作者：《环球企业家》 2004-8-12 14:43:38
看看那些言必称韦尔奇的中国商人们如今的表现!盲人摸象地模仿其多元化模式及产融结合者需要知道：韦尔奇时代只是GE连续性、累积性的伟大商业实践中的一小段
数十年后，如有学者撰写21世纪初的中国商业史，一个令他们无法忽视的现象是：中国企业的创业高潮已过，继洛克菲勒、摩根这样的商业巨擘和像盖茨这样的创业天才后，中国企业家开始有一个共同的商界偶像——美国通用电气公司(General Electric)1981年至2001年的首席执行官杰克.韦尔奇(Jack Welch)。
或许会有文章这样开头：2004年6月22日上午，个头不高、声音尖利的杰克.韦尔奇步入中国大饭店，端坐主席台上，鱼贯而入的中国企业家们开始向其讨教大企业的运营之道。
这种“朝圣”般的心情不难理解——被歌颂为“20世纪最伟大的职业经理人”的韦尔奇，的确是当代西方经理人的个中翘楚：他的“各业务要么在其所在行业数一数二，要么被淘汰”的理念，是企业多元化进程中自我控制最简单有效的方法；他发明的“群策群力”(work-out)，是大企业反官僚主义最有效的药方；他的长投短贷、资本和实业互补的经营手法，是大牛市下企业成长的极聪明的手段；他的“6西格玛”，提升了制造型企业的竞争力；他虽非技术高手，但在网络泡沫破碎之前，他就找到了电子商务的赢利途径；而在全球化声势渐隆之前，他最早开展国际化生产及销售……在他于2001年9月退休时，通用电气的市值已从他刚上台时的140亿美元升至5750亿美元。
不过，中国的企业家们也知道，站在他们面前的韦尔奇，在西方已退下神坛：在由于婚外情导致的离婚大战中，前妻向外界公布了韦尔奇奢侈的生活开销(这些开销的绝大部分由通用电气支付)，这让“后安然时代”的舆论找到了炮轰企业管理层贪婪的又一靶子。而当美国大型企业业绩造假事件迭出，财务透明度一向很低的通用电气也被投资者们列入黑名单。在国内，关于“韦尔奇学不了”的反思也浮出水面。
还是忘掉韦尔奇吧！
作为一家拥有125年历史，生产从灯泡到飞机引擎到情景喜剧《六人行》的巨型实业公司，在韦尔奇之前，它已拥有六任领导者。事实上，每人都是其所在时代最优秀的经理人——通用电气的伟大是具有连续性和累积性的。对于多数创业未满十年的中国企业，仅看到韦尔奇在过去10年的成绩，并直接克隆其多元化及产融结合的形式，不仅有盲人摸象之嫌，更会因受管理水准制约导致失控。正确的态度是：学习通用电气，而非孤立的模仿韦尔奇。
由《基业长青》、《从优秀到卓越》的作者吉姆.科林斯于2002年底编制的“20世纪10个最伟大的CEO”的排行中，韦尔奇甚至没有上榜。“在他上台时，通用电气已经很伟大了”，科林斯解释说，“韦尔奇只是像其六个前任一样让公司保持了两位数的增长”。即使这一标准有失公正——历史上并无第二个CEO能在20年间将企业年销售额从268亿美元提升至1250亿美元，但通用电气的伟大确是由数任领导者共同缔造的。
通用电气的首任总裁查尔斯.科芬(Charles Coffin)通过建立强有力的集权体系，有效完成了通用电气早年合并留下的整合难题；欧文.杨(Owen D. Young)将通用电气的产品线由商业客户拓展到大众消费者领域；查尔斯.威尔逊(Charles Wilson)应第二次世界大战之势，有效发展了飞机、船只及军工制造业务；拉尔夫.科迪纳尔(Ralph Cordiner)在公司规模迅速膨胀时开始了分权经营的努力，并极富创新的在董事长和总裁之间首创了首席执行官之职；弗雷德.博奇(Fred Borch)在原子能、飞机引擎和计算机三个业务上进行豪赌，并因飞机引擎一项业务的极大成功为通用电气在之后30年间带来数千亿合同；雷金纳德.琼斯(Reginald Jones)壮大了通用电气的国际业务及金融业务的实力，并被当时的美国舆论推崇为“美国商业领袖”。
通用电气的每一位继任者都会突破前任的做法，而每位领导人的责任之一就是挑选出那个能正确变革的继承人。正是依靠这种主动的新陈代谢，通用电气并未像其他公司一样困守于不合时宜的管理结构、企业文化和产品线，也避免了多数公司被时代淘汰的命运。
基业长青
作为1896年以来唯一一家始终属于道.琼斯指数成分股的公司，通用电气证明了自己始终拥有抓住每个时代新兴机会的能力。这并非源于爱迪生于1879年发明灯泡时确立的研发传统，也不符合华尔街上对公众公司的考量标准如专注、稳健。
今年来华期间，杰克.韦尔奇不厌其烦地告诉中国的企业家，战略并非多元化或进入金融业这样设定好的计划，而是一条理念：让自己在竞争中立于强势地位。“关键不是预测未来会发生什么，而是对即时发生的事情有正确的判断，然后做出正确的动作”。
翻阅通用电气的历史，不难发现，与多数美国商业巨头不同，它从不对自己的业务发展方向加以限制：当其大型机械业务面临反垄断官司，它就开拓家用电器市场以换取民间亲和力；当萧条与战争来临，它加大军工产业在公司总收入的比重；而当制造业发展渐趋平缓，它转而进入利润更高的媒体娱乐业及金融服务业……
以财务稳健为多元化的前提之下，韦尔奇认为，确保成功的答案只有一个：在恰当的时机选择恰当的人。
1892年4月，爱迪生发明灯泡13年后，爱迪生通用电气公司(Edison General Electric)和汤姆森-休斯顿电气公司(Thomson-Houston Electric)合并成为通用电气。合并双方是交流电电器设备制造行业的前两名，且各自拥有一名发明天才：托马斯.爱迪生(Thomas Edison)和伊莱修.汤姆森(Elihu Thomson)，主导并购的是资本之手：约翰.皮尔庞特.摩根(John Pierpont Morgan)。
按照世俗之见，这家合并后拥有一万名员工及数千项专利的行业巨头，应由规模更大的爱迪生通用电气公司控制。但摩根看中了汤姆森-休斯顿电气公司高超的销售能力，并将其董事长查尔斯.科芬扶上前台。
虽然由此导致爱迪生的黯然出局，但这一选择至少从两个方面决定了通用电气的命运：首先它明确了通用电气应是一家优秀商人而非天才发明家主导的企业；而在主导了通用电气历史上第一次公司政治后，J.P. 摩根便不再插手公司事务，这为后来的通用电气董事会立下榜样，在其百年历史中，并无一任董事长或总裁遭受董事会指手画脚乃至逼宫，而是得到尽可能多的支持与建议。
科芬被人们评价为“天生的领导者，但从不下命令”，“优秀的政客及销售者的合体”。除了长于谈判，并亲笔为客户写商业计划，科芬还是富有洞见的管理者：他超越了当时大行其道的铁路公司子公司控制模式，实现中央集权，并细致规划了中层经理的权力和责任。这些被商业历史学家阿尔弗雷德.钱德勒(Alfred Chandler)喻为“组织一家现代工业企业的标准方式”。
