规模地兼并。 80年代之后，现在美国形成了四大媒体集团，或者叫传媒集团，一个显著的特点就是把娱乐业和传媒业结合起来。象时代华纳、维亚康姆等。
表一近年来改变媒体产业面貌的主要兼并购案件
时间 事件 涉及金额
1984年 首府广播公司收购美国广播公司，组成首府/美国广播公司 35亿美元
1986年 通用电气公司收购美国全国广播公司及其母公司美国无线电公司 64亿美元
1989年 日本索尼公司收购美国电影与电视制作商――哥伦比亚电影娱乐公司 34亿美元
1990年 时代公司与华纳公司合并 141亿美元
1991年 纽约时报公司购买《波士顿环球报》母公司―――附属出版有限公司 11亿美元
1995年 西屋电气公司购买哥伦比亚广播公司 54亿美元
1996年 迪斯尼公司购买首府/美国广播公司 190亿美元
1996年 时代华纳和特纳传播公司合并，构成世界上最大的娱乐、信息和媒体公司。 47亿美元
1997年 福克斯公司购买新世纪通信集团公司的全部股权 30亿美元
哥伦比亚广播公司购买最大的电视节目制作辛迪加――国王世界制作有限公司 25亿美元
1999年 维亚康姆收购哥伦比亚广播公司 460亿美元
2000年 美国在线与时代华纳合并，成立美国在线时代华纳公司（AOL Time Warner） 3500亿美元
2000年 美国论坛公司并购时代镜报 80亿美元
2001年 迪斯尼收购“福克斯全球家庭”The Fox Family Wordwide)，重新命名为ABC Family频道 30亿美元
表二 美国与欧洲媒体企业收购兼并案年度统计表
时间 总数 美国 欧洲
1990年 82 46 34
1991年 115 51 62
1992年 102 53 44
1993年 147 105 40
1994年 210 144 62
1995年 287 194 87
1996年 313 210 95
1997年 287 187 93
1998年 271 156 103
1999年 257 148 103
数据来源：Shaver，2001
Shaver（2001）从报纸。杂志、出版、电影、电信、电视、卫星直接接收（DBS）、多点发行体系服务（MBS）、卫星控制天线体系（SMATV）、用户电视服务（STS）等行业中甄选出2，071个收购兼并案来分析。从他们的研究结果看，电台、有线电视和电视台是美国与欧洲收购、兼并的热门领域，分别占总数的26．5％。18．7％和13．6％2 以下依次是报纸（13．7％）、期刊 门．3％）。图书出版（8．3％）和音乐（5．0％）。以美国媒体为目标的收购与兼并案为1296个，占总数的62．6％；以欧洲媒体为目标的数量701，占总数的33．8％。两者兼有或者其他情况占3．6％。
五、并购的风险
从企业的发展来看，一个媒体集团做大，必须依靠并购，这是毫无疑问的。但是并购的同时有很多不可预测的问题，可能最终导致整个企业破产。《新闻周刊》2001年做了一个封面报道，叫“并购的混乱”，是由KPMG咨询公司做的调查。调查结果显示，并购之后一半都是股价下跌，1／3没有变化。
（1）贪多图大心理的陷阱。在资本运营活动中，企业决策者容易犯的一个错误就是盲目追求扩大规模。企业规模的扩大受到诸多方面因素的限制，有技术方面的限制、市场方面的限制、资金方面的限制。在产权理论出现以后，经济学家还认为企业的边界受企业内部边际交易费用和企业外部市场边际交易费用的限制。因此总的说来，企业规模的扩大不应是盲目的，不应是随心所欲的。
但一般说来人都有一种扩展自己的冲动，企业家也不例外。在西方资本运营理论中对此也有论述，即自大假设。在自大心理的推动下，企业家为了更多地掌握资源，必然希望自己的企业能不断发展壮大。而实际上企业的真正目的在于盈利，当规模的扩大已到了减少利润的程度时，企业决策者还愿意通过资本运营扩大企业规模，那将是很危险的事。另一方面，当企业的某一部分已成了企业的累赘时，决策者由于有自大的心理，而不愿放弃掉，这也是贪多心理的反映。
法国威旺迪环球集团的前身是法国自来水总公司，该公司是法国最大的自来水供应、垃圾处理和环保设备制造公司。当时贝塔斯曼的总裁给威旺迪首席执行官梅西耶打电话说美国在线—时代华纳合并，成为世界上最大的传媒集团。一句话勾起了威旺迪做传媒集团的想法。为了快速扩张，取得规模优势，维旺迪集团在兼并时往往不计成本。从2000年到2001年短短两年时间，维旺迪集团仅对美国传媒业就进行了5次收购，涉及500多亿美元。收购价格在当时也是一种泡沫，如以103亿美元购买的美国网络公司的影视业务，当时的市值仅47亿美元。梅西耶以15亿美元收购EchoStar卫星公司10%的股分，从而确保威旺迪公司有权推出5个有线频道，每个频道的费用高达3亿美元，业界普遍认为这个价格偏高。急剧地高成本地扩张，使公司背上沉重的债务包袱。一旦遇上经济不景气，特别是类似互联网经济的泡沫破产，金融部门或风险投资商被套牢以后，当初雄心勃勃四处扩张的公司，只得自吞恶果，慢慢消化巨额的债务，有些甚至付出生存的代价。