在科芬任通用电气董事长的10年间，他的副手是发明天才伊莱修.汤姆森的学生、长于生产管理的公司总裁艾德温.赖斯(Edwin Rice)。1892年通用电气成立之初，赖斯阅读报告时发现了一个年轻的德国移民查尔斯.斯坦因梅茨(Charles Steinmetz)，游说对方加盟失败后，他找到科芬，表示为了得到斯坦因梅茨，希望通用电气收购斯坦因梅茨所在的公司。科芬不仅完成了这一并购，甚至协助赖斯建立了GE研究实验室，为性格乖张的施坦因梅茨提供研究空间。
这个后来被称为“魔术屋”的研究室，是通用电气保持商业与技术平衡发展的关键。这里不仅发明了X光管、钨灯泡和高频交流发电机，诞生了诺贝尔化学奖获得者欧文.朗缪尔(Irving Langmuir)，更被公司的下一任领袖欧文.杨称赞为“它本身就是资产损益表。”
但由于意识到赖斯缺乏商业天赋，科芬从未做对其移交权力之想，他选择了成长于纽约乡下的欧文.杨。在Stone & Webster负责法律事务时，杨在一桩诉讼案上曾打败通用电气。当接到科芬会面的邀请时，杨对自己的妻子说他可能被“打屁股”，但他得到的是通用电气的首席律师和负责政策的副总裁的职位。依靠在随后数年中所表现出的折冲樽俎的能力，杨在1922年被董事会选为科芬的接班人。
杨在任期间，他不仅应政府要求创立了美国无线电公司(Radio Corp. of America)，还将通用电气的业务由商业客户拓展到诸如洗衣机、洗碗机、钟表、空调和收音机这样的大众消费者领域，由此奠定了通用电气在平民中的亲善声望。
这也正好契合了科芬最早提出的“良性循环”理论：消费品的增加，令通用电气生产的涡轮机等发电设备销量提升，这又进一步促进了消费产品的销售。
科芬为通用电气日后的历任领导人的风格定下基调：充满自信，富有洞见，知人善用，敢于变革。明确的人才价值观让通用电气在管理尚不成熟的时代没有走向混乱与投机，并奠定了持续发展的基础。
像科芬一样，杨也是一个“优秀的政客及销售者的合体”，1924年时他曾出任美国复兴委员会委员。从他开始，到雷金纳德.琼斯，通用电气每任总裁、董事长都有短暂从政的经历，这并非出于个人野心，而是响应政府号召，其直接结果是大大增加了通用电气在美国的重要性。
分权及多元化
“未来对于经理人的要求有何？知性纬度、战略能力、社会敏感、政治世故、全球意识，凌驾这一切的，是在变革中保持平衡的能力。”通用电气第六任CEO雷金纳德.琼斯曾总结说。
关于“在变革中保持平衡的能力”，很少有人比通用电气第四任董事长拉尔夫.科迪纳尔(在他任期内，通用电气开始有CEO的头衔)做的更好。
当中国企业们热衷于效仿通用电气的多元化，人们似乎忘记了，通用电气的多元化是因其卓越的研发能力而逐渐积累而成的，确保多元化成功的，是过去60年间逐渐完善的分权体制。而科迪纳尔正是这一变革的发起者。
在1940年代之前，通用电气一直是一家高度集权的大型企业。与欧文.杨一起执政的公司的第三任总裁杰拉德.斯沃普(Gerard Swope)甚至在二战期间被《财富》杂志形容为“普鲁士式的独裁者”，在他的专断之下，通用电气处于一种“悖论般成功的混乱”(paradoxically successful chaos)之中：一旦某人的创意得到斯沃普认可，他立即获得执行此事的授权，以及相应的头衔。虽然根本无法奢谈系统性管理，但通用电气在创新上仍保持了高度的活力，在大萧条的1930年代，它成功地将年销售额由2亿美元提升至近10亿美元。
但“悖论般成功的混乱”也带来了高成本和低效率：当时通用电气的冰箱由四个工厂分别生产部件，而烤面包机、钟表等小型电器同样在混乱的生产流程中组装而成。这让占整个公司30%收入的家用电器业务几乎无法盈利。
于是，当斯沃普于1943年任命拉尔夫.科迪纳尔任总裁助理时，后者被指派找出公司中管理及组织结构的问题。科迪纳尔用了3年时间上下考察，最终得出的结论：“除非我们能将决策的权责下放到离问题最近的人那里，否则公司很难与成百上千的小公司竞争。”
1950年因朝鲜战争，公司董事长威尔逊前去组织美国防守动员办公室，科迪纳尔成为了公司总裁。这给科迪纳尔留下了一道难题：他应赶在威尔逊回来前完成分权计划，还是缓慢开展变革？他选择了前者。
一时间，2000多名经理的职位被创立或重新定义，职能部门被废弃，相关人员数目被极大削减。他让120个部门总经理各自负责一块业务，权力委任的原则是“(每个人负责的领域)不比他的臂展宽太多”。
随之确立的是八项考核指标：盈利能力、市场份额、产能、产品领先性、人力发展、雇员态度、社会责任及短期利益和长期利益之间的平衡。为了将分权思想发扬光大，科迪纳尔在纽约克劳顿韦尔(Crotonville)兴建了通用电气管理发展学院。多年后，这里被韦尔奇整饬一新，成为他传授理念与倾听下属声音的圣地。
分权取得了巨大成功，从1951年到1956年，通用电气的收入从20亿美元翻了一倍。在1950年代，通用电气的业务主要为大型机械、家用电器、军工产品，到1960年拓宽到电力设备、原子能，到1970年代更进一步进入航空、计算机，能够如此快速的扩展产业布局，主要得益于分权带来的灵活性。
当然，它也孕育了另一种官僚体制：让人们以为凡具有优秀适应能力的管理者可以负责任何工作。当通用电气于1960年代末收购一家法国的计算机厂商之后，当时的总裁弗雷德.博奇选择了一个既不懂计算机、又不会说法语的“通才”。他不仅使公司损失2亿美元，更令通用电气错过了电脑产业腾飞的时机，最后只能退出此领域。
是雷金纳德.琼斯让通用电气重铸辉煌。琼斯的全部商业生涯都在通用电气度过。最初的审计师工作让他几乎走遍了通用电气各公司。随后他进入管理梯队，先后担任消费者、公用事业、工业、建设和物流等领域的经理。1968年，他成为公司的首席财务官，并于1972年出任总裁、董事长兼CEO。
琼斯给全世界业务最为多元化的企业之一的通用电气带来了活力和新的战略方向。他的大多数多元化举措都靠内部增长支撑，而支撑内部增长的，则是强有力的研发、战略性规划以及“能为GE十年后的长期增长机会做好准备”的组织架构。
在琼斯治下，通用电气的销售由100亿美元翻倍到220亿美元，利润增长更快，从5.72亿美元变为14亿美元。更大的进步是通用电气进入了国际市场。作为美国国家出口委员会的主席，琼斯成为为世界贸易扩张和重建美国竞争力鼓吹的重要声音。
但琼斯最为公众所知的是他在改变商业和政府间关系时扮演的角色。作为美国商会主席和“美国商业圆桌会议”的联席主席，他是促成企业与政府间建设性对话的带头人。美国三任总统及内阁成员经常致电于他，寻求经济政策的忠告。在政治领域，他最重要的成就是帮华盛顿认清了美国在投资方面的问题。
作为一个兼具洞见和公益心的公众政策方面的顾问，他在两个政党都赢得广泛认可——对于一个商业领袖来说，这是极不寻常的一种信誉。正是如此，由《美国新闻和世界报道》周刊举办的1979年和1980年的“谁在经营美国”评选中，美国商人们公推琼斯为“美国商业最有影响力者。”
韦尔奇的真正革命
1960年，一个叫做约翰.F. 韦尔奇的化学博士加入了通用电气的新化学开发部门，他被人们称为“杰克”。韦尔奇因反感公司内日渐严重的官僚机制而一度辞职，并在后来下定决心彻底改变它。