（2）财务风险的陷阱。考察西方大型传媒集团的发家史，几乎都是靠借贷起家，利用财务杠杆在并购中实现快速扩张。越是庞大的传媒集团，越在一定程度上依赖于财务杠杆，通过债务来支撑集团的扩张几乎成为西方大型传媒集团互换股权之外的常用手段。如今规模越来越庞大的集团并购，涉及的资金动辄以数十亿、数百亿计，收购公司很难完全依靠自有资金完成，必须通过负债融资，而且不可能以单一的负债融资方式解决。高债务带来高利息费用，从而增大企业的财务风险，一旦并购后的企业预期利润下降，就会使收购者因债务过于沉重而导致公司盈利水平的下降和每股收益的下降，进而影响企业的偿债能力，使得企业的市场价值下跌。企业面临巨大的债务危机。
基尔希集团(KirchGruppe)是贝塔斯曼之外，第二个跻身国际级别的德国媒体企业。靠电影版权起家的莱奥·基尔希(Leo Kirch)，凭借他的勤奋和经营才能建立起了一个庞大的媒体帝国。基尔系集团拥有私人电视台Sat1和Pro7，另外还经营世界范围内的体育赛事电视转播权和体育广告业务。在40余年的快速扩张中，基尔希集团过分倚重于银行贷款，仅基尔希传媒对银行欠债余额一项就高达55亿欧元，虽然公司的业务构成多样，但多数资金套牢在缺乏流动性的体育赛事转播权上，从而导致企业内部资金周转趋紧。加之近年公司业绩不佳，2001年前9个月里基尔希传媒的税前利润只达到1.78亿欧元，资金来源日益见绌。
2002年上半年，在基尔希的收费电视台中拥有股份的国际媒体大亨默多克，根据合约条文规定要求退出股份，使得基尔希必须向默多克支付高达15亿万欧元的贷款和利息，同时，德国另一媒体集团施普林格出版社(Axel Springer Verlag)拒绝延长向基尔希的贷款期限，坚持要求基尔希集团按时偿还贷款。更加雪上加霜的是，包括德意志银行在内的金融界这一次拒绝向基尔希继续输血，使得基尔希集团的破产危机在2002年夏天全面爆发。最后导致导致了德国战后最大的企业破产案。
因此在进行资本运营之前，一定要对其资金的来源。使用和偿还情况进行认真计划，并且在资本运营完成后要积极地落实计划。另外，在计划的制定上一定要留有余地，选择几个备用方案，否则一旦出现情况将会束手无策。
（3）整合失败的陷阱。并购方根据并购协议取得被并购企业的资产所有权、股权或经营控制权，仅仅走完了资产调整过程。在这之后包括财务整合、产业整合、组织人事管理整合、机制整合及企业文化整合等的全方位的整合过程，才是企业经营由插曲向主题回归的过程，磨合效果的好坏将更直接地影响企业资产重组的效益和并购后企业整体的经营状况。事实上，在许多著名的并购案例中，接近一半的案例以失败告终，其中主要原因就是并购后未能实现有效、迅速的整合。所以，企业完成并购行为后，如何通过及时、有效的整合，使并购双方在各方面从一般企业关系实现一体化融合，提高整体企业的共同业绩，达到整体企业价值最大化的目标，是摆在并购企业面前的一个艰巨任务。
美国在线与时代华纳的合并就是杠杆收购,小鱼吃大鱼的经典案例，但同时，它也被冠以本世纪“最失败的合并范例”。两家公司所处“新”、“旧”经济两个不同领域，不同企业文化的磨合问题在一开始并没有得到新管理层的重视。不同的管理理念、经营方式，使得刚合并后的新管理层争端不止。先是首席执行官李文在与董事长凯斯意见无法协调的情况下被迫挂冠而去，而后凯斯也被董事会赶下了台。
内部的勾心斗角自然为企业发展留下难以愈合的创伤。作为收购者，美国在线管理层的趾高气扬受到时代华纳员工的嫉恨；反过来，美国在线业绩的持续下滑以及卷入会计丑闻又使时代华纳希望甩掉这个“包袱”。两者之间的分歧以及管理人员间的内讧也成为困扰公司的主要问题。
2002年美国在线-时代华纳首席执行官李文因与董事长凯斯意见不合而去职，2003年美国在线的几位首要人物也挂冠而去。2003年第一季度美国在线-时代华纳亏损额高达５４２亿美元，创下美国商业史上公司最大的季度亏损纪录。要不是时代-华纳部门赢利不错，整个公司也许早就灰飞烟灭。2003年9月18日，美国在线时代华纳公司(AOLTIMEWARNERINC.)董事会投票一致决定，从公司名称中去掉“美国在线”的字样，改名为时代华纳。这一举动被很多业界人士评论为美国历史上最大的公司合并案宣告失败的标志。