1980年，韦尔奇出任通用电气CEO时，他所接掌的已是一家年销售收入达268亿元，拥有11项主营业务、稳健现金流和庞大管理体系的美国最受尊敬企业。
对通用电气的官僚化深表不满的韦尔奇上任伊始得到的最重要的礼物，便是琼斯给他的四字箴言：“大胆开拓”。
如果说科迪纳尔的分权为通用电气从中型公司成长为大型公司做好了准备，而琼斯让通用电气真正成为世界级大公司，那么韦尔奇的最伟大之处，就是他能让通用电气在成为巨无霸后，还能保持小型企业的灵活性—据海尔CEO张瑞敏称，这正是他最想向韦尔奇请教的。
当韦尔奇卓越的业绩及达成这一成绩的方法—如6西格玛和多元化—被过度关注时，他为公司培养的内功被极大忽略了。
上任之初，韦尔奇因大肆裁员和广泛出售中小型业务而获得“中子弹杰克”这个外号，在当时，他还做了另一件让外界无法认同的事情：斥资几千万将公司1950年代在纽约克劳顿韦尔兴建的学校翻新。这里曾是拉尔夫.科迪纳尔传授分权，雷金纳德.琼斯讲授通涨下企业应对之道的地方，但更多时候，它仿佛是一个破烂、少人问津的旅馆。
翻修克劳顿韦尔的目的，是将公司内最优秀的员工汇集于此，韦尔奇亲自来做培训，并倾听他们的声音。最关键的，是将通用电气新的价值观由此传播出去。从一开始的演讲式，到后来形成热烈的互动，克劳顿韦尔最早成为通用电气最活跃的上通下达的信息集市。
但韦尔奇并不满足：怎么将克劳顿韦尔的经验传播到全公司呢？在克劳顿韦尔，他自己不是听众的直接老板，人们比较容易畅所欲言，回到各自岗位，表达意见就不再直接。
这引发了他的另一个伟大的创举：群策群力。他组织了一批外部的咨询顾问，将他们分派到各个分公司，在各分公司总经理不在场的情况下，与各个阶层的员工形成平等交流。然后，将吸纳回来的意见和不满与各分公司经理交流，让其对每个不满做出解答。各个部门都由此逐渐形成了良好的信息传递。
然后，是将各个分公司的信息相互传播。韦尔奇在沙滩上度假时突然想出“无边界”(Boundary-Less)，以此鼓励内部相互学习。当某分公司取得了卓越的成绩，全公司各个部门都会有人前去效仿。
以上由点及面减少官僚化，提高企业学习能力的方式，虽然不失为创举，但需要一个推动力：期权。尽管此前通用电气已有较为成熟的期权制度，但韦尔奇认为优秀的员工应得到更多。当企业的业绩与每个人挂钩，每个人就有了更多努力的可能。除了收入，这还意味着对人的认可：只有成绩突出者才能去克劳顿韦尔听课，才能获得期权，才能提升。这些好的员工，会因此更愿意倾听别人的建议和他人的经验。
那么最后的问题就是，如何区分好的员工和不好的员工。
1980年代，通用电气采用的方式是360度测评，由一个员工的上、下、平级对其评估，但韦尔奇自己说，这个方法一开始效果好，时间长了就流于形式。
解决之道并非是进一步增加意见样本，而是让能够作出正确判断者合理使用其权利。韦尔奇将此称为活力曲线：任何公司或部门，都有20%的优秀员工，70%的中等员工和10%的应被淘汰的。韦尔奇让他的每个部门负责人都自己来列这个表，优秀的有奖励，中等的需要帮助和培养，落后的开除。
判断标准是什么呢？是4个E和一个P：精力(energy)、激励他人(energize)、决断力(edge)、执行力(execute)、激情(passion)。
考量的办法并不复杂，以业绩作纵轴，公司价值观作横轴构建一个坐标轴，依次将每名员工归入相应象限：第一象限是两方面都好，应奖励的对象；第三象限是两方面都不符合规则，即10%的应被淘汰的员工；处于第二象限，业绩不好但符合公司价值观的，有待帮助和考验。最值得注意的是业绩好但价值观不符的，韦尔奇称他们为“害群之马”，需要及时改正或开除的，否则会有极大隐患。
到此为止，韦尔奇终于和最底层员工间建立了一个良性循环的连接机制：在克劳顿韦尔将最新的价值观和战略思想传达给整个公司的骨干，通过群策群力将其贯彻下去，以无边界将企业内的最优实践普及化，只有做的最好的员工才有机会获得期权和去克劳顿韦尔接受培训，这也意味着提升的机会。
而在理顺人的问题的同时，韦尔奇也发明了一系列方式理顺业务。方法有三：第一是按照数一数二原则对业务进行整合和淘汰，第二是“深潜”策略，第三是对业务的发展计划做出即使调整。
深潜指韦尔奇偶尔对某个具体业务进行深度介入。当他发现医疗部门的CT机销量不佳，他会自己去做调查，找出症结：通用电气的CT机虽然水准一流，但其显像管只能用25000次，而其竞争对手的产品至少能用50000次。为此，他亲自组建一个小组，命令其必须将此数字提高到100000次，而到他退休时，因为他的催动和相关实施十分有效，该产品使用次数已经达到500000次。这种随意性的深潜，不仅对留有问题不及时解决的各阶层管理者施加了压力，还教会他们解决问题的方式。
对业务的发展计划做出及时调整，是通用电气没有在高速增长过程中迷失自己的重要原因。通用电气的核电业务，1970年代每年可以卖出3个核电站，但韦尔奇上台时正好赶上三里岛核电站泄露，除了韦尔奇本人，没人认为这块业务会急剧萎缩，该分公司还将每年的业务计划定为3个核电站。韦尔奇坚决要求对方以一个也卖不出去为前提重新制定业务计划。在新的盈收预算下，这个公司从2000多人裁员到160人，虽然之后20年它一共只卖出2座核电站，但它们始终保持了赢利。
超越韦尔奇
韦尔奇没有忘记自己最后的一项重要工作：挑选一个能够超越自己的接班人。为此，通用电气用时6年5个月零2天，董事们花了数千小时展开漫长而复杂的挑选。最初的原则似乎只有一条：继任者一定要在公司内部挑选出来。这既让董事会对该人选有充分的考察及了解，也能保证一旦当选，新CEO对公司高度的熟悉，能够立刻判断公司改变的余地在哪里。
在1994年，由董事会管理、发展和酬薪委员会敲定了最初的24名人选，按照“现成人选”、“有力竞争者”和“范围较宽的人选”分为三组——伊梅尔特和他最后的两名竞争对象均在最后一组。随后就是漫长的考验过程，除了每个人每阶段的业绩，还有在各个场合他表现出的能力。人选们或被淘汰出局，或在此期间跳槽。
直到最后确定了三名人选，韦尔奇仍不着急做最终决定，而是让三人都离开自己的岗位，并在随后的半年内培养出自己的接班人，完成工作交接。这是最终的考核：不能成功选拔自己接班人的人，是不能担任通用电气的CEO的。
杰夫.伊梅尔特(Jeff Immelt)最终胜出。虽然韦尔奇始终闭口不谈最终三名候选人的差别何在，但可以相信，三人之中，伊梅尔特是最具有战略眼光、大破大立的胆识的人，他也得到了来自韦尔奇的忠告：“大胆开拓”。
韦尔奇退出了通用电气的董事会，他不愿因自己而限制伊梅尔特的作为。“我离开通用电气仅仅因为我头顶秃了吗？”当华润集团董事长宁高宁就接班人问题询问韦尔奇时，他颇为自豪的表示，其他公司和通用电气的差别在于“他们没有接班人选拔机制”。
伊梅尔特上任第四天，遇到了震惊全球的“9.11”恐怖事件，通用电气不仅由此丧失了两名员工，其旗下的保险公司还为此付出了高额赔付；随后安然公司爆发会计丑闻，让透明度一直不高的通用电气遭受投资者广泛质疑，其股价一度跌落50%。
事实上，几乎每一次通用电气领导人更迭时，都是同样一个先抑后扬的故事：一个传奇CEO退休了，他精心挑选的接班人面临战争、经济衰退和经济格局变迁，还有最可怕的，收入增长放缓，股价下滑。
这或许是最糟糕的开局，但恰恰也是最好的：在经济衰退阶段，即使你成绩卓越，股价也不可能维持高位，但一个经济周期结束时，正是对公司全盘调整的绝佳时机—只有在这个时候，CEO和董事会都可以最小限度地受股价涨跌的干扰。而当几年后公司的布局逐渐成型，经济大势也告恢复，一个新的传奇CEO诞生了。
与杰克.韦尔奇的做法截然不同，伊梅尔特不刻意依靠每季度恰倒好处的盈利博取华尔街的认同，而把长期战略的实施放到了首位。为降低对金融业务的依赖，并降低其中的不透明，伊梅尔特把通用金融一拆为四以加强管理，并准备将其中的保险业务Genworth拆分上市。
2003年10月8日起的连续三天内，通用电气以250亿美元的价格先后将威望迪环球影视(Vivendi Universal)、芬兰医疗设备制造商医思公司(Instrumentarium)及英国医疗诊断和生物科技公司安玛珊(Amersham)收入囊中。在此前GE的110年历史中，最大的一笔交易是1985年以65亿美元收购RCA公司。并在之后收购了两家有线电视频道(Telemundo 和 Bravo)、三家水处理公司、三家安全技术公司，以及安然公司(Enron)的风力发电部门—在伊梅尔特看来，娱乐业和医疗设备业的增长将会快于整体经济和通用电气传统业务的发展。
伊梅尔特正在改变韦尔奇借收购实现公司增长的习惯。他拨给“魔术屋”新的巨额预算，让其发展纳米、光伏、氢动力等将在未来工业中扮演重要角色的技术。在1990年代，通用电气用于研发方面的投资已经降至2%，这几乎让人难以相信这是爱迪生创办的公司。
与韦尔奇频繁让管理人员变换工作不同，伊梅尔特尽可能将中高层管理者固定在一个位置上，以使他们成为专家。
现在，就像20年前韦尔奇确立的口号“各业务要么在其所在行业数一数二，要么被淘汰”一样，通用电气内已经出现了一句伊梅尔特的新口号“ACFC”：立足于客户，服务于客户(At the Customer, For the Customer)，在公司内部，对于每个人工作的最重要考量就是：你最近为客户做了什么？
最初的尝试还只是知识共享层面的。以通用电气的运输业务为例，它与购买其火车机车的铁路部门合作，计算火车的最佳行车路线。接下来，通用电气会把自己的最佳实践、自己的工作流程，甚至自己的全部与客户分享。
经历了仅三年苦心经营后，伊梅尔特终于走出困境。在今年7月初发布第二季度财务报表时，通用电气实现净利润增长3.4%，并做出预期，有信心在明年实现每股收益增长10%至15%。
对于像通用电气这样的年收入超过1300亿美元的庞然大物，这种增长是令人惊愕的。此时你几乎已经可以确定：伊梅尔特已给通用电气打上了自己的标记，他的时代已经开始，超越韦尔奇，只是时间问题。
｜贴士｜6西格玛的秘密
韦尔奇发现6西格玛，缘于一次小概率事件。在一次打乒乓球时，他对一个精力十足，不愿服输的对手印象深刻，这个名为拉里.伯西迪(Larry Bossidy)的人后来成为了通用电气的副董事长。1995年，当他前往联合信号公司担任CEO几年后，他告诉韦尔奇他在摩托罗拉公司的一个发现：一种名为6西格玛的工作方法，不仅能极大减少残次产品率，更能由此进一步节约成本。
6西格玛本身正是一种将犯错误的概率降到最低的统计学概念：在100万个造成缺陷的机会中，只有不到3.4个缺陷。
通过韦尔奇的有效推动，6西格玛从一种统计学工具变成了一门管理艺术：在通用电气，它不仅被广泛应用于生产环节，还被拓展到人力资源、市场营销等部门。其结果也足够诱人：每个黑带(6西格玛专家)可每年做4到6个项目，并在每个项目中为公司节省25到30万美元。在通用电气将生产水平从1995年的3.5个西格玛提升到1998年的6西格玛，其收入增长了11%，利润提高了13%。
但这并非一个容易上手的工作，即使是富有效率的韦尔奇，也承认这是他遇到的“最难做的题”。虽然包括索尼、本田、德州仪器、霍尼韦尔、3M等公司均在推广6西格玛，但像通用电气一样取得卓越成就者并不多。
“这不过是一个更好的捕鼠器”，6西格玛最初的设计者之一迈克尔.哈利(Mikel Harry)认为，6西格玛并无秘密，它的核心理念只有一个：一次就把事情做好。
但为什么6西格玛难以推广呢？迈克尔.哈利认为，这是一项必须高度投入才能取得成效的实践。若想成功，其先决条件是，相关负责人的50%的收入应与6西格玛的实施成果挂钩。哈利称，若没有这一保障，他所带领的咨询小组进驻企业时会立刻撤除：“你需要一件事：高层管理者对于巨大变革的意愿”。
而在协助企业应用6西格玛的同时，哈利也在寻找将6西格玛升级的方式。目前，他的方向是针对于个人应用的，其逻辑并不复杂：“考量你的缺点，并减少它们，最终控制好你的生活。”
｜贴士｜如何阅读《韦尔奇自传》
2001年出版的《韦尔奇自传》(Jack : Straight from the Gut)，虽然一度洛阳纸贵，但事后反响平平——它既没有揭示出通用资本(GE Capital)的成功秘诀和韦尔奇的多元化方略，又没有极尽详细的将韦尔奇在通用电气的平步青云交代清楚——这是一本避重就轻的，没有讲实话的作品吗？
的确，作为20世纪最佳职业经理人的自传，它的故事性并非很强，而其中关于多元化和产融结合的章节也略显散乱，但作为一本面向管理者的读物，它还是很有价值的。对于正期待着韦尔奇新作《赢》的读者，在2005年夏天之前，你还有很多时间阅读一遍《韦尔奇自传》。
由于关于韦尔奇个人的故事并不太精彩，如果你不是韦尔奇的追星族，或试图培养一个小韦尔奇，让我们跳过本书的前5章、15至18章和第23章。
本书最值得精读的部分，是“建立哲学观”这一部分。它的价值是双方面的：第一，任何企业的领导人，都应当学习韦尔奇，建立一个直面问题、采取主动、奖罚分明、将官僚体制减到最小、将相互沟通和学习的体制疏通到最畅快的体制；第二，这是过去几年中国企业学习韦尔奇浪潮中，很少涉及的“内功”。
接下来的“改变游戏规则”部分，其中关于6西格玛和电子商务的两章，是很具启发性的。可惜关于全球化及服务的段落，略显平淡。总的来说，这本书的后200页写作节奏很快，但发人思索方面不如前面。
如果你正关注接班人培养及选拔，本书的第六章和最后一章是值得反复研读的。而将它们与7、8、11章(“建立哲学观”部分)一起读，则是关于对企业与人的整体思考。
如果你的时间十分紧张，可以选择通过阅读第24章概览韦尔奇的理念，这是本书最实用也是最浓缩的段落。
(文/《环球企业家》□本刊记者 张亮|文 出自：2004年8月 总第101期)