当然，传媒巨头的兼并融合也不乏成功的范例。美国最大的报纸发行商――甘乃特公司从地方性报刊投资开始，尔后大量进行并购。截止到2002年度，“甘乃特” 在美国拥有94份日报（含晚报26份），22个电视台，400多份非每日出版的报刊，在英国拥有300多份出版物，其中包括15份日报（含晚报14份），与1992年相比，2002年的“甘乃特”营业收入增长了近一倍，营业利润增加了3倍多，净利润增加近6倍。如果考虑到持续的大规模并购通常会带来一定的震荡时，以及美国媒介市场的成熟程度，这种稳定的增长就更是难得了。
（原载《新闻界》2004年第4期）
（作者系东方卫视主任记者、复旦大学新闻传播学博士后、上海财经大学人文学院客座教授）
[1]赵曙光、耿强《媒介资本市场――应用导向的分析》湖南人民出版社2003年出版
[1] 王晓冰、董沛，《西方报团发展回顾与分析》，（中国记者）2000年第5期
[1]参考谢国平，《改变世界的搏击——西方信息业大兼并透视》，复旦大学出版社，1999年4月版《新闻周刊》
[1]根据Shaver，2001相关数据
[1]陈桂兰：《传媒集团化的风险分析》，中国新闻研究中心(www.cddc.net)
媒体并购（亦称“公司购并”）指媒体（或企业）间的兼并和收购，英文中称为Mergers and Acquisitions,简称M＆A。公司并购是一种通过转移公司所有权或控制权的方式实现资本扩张和业务发展的手段，是企业资本运营的重要方式。长期以来，并购一直是西方企业实现扩张与发展的一个主要手段。诺贝尔经济学奖获得者乔治．J．斯蒂格勒曾说，纵观美国著名大企业，几乎没有哪一家不是以某种方式、在某种程度上应用了兼并、收购而发展起来的。这是因为，比较而言，并购往往是效率比较高的方法。
在我国，由于某种社会政治与历史的传承，传媒业在相当长的一段时期内被视作是纯粹的上层建筑意识形态的设施之一，其宣传教化作用被强调到近乎唯一的程度；而其产业化功能却被有意无意地置于被压抑和被忽略的地步。然而，随着我国市场经济体制的建立和发展，媒介的并购也随之启动。
2003年4月，星美出资3000万元取得阳光卫视和阳光文化网络各70%的股权，并预付给阳光文化5000万元节目制作费用。
2003年12月1日，保利出资4.1亿元，成功并购华亿，与北大华亿组成新的公 司——中国保利华亿文化传媒有限公司(以下简称“保利华亿”)，双方各占股50%。保利文化出的4.1亿元并不单是收购华亿的资金，这4.1亿将主要通过保利华亿投资于旅游卫视，将主要用于打造一个全新的旅游卫视。。就在保利进入华亿前夕，华亿刚刚投入1个亿，持有旅游卫视50%的股权。另外50%的股权由海南电视台持有，按照协议，双方共同运营，华亿负责日常的管理和运作，海南电视台负责审片。目前，海南卫视的节目制作和经营部门都驻扎在北京，并和保利华亿同在曙光大厦办公。伴随这次悄无声息的更名，中国迄今为止最大的一桩文化产业并购案浮出水面。
我国的传媒业目前主要以平面媒体和广电媒体为主。前者主要包括报纸和杂志，后者主要包括广播(无线广播和有线广播)和电视(无线电视、有线电视和卫星电视)。我国加入世贸组织后，国内传媒业面临着来自国外大型传媒集团日益迫近的竞争压力。加快传媒业集团化整合的步伐，重新整合国内媒体资源，特别是媒体集团化建设，成为应对国 外竞争、迅速提高自身实力的明智之举。
媒介的并购在国内还是一个新话题，由于我国市场经济知识和资本运营的理论知识宣传还不够，再加上我们的经济体制在许多方面还没有理顺，因此对媒介的并购的理解和实际操作上难免会发生这样和那样的错误。对这一课题进行深入研究，可以总结海内外媒介的并购的经验和教训，可以帮助我国媒体熟悉传媒市场的规律与常识，把自身做大做强，从而从容地应对中国加入WTO后的机遇与挑战，具有重大的意义。
一、媒介产业并购的类型及意义
并购是一个含义十分广泛的概念，可以说，它既包括兼并、收购，也具有联合、接管等含义。根据不同的标准，媒体并购有不同的分类。
一、按照被并购对象所在行业来分，并购分为横向购并、纵向购并和混合购并。
（1）横向并购，指商业上的竞争对手间进行的并购，例如生产同类商品的公司或者是在同一市场领域出售相互竞争商品的公司之间进行并购。横向并购的解是财在同一生产、销售润或部门集中，优势公司并购劣势公司组成横向大企业集团，扩大生产规模，其目的在于消除竞争、扩大市场份额、增加买方公司的垄断实力或形成规模效应。
（2）纵向并购，指买方公司并购与其生产经营紧密相关的前后顺序生产、营销过程的公司，以形成纵向生产经营一体化。在美国视听工业里，垂直联合是一个大趋势。哥伦比亚公司收购了许多电影院，而且这些公司还拥有许多别的媒体产品展示形式；广播、有线电视，录像带出租网络。1996年，迪斯尼公司以190亿美元兼并首府/美国广播公司，就是节目生产制作和节目传播销售一体化的结合，是上游和下游的连接；新闻集团1984年收购福克斯（FOX），并且构造了同名的新电视网；维亚康姆拥有PARAMOUNT和正在成熟的UPN网络，并在1999年收购了CBS；时代华纳支配了有线网络，并且在1997年通过收购TNT拥有了关键的有线频道。
纵向并购的结果是扩大生产经营规模，节约通用的设备、费用等，加强生产经营各环节的配合，加速生产流程，缩短生产周期，节省运输、仓储、资源和能源等。同时，纵向并购还可以避开横向并购中经常遇到的反垄断法的限制。
（3）混合兼并是一种传媒系统内部兼并与传媒系统外部兼并相互“融合”的一种兼并方式，也就是说，实力强大的媒体为扩大自身的规模，提高市场占有率，可以超出本系统的范围实施兼并。例如实力强大的电视台既可以兼并电视产业部门内的有关实体，也可以兼并广播产业部门的有关实体或者报业部门，同时还可以兼并非传媒产业部门。通过这种兼并方式可以实现多元化经营，既可以降低传媒产业经营的风险，又可以保证传媒产业的稳定效益，同时又拓宽了传媒产业的经营范围，真正突出了传媒产业在信息社会的支柱地位。
总部设在芝加哥的论坛报公司是在《芝加哥论坛报》的基础上发展起来的，素以报纸少而精著称，1996年以报纸发行量计在美国报业集团中排行第10。后来该集团有两大举措使之成为美国新闻界的重要新闻。其一是 1999年，该集团“小鱼吃大鱼”，买下当时排行第 5的老牌报业大亨钱得勒家族的时代镜报集团公司，使《洛杉矾时报》等一批大报归己所有；其二就是其近年来轰轰烈烈的广电化运动。从1996年开始，论坛公司在原有少量电台。电视台的基础上加速进人广播电视领域，先后在华盛顿特区、费城、波士顿等城市收购了16家电视台，使其拥有电视台的总量达到 22家，在全国 12个最大电视市场城市的 10个城市拥有自己的电视台。200年，该集团已成为全美仅次于3大广播电视网络公司的第4大广播公司，也是非广播网络公司所有的全国最大广电集团。同时，论坛报公司向电子网络进军的速度也十分惊人，至2001年已建有30个新闻服务和特殊服务网站，每月吸引上网人次逾500万。集团新闻服务中心总裁兼首席执行官大卫·威廉斯告诉笔者，多媒体战略的实施已使集团在覆盖全国新闻、吸纳全国和地方广告等方面的能力大大增强，2000年集团的经营收入达到60亿美元，仅次于62亿美元的甘尼特集团，一举跃居全国报业集团第2把交椅（按发行总量计排行第3）。不仅如此，该集团意识到电子报纸取代印刷报纸的最终趋势，还斥巨资发展数字电视和改进型互联网服务，因而被认为是最具后劲的报业集团。
二、媒介产业并购的意义
传媒业作为一个高投入、高产出的行业，规模效应和强者为王是传媒经营的铁的定律。从目前国际传媒的业务结构来看，越来越多的公司试图将传媒运作的各个环节都纳入到自己的版图中，从而达到资源共享、发挥最大协同效应的目的。就我国目前的情况而言，众多地方性的媒体广泛存在，这些媒体不仅规模小，而且缺乏专业人才，发行量和覆盖面都非常有限，有些媒体甚至还在靠政府机关的扶持度日。对此，2002年以来国家广电总局和新闻出版总署加大了治理行业散乱的力度，积极推动市、县广播电视播出机构的职能转变，发展频道频率的专业化，加快广播电视传输网络的有效整合，并着手对报刊种类和布局进行调整，压缩总量，对大量的同质媒体实施兼并和联合。目前国内大部分省份都已经建立了统一的广电集团和报业集团，区域市场内的同类媒体的广告价格恶性竞争得到抑制，媒体的单位经营规模急剧放大，一些广电集团还开始进行频道专业化和有线电视网络公司进入资本市场的改革探索。这场重组正在切切实实地改变媒体的行业布局和固有经营理念，它对中国传媒业的影响将是深远的。目前，我国已经组建了38个报业集团、7家出版集团、 1家期刊集团以及5家发行集团，据悉很快还会有几家集团获得批准。未来3—5年内将组建100多个新闻出版集团。另外，继湖南广电集团、上海文广集团、北京广电集团和中国广播影视集团之后，全国首家城市广电集团———杭州广电集团正式挂牌成立。近期组建跨地区、跨媒体的综合性、多功能的传媒集团将是我国传媒体制改革和应对国际竞争的重要举措。2002年，并购不仅成为传媒业最大的焦点之一，同时也为传媒板块上市公司的业绩增长提供了可靠的保证。中信国安2002年一口气收购了5个有线电视网项目的股权；歌华有线自上市以来就在收购上大做文章，目前已经成功并购了北京地区10个远郊区县的有线电视网络并进行了统一整合。而从博瑞传播(600880)交出的传媒板块的第一份年报看：主营业务收入26652.72万元，主营业务利润13924.07万元，净利润4806.04万元，每股收益 0.37元，除主营业务收入因不再合并电器业务销售收入略有下降外，主要效益指标与上年同期相比涨幅均超过 60％，公司主营业务利润率达到41％，比上年同期增长了31个百分点，充分体现了公司传媒资产较强的盈利能力。