看看那些言必称韦尔奇的中国商人们如今的表现!盲人摸象地模仿其多元化模式及产融结合者需要知道：韦尔奇时代只是GE连续性、累积性的伟大商业实践中的一小段
数十年后，如有学者撰写21世纪初的中国商业史，一个令他们无法忽视的现象是：中国企业的创业高潮已过，继洛克菲勒、摩根这样的商业巨擘和像盖茨这样的创业天才后，中国企业家开始有一个共同的商界偶像——美国通用电气公司(General Electric)1981年至2001年的首席执行官杰克.韦尔奇(Jack Welch)。
或许会有文章这样开头：2004年6月22日上午，个头不高、声音尖利的杰克.韦尔奇步入中国大饭店，端坐主席台上，鱼贯而入的中国企业家们开始向其讨教大企业的运营之道。
这种“朝圣”般的心情不难理解——被歌颂为“20世纪最伟大的职业经理人”的韦尔奇，的确是当代西方经理人的个中翘楚：他的“各业务要么在其所在行业数一数二，要么被淘汰”的理念，是企业多元化进程中自我控制最简单有效的方法；他发明的“群策群力”(work-out)，是大企业反官僚主义最有效的药方；他的长投短贷、资本和实业互补的经营手法，是大牛市下企业成长的极聪明的手段；他的“6西格玛”，提升了制造型企业的竞争力；他虽非技术高手，但在网络泡沫破碎之前，他就找到了电子商务的赢利途径；而在全球化声势渐隆之前，他最早开展国际化生产及销售……在他于2001年9月退休时，通用电气的市值已从他刚上台时的140亿美元升至5750亿美元。
不过，中国的企业家们也知道，站在他们面前的韦尔奇，在西方已退下神坛：在由于婚外情导致的离婚大战中，前妻向外界公布了韦尔奇奢侈的生活开销(这些开销的绝大部分由通用电气支付)，这让“后安然时代”的舆论找到了炮轰企业管理层贪婪的又一靶子。而当美国大型企业业绩造假事件迭出，财务透明度一向很低的通用电气也被投资者们列入黑名单。在国内，关于“韦尔奇学不了”的反思也浮出水面。
还是忘掉韦尔奇吧！
作为一家拥有125年历史，生产从灯泡到飞机引擎到情景喜剧《六人行》的巨型实业公司，在韦尔奇之前，它已拥有六任领导者。事实上，每人都是其所在时代最优秀的经理人——通用电气的伟大是具有连续性和累积性的。对于多数创业未满十年的中国企业，仅看到韦尔奇在过去10年的成绩，并直接克隆其多元化及产融结合的形式，不仅有盲人摸象之嫌，更会因受管理水准制约导致失控。正确的态度是：学习通用电气，而非孤立的模仿韦尔奇。
由《基业长青》、《从优秀到卓越》的作者吉姆.科林斯于2002年底编制的“20世纪10个最伟大的CEO”的排行中，韦尔奇甚至没有上榜。“在他上台时，通用电气已经很伟大了”，科林斯解释说，“韦尔奇只是像其六个前任一样让公司保持了两位数的增长”。即使这一标准有失公正——历史上并无第二个CEO能在20年间将企业年销售额从268亿美元提升至1250亿美元，但通用电气的伟大确是由数任领导者共同缔造的。
通用电气的首任总裁查尔斯.科芬(Charles Coffin)通过建立强有力的集权体系，有效完成了通用电气早年合并留下的整合难题；欧文.杨(Owen D. Young)将通用电气的产品线由商业客户拓展到大众消费者领域；查尔斯.威尔逊(Charles Wilson)应第二次世界大战之势，有效发展了飞机、船只及军工制造业务；拉尔夫.科迪纳尔(Ralph Cordiner)在公司规模迅速膨胀时开始了分权经营的努力，并极富创新的在董事长和总裁之间首创了首席执行官之职；弗雷德.博奇(Fred Borch)在原子能、飞机引擎和计算机三个业务上进行豪赌，并因飞机引擎一项业务的极大成功为通用电气在之后30年间带来数千亿合同；雷金纳德.琼斯(Reginald Jones)壮大了通用电气的国际业务及金融业务的实力，并被当时的美国舆论推崇为“美国商业领袖”。
通用电气的每一位继任者都会突破前任的做法，而每位领导人的责任之一就是挑选出那个能正确变革的继承人。正是依靠这种主动的新陈代谢，通用电气并未像其他公司一样困守于不合时宜的管理结构、企业文化和产品线，也避免了多数公司被时代淘汰的命运。
基业长青
作为1896年以来唯一一家始终属于道.琼斯指数成分股的公司，通用电气证明了自己始终拥有抓住每个时代新兴机会的能力。这并非源于爱迪生于1879年发明灯泡时确立的研发传统，也不符合华尔街上对公众公司的考量标准如专注、稳健。
今年来华期间，杰克.韦尔奇不厌其烦地告诉中国的企业家，战略并非多元化或进入金融业这样设定好的计划，而是一条理念：让自己在竞争中立于强势地位。“关键不是预测未来会发生什么，而是对即时发生的事情有正确的判断，然后做出正确的动作”。
翻阅通用电气的历史，不难发现，与多数美国商业巨头不同，它从不对自己的业务发展方向加以限制：当其大型机械业务面临反垄断官司，它就开拓家用电器市场以换取民间亲和力；当萧条与战争来临，它加大军工产业在公司总收入的比重；而当制造业发展渐趋平缓，它转而进入利润更高的媒体娱乐业及金融服务业……
以财务稳健为多元化的前提之下，韦尔奇认为，确保成功的答案只有一个：在恰当的时机选择恰当的人。
1892年4月，爱迪生发明灯泡13年后，爱迪生通用电气公司(Edison General Electric)和汤姆森-休斯顿电气公司(Thomson-Houston Electric)合并成为通用电气。合并双方是交流电电器设备制造行业的前两名，且各自拥有一名发明天才：托马斯.爱迪生(Thomas Edison)和伊莱修.汤姆森(Elihu Thomson)，主导并购的是资本之手：约翰.皮尔庞特.摩根(John Pierpont Morgan)。
按照世俗之见，这家合并后拥有一万名员工及数千项专利的行业巨头，应由规模更大的爱迪生通用电气公司控制。但摩根看中了汤姆森-休斯顿电气公司高超的销售能力，并将其董事长查尔斯.科芬扶上前台。
虽然由此导致爱迪生的黯然出局，但这一选择至少从两个方面决定了通用电气的命运：首先它明确了通用电气应是一家优秀商人而非天才发明家主导的企业；而在主导了通用电气历史上第一次公司政治后，J.P. 摩根便不再插手公司事务，这为后来的通用电气董事会立下榜样，在其百年历史中，并无一任董事长或总裁遭受董事会指手画脚乃至逼宫，而是得到尽可能多的支持与建议。
科芬被人们评价为“天生的领导者，但从不下命令”，“优秀的政客及销售者的合体”。除了长于谈判，并亲笔为客户写商业计划，科芬还是富有洞见的管理者：他超越了当时大行其道的铁路公司子公司控制模式，实现中央集权，并细致规划了中层经理的权力和责任。这些被商业历史学家阿尔弗雷德.钱德勒(Alfred Chandler)喻为“组织一家现代工业企业的标准方式”。
在科芬任通用电气董事长的10年间，他的副手是发明天才伊莱修.汤姆森的学生、长于生产管理的公司总裁艾德温.赖斯(Edwin Rice)。1892年通用电气成立之初，赖斯阅读报告时发现了一个年轻的德国移民查尔斯.斯坦因梅茨(Charles Steinmetz)，游说对方加盟失败后，他找到科芬，表示为了得到斯坦因梅茨，希望通用电气收购斯坦因梅茨所在的公司。科芬不仅完成了这一并购，甚至协助赖斯建立了GE研究实验室，为性格乖张的施坦因梅茨提供研究空间。