对于任何行业的发展壮大而言，并购是一个永恒的话题。但对于媒介产业来说，并购的意义更为重大。
对于任何行业的发展壮大而言，并购是一个永恒的话题。但对于媒介产业来说，并购的意义更为重大。
媒介产业并购的特殊意义与普通产品不同，规模效益对媒介至关重要，因为媒介生产、传播信息的边际成本几乎为零，向 1000万用户传送内容的成本与向100万用户传送几乎没有什么差别。2002年在韩国和日本举行的64场比赛以及2006年将在德国举行的下一届世界杯的64场比赛的法国现场转播权，被法国收视率最高的 TF以 11．68亿欧元（约 11亿法郎）独家买断，是 1998年世界杯法国各台所付转播费总额的25倍、是法国二台和三台两家电视台体育节目预算的累计总额。近年来，欧洲的一些小型收费电视台经常倒闭，其部分原因就在于体育和电影播放权的成本太高，另一方面也表明了规模太小的劣势。不购买播出这类节目，收视率跟不上，生存就成了问题；购买播出以后，由于规模太小，往往陷入入不敷出的困境。小媒介就这样面临着尴尬的两难选择。
解决这一问题的可选途径之一就是利用并购。前面所提到的纵向并购能够把内容和传播渠道结合在一起，这样，不仅上述问题迎刃而解，而且能够控制用户接触竞争对手所播出的内容。
相对于经营传播渠道的媒介，内容制作商也在积极地参与并购。因为如果没有附属的有线电视频道等资产，独立内容制作商的内容就很难播放，美国70％的电影剧本开支来自六大媒介巨头。单一的娱乐集团无疑面临着巨大的经营风险，一旦失去了掌握渠道的媒介的支持，内容制作商难以在市场中生存。英国的著名唱片公司EMI百代公司在市场份额一直下降的情况下，首先想到的是并购。近两年来多次试图与媒介巨头的唱片公司合并，虽然均未取得成功，但是这种努力的方向无疑是正确的。
并购还可以使媒介获得更多的赢利渠道。如果一家媒介实现了纵向并购并进行了很好的管理，就能把创新业务转化为品牌管理，形成以这个品牌为核心的一连串的利润增长点。迪斯尼成为了这一领域的先驱，它把《狮子王》、《玩具总动员》等动画片发展为利润诱人的产品系列。华纳兄弟公司发行《Scooby-Doo》时，整个公司都在围着它转：卡通电视网播放老片片段；WB电视网则播放新片片段：华纳唱片公司推出其音乐；而娱乐部门则已经推出了Scooby的现场节目。而每一个部门都带来了相当可观的利润。
另外，媒介赖以生存的传播渠道随着科技的发展不断更新，网络被誉为“第四媒介”不过短短数年，通过手机终端提供的移动应用服务、数据广播、网络电视等又在争夺“第五媒介”的称号，传统传播渠道的地位面临着严峻的挑战。当新的传播渠道出现并逐渐普及时，依靠传统传播渠道的媒介的用户使用率随之下降，利润不断收缩，媒介的生存受到威胁。这时媒介可以采用混合并购的方式，将新兴传播渠道纳入旗下，逐渐实现媒介转型。这方面的例子，在国外有AOL与时代华纳的合并，从而实现了报刊、电视、网络的三合一。而美国的迪斯尼、德国的贝塔斯曼、默多克的新闻集团，也在积极寻找这方面的机会：在国内，有被称为“时代华纳并购案袖珍版”的新浪与阳光的并购。“跨媒介”成为媒介产业的一个曝光率很高的词，尽管所取得的业绩并不是非常出色，但仍然是媒介并购可选择的重要方向。
三、媒体并购的历史
与全球的兼并浪潮基本同步，美国媒体的兼并收购大致经历了五个发展阶段：
第一阶段：19世纪末20世纪初，报业集团开始横向兼并，形成了赫斯特、普利策等报业集团。被称为美国“黄色新闻大王”的赫斯特1895年买下《纽约新闻报》后，又先后在芝加哥、洛杉矾、波士顿等地购买和创办了许多报刊。到1927年，他已在7个城市拥有25家日报、17家家星期报、24种杂志，还在1909年创办了后来成为世界性通讯社的“国际新闻社”。1919年又创办了成为目前美国5大特稿辛迪加之一的特槁辛迪加。此外，他还拥有1家摄制新闻电影片的电影公司。这一时期，作为报业经济繁荣的象征，报业集团迅速从美国向欧洲等地兴起。
第二阶段：20世纪20年代末，以摩根、洛克菲勒等财团为代表的金融资本集团开始播手报业，购买报业集团，并且对所属报业集团进行政治上的支持。1919年到1940年，美国报纸总数从2430家减少到1848家，1914年以前形成的大报系继续扩张，直到1940年才停止膨胀。1910年，13大报系共集中了63家日报；1930年，50个报系集中了 331家日报；1945年，56个报系共控制着300家日报。1927年，联邦通信委员会（FCC）成立。
第三阶段：二战之后，美国资本对新闻事业的支持和控制都开始加强。此时，不但广播业进入了高速发展期，电视也开始逐渐为人们所接受，哥伦比亚广播公司（CBS）、全国广播公司（NBC）和美国广播公司（ABC）三大广播网瓜分了美国主要的广播市场。这一时期，美国联邦通信委员会（FCC）对广播网的兼并有着严格的限制，如：由于联邦通信委员会禁止一家广播公司拥有两个以上的广播网，全国广播公司不得不卖掉了旗下效益较差的蓝色广播网，从而产生了后来成为三大电视网之一的美国广播公司。
第四阶段；80年代，美国媒介充分利用杠杆收购来扩大规模。1984年，首府传播公司（有人将其称为大都会广播公司）在沃伦·巴菲特的支持下，以小博大，兼并了实力雄厚的美国广播公司，成立了首府／美国广播公司。1989年，时代公司以 140亿美元的高价收购了华纳／七艺术公司。
第五阶段：90年代中期以来，美国、欧洲各国纷纷修改媒体法和电信法，推动电信产业和媒介产业的重组和融合，掀起了又一次的全球范围内的媒体并购浪潮，其涉及金额和规模都到了令人吃惊的程度。
以美国为例，1996年，美国国会通过了新的电信法，与旧的电信法相比，该法案打破了媒体间壁垒，允许各个不同媒体在市场的互相渗透；放宽媒体所有制的限制，促进竞争；以法的形式规范节目内容，限制色情和暴力等低俗内容的传播。
90年代中期以来，美国、欧洲各国纷纷修改媒体法和电信法，推动电信产业和媒介产业的重组和融合，掀起了又一次的全球范围内的媒体并购浪潮。根据美国证券数据公司的统计，电信业和传媒业与银行业一道，是当今美国兼并收购最盛的行业。仅在1998年上半年，电信业和传媒产业发生的合并案例就分别达到136宗和133宗，涉及金额为1205亿美元和789亿美元，两者占所有合并案例涉及金额的比重分别为 12．9％和 8．5％。据统计，从1986年到1990年，美国有400个独立电视台和电台集团在产权市场上被出售，等于全美 75％的电视台被交换了一次所有权。而在1993、1994年间，又有200个以上的电视台进入产权市场，经历了产权并购和重组的过程。在这个过程中，许多设备陈旧、缺乏创意、竞争力不强的电视台被淘汰了，而充满活力的电视台则经过重组，注入了新的资本，成为大众传媒行业的优良资本。 美国1997年度广播业调查报告也指出：从1990年到 1997年，美国 2／3以上的广播电台和兼并有关，兼并的结果使先进的调频电台增加了2000多家，每一家的综合实力大为增强，而陈旧的调幅电台则减少了100多家，使广播听众在新的媒体频繁出现的情况下，不但总人数未减，而且平均每人每周收听广播时间超过了22小时。到1999年，美国著名的三大广播公司已经全部被兼并。
四、近年来改变世界媒体产业面貌的主要并购案件
从上世纪70年代开始，少数控制着国际节目市场的媒体公司开始大规模地兼并。 80年代之后，现在美国形成了四大媒体集团，或者叫传媒集团，一个显著的特点就是把娱乐业和传媒业结合起来。象时代华纳、维亚康姆等。
表一近年来改变媒体产业面貌的主要兼并购案件
时间 事件 涉及金额
1984年 首府广播公司收购美国广播公司，组成首府/美国广播公司 35亿美元
1986年 通用电气公司收购美国全国广播公司及其母公司美国无线电公司 64亿美元
1989年 日本索尼公司收购美国电影与电视制作商――哥伦比亚电影娱乐公司 34亿美元
1990年 时代公司与华纳公司合并 141亿美元
1991年 纽约时报公司购买《波士顿环球报》母公司―――附属出版有限公司 11亿美元
1995年 西屋电气公司购买哥伦比亚广播公司 54亿美元
1996年 迪斯尼公司购买首府/美国广播公司 190亿美元
1996年 时代华纳和特纳传播公司合并，构成世界上最大的娱乐、信息和媒体公司。 47亿美元
1997年 福克斯公司购买新世纪通信集团公司的全部股权 30亿美元
哥伦比亚广播公司购买最大的电视节目制作辛迪加――国王世界制作有限公司 25亿美元
1999年 维亚康姆收购哥伦比亚广播公司 460亿美元
2000年 美国在线与时代华纳合并，成立美国在线时代华纳公司（AOL Time Warner） 3500亿美元
2000年 美国论坛公司并购时代镜报 80亿美元