这个后来被称为“魔术屋”的研究室，是通用电气保持商业与技术平衡发展的关键。这里不仅发明了X光管、钨灯泡和高频交流发电机，诞生了诺贝尔化学奖获得者欧文.朗缪尔(Irving Langmuir)，更被公司的下一任领袖欧文.杨称赞为“它本身就是资产损益表。”
但由于意识到赖斯缺乏商业天赋，科芬从未做对其移交权力之想，他选择了成长于纽约乡下的欧文.杨。在Stone & Webster负责法律事务时，杨在一桩诉讼案上曾打败通用电气。当接到科芬会面的邀请时，杨对自己的妻子说他可能被“打屁股”，但他得到的是通用电气的首席律师和负责政策的副总裁的职位。依靠在随后数年中所表现出的折冲樽俎的能力，杨在1922年被董事会选为科芬的接班人。
杨在任期间，他不仅应政府要求创立了美国无线电公司(Radio Corp. of America)，还将通用电气的业务由商业客户拓展到诸如洗衣机、洗碗机、钟表、空调和收音机这样的大众消费者领域，由此奠定了通用电气在平民中的亲善声望。
这也正好契合了科芬最早提出的“良性循环”理论：消费品的增加，令通用电气生产的涡轮机等发电设备销量提升，这又进一步促进了消费产品的销售。
科芬为通用电气日后的历任领导人的风格定下基调：充满自信，富有洞见，知人善用，敢于变革。明确的人才价值观让通用电气在管理尚不成熟的时代没有走向混乱与投机，并奠定了持续发展的基础。
像科芬一样，杨也是一个“优秀的政客及销售者的合体”，1924年时他曾出任美国复兴委员会委员。从他开始，到雷金纳德.琼斯，通用电气每任总裁、董事长都有短暂从政的经历，这并非出于个人野心，而是响应政府号召，其直接结果是大大增加了通用电气在美国的重要性。
分权及多元化
“未来对于经理人的要求有何？知性纬度、战略能力、社会敏感、政治世故、全球意识，凌驾这一切的，是在变革中保持平衡的能力。”通用电气第六任CEO雷金纳德.琼斯曾总结说。
关于“在变革中保持平衡的能力”，很少有人比通用电气第四任董事长拉尔夫.科迪纳尔(在他任期内，通用电气开始有CEO的头衔)做的更好。
当中国企业们热衷于效仿通用电气的多元化，人们似乎忘记了，通用电气的多元化是因其卓越的研发能力而逐渐积累而成的，确保多元化成功的，是过去60年间逐渐完善的分权体制。而科迪纳尔正是这一变革的发起者。
在1940年代之前，通用电气一直是一家高度集权的大型企业。与欧文.杨一起执政的公司的第三任总裁杰拉德.斯沃普(Gerard Swope)甚至在二战期间被《财富》杂志形容为“普鲁士式的独裁者”，在他的专断之下，通用电气处于一种“悖论般成功的混乱”(paradoxically successful chaos)之中：一旦某人的创意得到斯沃普认可，他立即获得执行此事的授权，以及相应的头衔。虽然根本无法奢谈系统性管理，但通用电气在创新上仍保持了高度的活力，在大萧条的1930年代，它成功地将年销售额由2亿美元提升至近10亿美元。
但“悖论般成功的混乱”也带来了高成本和低效率：当时通用电气的冰箱由四个工厂分别生产部件，而烤面包机、钟表等小型电器同样在混乱的生产流程中组装而成。这让占整个公司30%收入的家用电器业务几乎无法盈利。
于是，当斯沃普于1943年任命拉尔夫.科迪纳尔任总裁助理时，后者被指派找出公司中管理及组织结构的问题。科迪纳尔用了3年时间上下考察，最终得出的结论：“除非我们能将决策的权责下放到离问题最近的人那里，否则公司很难与成百上千的小公司竞争。”
1950年因朝鲜战争，公司董事长威尔逊前去组织美国防守动员办公室，科迪纳尔成为了公司总裁。这给科迪纳尔留下了一道难题：他应赶在威尔逊回来前完成分权计划，还是缓慢开展变革？他选择了前者。
一时间，2000多名经理的职位被创立或重新定义，职能部门被废弃，相关人员数目被极大削减。他让120个部门总经理各自负责一块业务，权力委任的原则是“(每个人负责的领域)不比他的臂展宽太多”。
随之确立的是八项考核指标：盈利能力、市场份额、产能、产品领先性、人力发展、雇员态度、社会责任及短期利益和长期利益之间的平衡。为了将分权思想发扬光大，科迪纳尔在纽约克劳顿韦尔(Crotonville)兴建了通用电气管理发展学院。多年后，这里被韦尔奇整饬一新，成为他传授理念与倾听下属声音的圣地。
分权取得了巨大成功，从1951年到1956年，通用电气的收入从20亿美元翻了一倍。在1950年代，通用电气的业务主要为大型机械、家用电器、军工产品，到1960年拓宽到电力设备、原子能，到1970年代更进一步进入航空、计算机，能够如此快速的扩展产业布局，主要得益于分权带来的灵活性。
当然，它也孕育了另一种官僚体制：让人们以为凡具有优秀适应能力的管理者可以负责任何工作。当通用电气于1960年代末收购一家法国的计算机厂商之后，当时的总裁弗雷德.博奇选择了一个既不懂计算机、又不会说法语的“通才”。他不仅使公司损失2亿美元，更令通用电气错过了电脑产业腾飞的时机，最后只能退出此领域。
是雷金纳德.琼斯让通用电气重铸辉煌。琼斯的全部商业生涯都在通用电气度过。最初的审计师工作让他几乎走遍了通用电气各公司。随后他进入管理梯队，先后担任消费者、公用事业、工业、建设和物流等领域的经理。1968年，他成为公司的首席财务官，并于1972年出任总裁、董事长兼CEO。
琼斯给全世界业务最为多元化的企业之一的通用电气带来了活力和新的战略方向。他的大多数多元化举措都靠内部增长支撑，而支撑内部增长的，则是强有力的研发、战略性规划以及“能为GE十年后的长期增长机会做好准备”的组织架构。
在琼斯治下，通用电气的销售由100亿美元翻倍到220亿美元，利润增长更快，从5.72亿美元变为14亿美元。更大的进步是通用电气进入了国际市场。作为美国国家出口委员会的主席，琼斯成为为世界贸易扩张和重建美国竞争力鼓吹的重要声音。
但琼斯最为公众所知的是他在改变商业和政府间关系时扮演的角色。作为美国商会主席和“美国商业圆桌会议”的联席主席，他是促成企业与政府间建设性对话的带头人。美国三任总统及内阁成员经常致电于他，寻求经济政策的忠告。在政治领域，他最重要的成就是帮华盛顿认清了美国在投资方面的问题。
作为一个兼具洞见和公益心的公众政策方面的顾问，他在两个政党都赢得广泛认可——对于一个商业领袖来说，这是极不寻常的一种信誉。正是如此，由《美国新闻和世界报道》周刊举办的1979年和1980年的“谁在经营美国”评选中，美国商人们公推琼斯为“美国商业最有影响力者。”
韦尔奇的真正革命
1960年，一个叫做约翰.F. 韦尔奇的化学博士加入了通用电气的新化学开发部门，他被人们称为“杰克”。韦尔奇因反感公司内日渐严重的官僚机制而一度辞职，并在后来下定决心彻底改变它。