2001年 迪斯尼收购“福克斯全球家庭”The Fox Family Wordwide)，重新命名为ABC Family频道 30亿美元
表二 美国与欧洲媒体企业收购兼并案年度统计表
时间 总数 美国 欧洲
1990年 82 46 34
1991年 115 51 62
1992年 102 53 44
1993年 147 105 40
1994年 210 144 62
1995年 287 194 87
1996年 313 210 95
1997年 287 187 93
1998年 271 156 103
1999年 257 148 103
数据来源：Shaver，2001
Shaver（2001）从报纸。杂志、出版、电影、电信、电视、卫星直接接收（DBS）、多点发行体系服务（MBS）、卫星控制天线体系（SMATV）、用户电视服务（STS）等行业中甄选出2，071个收购兼并案来分析。从他们的研究结果看，电台、有线电视和电视台是美国与欧洲收购、兼并的热门领域，分别占总数的26．5％。18．7％和13．6％2 以下依次是报纸（13．7％）、期刊 门．3％）。图书出版（8．3％）和音乐（5．0％）。以美国媒体为目标的收购与兼并案为1296个，占总数的62．6％；以欧洲媒体为目标的数量701，占总数的33．8％。两者兼有或者其他情况占3．6％。
五、并购的风险
从企业的发展来看，一个媒体集团做大，必须依靠并购，这是毫无疑问的。但是并购的同时有很多不可预测的问题，可能最终导致整个企业破产。《新闻周刊》2001年做了一个封面报道，叫“并购的混乱”，是由KPMG咨询公司做的调查。调查结果显示，并购之后一半都是股价下跌，1／3没有变化。
（1）贪多图大心理的陷阱。在资本运营活动中，企业决策者容易犯的一个错误就是盲目追求扩大规模。企业规模的扩大受到诸多方面因素的限制，有技术方面的限制、市场方面的限制、资金方面的限制。在产权理论出现以后，经济学家还认为企业的边界受企业内部边际交易费用和企业外部市场边际交易费用的限制。因此总的说来，企业规模的扩大不应是盲目的，不应是随心所欲的。
但一般说来人都有一种扩展自己的冲动，企业家也不例外。在西方资本运营理论中对此也有论述，即自大假设。在自大心理的推动下，企业家为了更多地掌握资源，必然希望自己的企业能不断发展壮大。而实际上企业的真正目的在于盈利，当规模的扩大已到了减少利润的程度时，企业决策者还愿意通过资本运营扩大企业规模，那将是很危险的事。另一方面，当企业的某一部分已成了企业的累赘时，决策者由于有自大的心理，而不愿放弃掉，这也是贪多心理的反映。
法国威旺迪环球集团的前身是法国自来水总公司，该公司是法国最大的自来水供应、垃圾处理和环保设备制造公司。当时贝塔斯曼的总裁给威旺迪首席执行官梅西耶打电话说美国在线—时代华纳合并，成为世界上最大的传媒集团。一句话勾起了威旺迪做传媒集团的想法。为了快速扩张，取得规模优势，维旺迪集团在兼并时往往不计成本。从2000年到2001年短短两年时间，维旺迪集团仅对美国传媒业就进行了5次收购，涉及500多亿美元。收购价格在当时也是一种泡沫，如以103亿美元购买的美国网络公司的影视业务，当时的市值仅47亿美元。梅西耶以15亿美元收购EchoStar卫星公司10%的股分，从而确保威旺迪公司有权推出5个有线频道，每个频道的费用高达3亿美元，业界普遍认为这个价格偏高。急剧地高成本地扩张，使公司背上沉重的债务包袱。一旦遇上经济不景气，特别是类似互联网经济的泡沫破产，金融部门或风险投资商被套牢以后，当初雄心勃勃四处扩张的公司，只得自吞恶果，慢慢消化巨额的债务，有些甚至付出生存的代价。
（2）财务风险的陷阱。考察西方大型传媒集团的发家史，几乎都是靠借贷起家，利用财务杠杆在并购中实现快速扩张。越是庞大的传媒集团，越在一定程度上依赖于财务杠杆，通过债务来支撑集团的扩张几乎成为西方大型传媒集团互换股权之外的常用手段。如今规模越来越庞大的集团并购，涉及的资金动辄以数十亿、数百亿计，收购公司很难完全依靠自有资金完成，必须通过负债融资，而且不可能以单一的负债融资方式解决。高债务带来高利息费用，从而增大企业的财务风险，一旦并购后的企业预期利润下降，就会使收购者因债务过于沉重而导致公司盈利水平的下降和每股收益的下降，进而影响企业的偿债能力，使得企业的市场价值下跌。企业面临巨大的债务危机。
基尔希集团(KirchGruppe)是贝塔斯曼之外，第二个跻身国际级别的德国媒体企业。靠电影版权起家的莱奥·基尔希(Leo Kirch)，凭借他的勤奋和经营才能建立起了一个庞大的媒体帝国。基尔系集团拥有私人电视台Sat1和Pro7，另外还经营世界范围内的体育赛事电视转播权和体育广告业务。在40余年的快速扩张中，基尔希集团过分倚重于银行贷款，仅基尔希传媒对银行欠债余额一项就高达55亿欧元，虽然公司的业务构成多样，但多数资金套牢在缺乏流动性的体育赛事转播权上，从而导致企业内部资金周转趋紧。加之近年公司业绩不佳，2001年前9个月里基尔希传媒的税前利润只达到1.78亿欧元，资金来源日益见绌。
2002年上半年，在基尔希的收费电视台中拥有股份的国际媒体大亨默多克，根据合约条文规定要求退出股份，使得基尔希必须向默多克支付高达15亿万欧元的贷款和利息，同时，德国另一媒体集团施普林格出版社(Axel Springer Verlag)拒绝延长向基尔希的贷款期限，坚持要求基尔希集团按时偿还贷款。更加雪上加霜的是，包括德意志银行在内的金融界这一次拒绝向基尔希继续输血，使得基尔希集团的破产危机在2002年夏天全面爆发。最后导致导致了德国战后最大的企业破产案。
因此在进行资本运营之前，一定要对其资金的来源。使用和偿还情况进行认真计划，并且在资本运营完成后要积极地落实计划。另外，在计划的制定上一定要留有余地，选择几个备用方案，否则一旦出现情况将会束手无策。
（3）整合失败的陷阱。并购方根据并购协议取得被并购企业的资产所有权、股权或经营控制权，仅仅走完了资产调整过程。在这之后包括财务整合、产业整合、组织人事管理整合、机制整合及企业文化整合等的全方位的整合过程，才是企业经营由插曲向主题回归的过程，磨合效果的好坏将更直接地影响企业资产重组的效益和并购后企业整体的经营状况。事实上，在许多著名的并购案例中，接近一半的案例以失败告终，其中主要原因就是并购后未能实现有效、迅速的整合。所以，企业完成并购行为后，如何通过及时、有效的整合，使并购双方在各方面从一般企业关系实现一体化融合，提高整体企业的共同业绩，达到整体企业价值最大化的目标，是摆在并购企业面前的一个艰巨任务。
美国在线与时代华纳的合并就是杠杆收购,小鱼吃大鱼的经典案例，但同时，它也被冠以本世纪“最失败的合并范例”。两家公司所处“新”、“旧”经济两个不同领域，不同企业文化的磨合问题在一开始并没有得到新管理层的重视。不同的管理理念、经营方式，使得刚合并后的新管理层争端不止。先是首席执行官李文在与董事长凯斯意见无法协调的情况下被迫挂冠而去，而后凯斯也被董事会赶下了台。
内部的勾心斗角自然为企业发展留下难以愈合的创伤。作为收购者，美国在线管理层的趾高气扬受到时代华纳员工的嫉恨；反过来，美国在线业绩的持续下滑以及卷入会计丑闻又使时代华纳希望甩掉这个“包袱”。两者之间的分歧以及管理人员间的内讧也成为困扰公司的主要问题。
2002年美国在线-时代华纳首席执行官李文因与董事长凯斯意见不合而去职，2003年美国在线的几位首要人物也挂冠而去。2003年第一季度美国在线-时代华纳亏损额高达５４２亿美元，创下美国商业史上公司最大的季度亏损纪录。要不是时代-华纳部门赢利不错，整个公司也许早就灰飞烟灭。2003年9月18日，美国在线时代华纳公司(AOLTIMEWARNERINC.)董事会投票一致决定，从公司名称中去掉“美国在线”的字样，改名为时代华纳。这一举动被很多业界人士评论为美国历史上最大的公司合并案宣告失败的标志。
当然，传媒巨头的兼并融合也不乏成功的范例。美国最大的报纸发行商――甘乃特公司从地方性报刊投资开始，尔后大量进行并购。截止到2002年度，“甘乃特” 在美国拥有94份日报（含晚报26份），22个电视台，400多份非每日出版的报刊，在英国拥有300多份出版物，其中包括15份日报（含晚报14份），与1992年相比，2002年的“甘乃特”营业收入增长了近一倍，营业利润增加了3倍多，净利润增加近6倍。如果考虑到持续的大规模并购通常会带来一定的震荡时，以及美国媒介市场的成熟程度，这种稳定的增长就更是难得了。
（原载《新闻界》2004年第4期）
（作者系东方卫视主任记者、复旦大学新闻传播学博士后、上海财经大学人文学院客座教授）
[1]赵曙光、耿强《媒介资本市场――应用导向的分析》湖南人民出版社2003年出版
[1] 王晓冰、董沛，《西方报团发展回顾与分析》，（中国记者）2000年第5期
[1]参考谢国平，《改变世界的搏击——西方信息业大兼并透视》，复旦大学出版社，1999年4月版《新闻周刊》
[1]根据Shaver，2001相关数据
[1]陈桂兰：《传媒集团化的风险分析》，中国新闻研究中心(www.cddc.net)
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