1980年，韦尔奇出任通用电气CEO时，他所接掌的已是一家年销售收入达268亿元，拥有11项主营业务、稳健现金流和庞大管理体系的美国最受尊敬企业。
对通用电气的官僚化深表不满的韦尔奇上任伊始得到的最重要的礼物，便是琼斯给他的四字箴言：“大胆开拓”。
如果说科迪纳尔的分权为通用电气从中型公司成长为大型公司做好了准备，而琼斯让通用电气真正成为世界级大公司，那么韦尔奇的最伟大之处，就是他能让通用电气在成为巨无霸后，还能保持小型企业的灵活性—据海尔CEO张瑞敏称，这正是他最想向韦尔奇请教的。
当韦尔奇卓越的业绩及达成这一成绩的方法—如6西格玛和多元化—被过度关注时，他为公司培养的内功被极大忽略了。
上任之初，韦尔奇因大肆裁员和广泛出售中小型业务而获得“中子弹杰克”这个外号，在当时，他还做了另一件让外界无法认同的事情：斥资几千万将公司1950年代在纽约克劳顿韦尔兴建的学校翻新。这里曾是拉尔夫.科迪纳尔传授分权，雷金纳德.琼斯讲授通涨下企业应对之道的地方，但更多时候，它仿佛是一个破烂、少人问津的旅馆。
翻修克劳顿韦尔的目的，是将公司内最优秀的员工汇集于此，韦尔奇亲自来做培训，并倾听他们的声音。最关键的，是将通用电气新的价值观由此传播出去。从一开始的演讲式，到后来形成热烈的互动，克劳顿韦尔最早成为通用电气最活跃的上通下达的信息集市。
但韦尔奇并不满足：怎么将克劳顿韦尔的经验传播到全公司呢？在克劳顿韦尔，他自己不是听众的直接老板，人们比较容易畅所欲言，回到各自岗位，表达意见就不再直接。
这引发了他的另一个伟大的创举：群策群力。他组织了一批外部的咨询顾问，将他们分派到各个分公司，在各分公司总经理不在场的情况下，与各个阶层的员工形成平等交流。然后，将吸纳回来的意见和不满与各分公司经理交流，让其对每个不满做出解答。各个部门都由此逐渐形成了良好的信息传递。
然后，是将各个分公司的信息相互传播。韦尔奇在沙滩上度假时突然想出“无边界”(Boundary-Less)，以此鼓励内部相互学习。当某分公司取得了卓越的成绩，全公司各个部门都会有人前去效仿。
以上由点及面减少官僚化，提高企业学习能力的方式，虽然不失为创举，但需要一个推动力：期权。尽管此前通用电气已有较为成熟的期权制度，但韦尔奇认为优秀的员工应得到更多。当企业的业绩与每个人挂钩，每个人就有了更多努力的可能。除了收入，这还意味着对人的认可：只有成绩突出者才能去克劳顿韦尔听课，才能获得期权，才能提升。这些好的员工，会因此更愿意倾听别人的建议和他人的经验。
那么最后的问题就是，如何区分好的员工和不好的员工。
1980年代，通用电气采用的方式是360度测评，由一个员工的上、下、平级对其评估，但韦尔奇自己说，这个方法一开始效果好，时间长了就流于形式。
解决之道并非是进一步增加意见样本，而是让能够作出正确判断者合理使用其权利。韦尔奇将此称为活力曲线：任何公司或部门，都有20%的优秀员工，70%的中等员工和10%的应被淘汰的。韦尔奇让他的每个部门负责人都自己来列这个表，优秀的有奖励，中等的需要帮助和培养，落后的开除。
判断标准是什么呢？是4个E和一个P：精力(energy)、激励他人(energize)、决断力(edge)、执行力(execute)、激情(passion)。
考量的办法并不复杂，以业绩作纵轴，公司价值观作横轴构建一个坐标轴，依次将每名员工归入相应象限：第一象限是两方面都好，应奖励的对象；第三象限是两方面都不符合规则，即10%的应被淘汰的员工；处于第二象限，业绩不好但符合公司价值观的，有待帮助和考验。最值得注意的是业绩好但价值观不符的，韦尔奇称他们为“害群之马”，需要及时改正或开除的，否则会有极大隐患。
到此为止，韦尔奇终于和最底层员工间建立了一个良性循环的连接机制：在克劳顿韦尔将最新的价值观和战略思想传达给整个公司的骨干，通过群策群力将其贯彻下去，以无边界将企业内的最优实践普及化，只有做的最好的员工才有机会获得期权和去克劳顿韦尔接受培训，这也意味着提升的机会。
而在理顺人的问题的同时，韦尔奇也发明了一系列方式理顺业务。方法有三：第一是按照数一数二原则对业务进行整合和淘汰，第二是“深潜”策略，第三是对业务的发展计划做出即使调整。
深潜指韦尔奇偶尔对某个具体业务进行深度介入。当他发现医疗部门的CT机销量不佳，他会自己去做调查，找出症结：通用电气的CT机虽然水准一流，但其显像管只能用25000次，而其竞争对手的产品至少能用50000次。为此，他亲自组建一个小组，命令其必须将此数字提高到100000次，而到他退休时，因为他的催动和相关实施十分有效，该产品使用次数已经达到500000次。这种随意性的深潜，不仅对留有问题不及时解决的各阶层管理者施加了压力，还教会他们解决问题的方式。
对业务的发展计划做出及时调整，是通用电气没有在高速增长过程中迷失自己的重要原因。通用电气的核电业务，1970年代每年可以卖出3个核电站，但韦尔奇上台时正好赶上三里岛核电站泄露，除了韦尔奇本人，没人认为这块业务会急剧萎缩，该分公司还将每年的业务计划定为3个核电站。韦尔奇坚决要求对方以一个也卖不出去为前提重新制定业务计划。在新的盈收预算下，这个公司从2000多人裁员到160人，虽然之后20年它一共只卖出2座核电站，但它们始终保持了赢利。
超越韦尔奇
韦尔奇没有忘记自己最后的一项重要工作：挑选一个能够超越自己的接班人。为此，通用电气用时6年5个月零2天，董事们花了数千小时展开漫长而复杂的挑选。最初的原则似乎只有一条：继任者一定要在公司内部挑选出来。这既让董事会对该人选有充分的考察及了解，也能保证一旦当选，新CEO对公司高度的熟悉，能够立刻判断公司改变的余地在哪里。
在1994年，由董事会管理、发展和酬薪委员会敲定了最初的24名人选，按照“现成人选”、“有力竞争者”和“范围较宽的人选”分为三组——伊梅尔特和他最后的两名竞争对象均在最后一组。随后就是漫长的考验过程，除了每个人每阶段的业绩，还有在各个场合他表现出的能力。人选们或被淘汰出局，或在此期间跳槽。
直到最后确定了三名人选，韦尔奇仍不着急做最终决定，而是让三人都离开自己的岗位，并在随后的半年内培养出自己的接班人，完成工作交接。这是最终的考核：不能成功选拔自己接班人的人，是不能担任通用电气的CEO的。
杰夫.伊梅尔特(Jeff Immelt)最终胜出。虽然韦尔奇始终闭口不谈最终三名候选人的差别何在，但可以相信，三人之中，伊梅尔特是最具有战略眼光、大破大立的胆识的人，他也得到了来自韦尔奇的忠告：“大胆开拓”。
韦尔奇退出了通用电气的董事会，他不愿因自己而限制伊梅尔特的作为。“我离开通用电气仅仅因为我头顶秃了吗？”当华润集团董事长宁高宁就接班人问题询问韦尔奇时，他颇为自豪的表示，其他公司和通用电气的差别在于“他们没有接班人选拔机制”。
伊梅尔特上任第四天，遇到了震惊全球的“9.11”恐怖事件，通用电气不仅由此丧失了两名员工，其旗下的保险公司还为此付出了高额赔付；随后安然公司爆发会计丑闻，让透明度一直不高的通用电气遭受投资者广泛质疑，其股价一度跌落50%。
事实上，几乎每一次通用电气领导人更迭时，都是同样一个先抑后扬的故事：一个传奇CEO退休了，他精心挑选的接班人面临战争、经济衰退和经济格局变迁，还有最可怕的，收入增长放缓，股价下滑。
这或许是最糟糕的开局，但恰恰也是最好的：在经济衰退阶段，即使你成绩卓越，股价也不可能维持高位，但一个经济周期结束时，正是对公司全盘调整的绝佳时机—只有在这个时候，CEO和董事会都可以最小限度地受股价涨跌的干扰。而当几年后公司的布局逐渐成型，经济大势也告恢复，一个新的传奇CEO诞生了。
与杰克.韦尔奇的做法截然不同，伊梅尔特不刻意依靠每季度恰倒好处的盈利博取华尔街的认同，而把长期战略的实施放到了首位。为降低对金融业务的依赖，并降低其中的不透明，伊梅尔特把通用金融一拆为四以加强管理，并准备将其中的保险业务Genworth拆分上市。
2003年10月8日起的连续三天内，通用电气以250亿美元的价格先后将威望迪环球影视(Vivendi Universal)、芬兰医疗设备制造商医思公司(Instrumentarium)及英国医疗诊断和生物科技公司安玛珊(Amersham)收入囊中。在此前GE的110年历史中，最大的一笔交易是1985年以65亿美元收购RCA公司。并在之后收购了两家有线电视频道(Telemundo 和 Bravo)、三家水处理公司、三家安全技术公司，以及安然公司(Enron)的风力发电部门—在伊梅尔特看来，娱乐业和医疗设备业的增长将会快于整体经济和通用电气传统业务的发展。
伊梅尔特正在改变韦尔奇借收购实现公司增长的习惯。他拨给“魔术屋”新的巨额预算，让其发展纳米、光伏、氢动力等将在未来工业中扮演重要角色的技术。在1990年代，通用电气用于研发方面的投资已经降至2%，这几乎让人难以相信这是爱迪生创办的公司。
与韦尔奇频繁让管理人员变换工作不同，伊梅尔特尽可能将中高层管理者固定在一个位置上，以使他们成为专家。
现在，就像20年前韦尔奇确立的口号“各业务要么在其所在行业数一数二，要么被淘汰”一样，通用电气内已经出现了一句伊梅尔特的新口号“ACFC”：立足于客户，服务于客户(At the Customer, For the Customer)，在公司内部，对于每个人工作的最重要考量就是：你最近为客户做了什么？
最初的尝试还只是知识共享层面的。以通用电气的运输业务为例，它与购买其火车机车的铁路部门合作，计算火车的最佳行车路线。接下来，通用电气会把自己的最佳实践、自己的工作流程，甚至自己的全部与客户分享。
经历了仅三年苦心经营后，伊梅尔特终于走出困境。在今年7月初发布第二季度财务报表时，通用电气实现净利润增长3.4%，并做出预期，有信心在明年实现每股收益增长10%至15%。
对于像通用电气这样的年收入超过1300亿美元的庞然大物，这种增长是令人惊愕的。此时你几乎已经可以确定：伊梅尔特已给通用电气打上了自己的标记，他的时代已经开始，超越韦尔奇，只是时间问题。
｜贴士｜6西格玛的秘密
韦尔奇发现6西格玛，缘于一次小概率事件。在一次打乒乓球时，他对一个精力十足，不愿服输的对手印象深刻，这个名为拉里.伯西迪(Larry Bossidy)的人后来成为了通用电气的副董事长。1995年，当他前往联合信号公司担任CEO几年后，他告诉韦尔奇他在摩托罗拉公司的一个发现：一种名为6西格玛的工作方法，不仅能极大减少残次产品率，更能由此进一步节约成本。
6西格玛本身正是一种将犯错误的概率降到最低的统计学概念：在100万个造成缺陷的机会中，只有不到3.4个缺陷。
通过韦尔奇的有效推动，6西格玛从一种统计学工具变成了一门管理艺术：在通用电气，它不仅被广泛应用于生产环节，还被拓展到人力资源、市场营销等部门。其结果也足够诱人：每个黑带(6西格玛专家)可每年做4到6个项目，并在每个项目中为公司节省25到30万美元。在通用电气将生产水平从1995年的3.5个西格玛提升到1998年的6西格玛，其收入增长了11%，利润提高了13%。
但这并非一个容易上手的工作，即使是富有效率的韦尔奇，也承认这是他遇到的“最难做的题”。虽然包括索尼、本田、德州仪器、霍尼韦尔、3M等公司均在推广6西格玛，但像通用电气一样取得卓越成就者并不多。
“这不过是一个更好的捕鼠器”，6西格玛最初的设计者之一迈克尔.哈利(Mikel Harry)认为，6西格玛并无秘密，它的核心理念只有一个：一次就把事情做好。
但为什么6西格玛难以推广呢？迈克尔.哈利认为，这是一项必须高度投入才能取得成效的实践。若想成功，其先决条件是，相关负责人的50%的收入应与6西格玛的实施成果挂钩。哈利称，若没有这一保障，他所带领的咨询小组进驻企业时会立刻撤除：“你需要一件事：高层管理者对于巨大变革的意愿”。
而在协助企业应用6西格玛的同时，哈利也在寻找将6西格玛升级的方式。目前，他的方向是针对于个人应用的，其逻辑并不复杂：“考量你的缺点，并减少它们，最终控制好你的生活。”
｜贴士｜如何阅读《韦尔奇自传》
2001年出版的《韦尔奇自传》(Jack : Straight from the Gut)，虽然一度洛阳纸贵，但事后反响平平——它既没有揭示出通用资本(GE Capital)的成功秘诀和韦尔奇的多元化方略，又没有极尽详细的将韦尔奇在通用电气的平步青云交代清楚——这是一本避重就轻的，没有讲实话的作品吗？
的确，作为20世纪最佳职业经理人的自传，它的故事性并非很强，而其中关于多元化和产融结合的章节也略显散乱，但作为一本面向管理者的读物，它还是很有价值的。对于正期待着韦尔奇新作《赢》的读者，在2005年夏天之前，你还有很多时间阅读一遍《韦尔奇自传》。
由于关于韦尔奇个人的故事并不太精彩，如果你不是韦尔奇的追星族，或试图培养一个小韦尔奇，让我们跳过本书的前5章、15至18章和第23章。
本书最值得精读的部分，是“建立哲学观”这一部分。它的价值是双方面的：第一，任何企业的领导人，都应当学习韦尔奇，建立一个直面问题、采取主动、奖罚分明、将官僚体制减到最小、将相互沟通和学习的体制疏通到最畅快的体制；第二，这是过去几年中国企业学习韦尔奇浪潮中，很少涉及的“内功”。
接下来的“改变游戏规则”部分，其中关于6西格玛和电子商务的两章，是很具启发性的。可惜关于全球化及服务的段落，略显平淡。总的来说，这本书的后200页写作节奏很快，但发人思索方面不如前面。
如果你正关注接班人培养及选拔，本书的第六章和最后一章是值得反复研读的。而将它们与7、8、11章(“建立哲学观”部分)一起读，则是关于对企业与人的整体思考。
如果你的时间十分紧张，可以选择通过阅读第24章概览韦尔奇的理念，这是本书最实用也是最浓缩的段落。
(文/《环球企业家》□本刊记者 张亮|文 出自：2004年8月 总第101期)
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