《环球时报》 2004年07月07日 第二十版 本报记者凌志军
6月30日到7月1日，微软公司董事长兼首席软件设计师比尔·盖茨在北京进行了为期两天的访问。访问期间，微软亚洲研究院和微软亚洲工程院在中国的招聘计划成为许多中国学生关注和询问的热点。在中国，微软的确发现了很多优秀的学生，这些学生在过去几年构成研究院的主体，其出色的研究成果令全世界刮目相看；但另一方面，尽管应聘者常常几十倍、甚至上百倍于招聘人数，但仍然有许多重要的岗位虚位以待。
对于微软这样一个跨国公司来说，什么样的人才是最优秀的？记者带着这些问题采访了微软亚洲研究院的创始人、微软全球副总裁李开复博士。
当你不确定这个人该不该雇的时候，答案就是不雇
记者：许多大学毕业生抱怨，进微软太困难。他们觉得微软的面试题很奇怪，比如“为什么下水道的井盖是圆的”，“全世界有多少钢琴调音师”。
李开复：微软每招聘一名员工，都要经过面试，“考官”至少是8个人，有时候要超过10个人。我们会提一些问题，这些问题不仅仅检验你聪明不聪明、检验你的书本知识，还要看你的情商。然后还要去问你的老师和朋友，非常谨慎地决定是否雇用。
记者：你曾经说过微软求贤若渴，还说微软到中国建立研究院就是为了“追随智慧”，那么你们在招聘员工时为什么如此谨慎？
李开复：在微软有一句话，“A'shireA's,B'shireC's”。翻译成中文有一点不好听：“一流的人雇一流的人，二流的人雇三流的人”，也就是说，当你的组织雇了第一个二流的人的时候，就是组织走下坡路的时候。我们紧紧牢记这句话。
我们还有一句话：“当你不确定这个人该不该雇的时候，答案就是不雇”。把握了这些标准，才能达到微软对人才的要求。
记者：我听说你们会执着地追寻人才。比如，5年前你把张亚勤博士挖过来，后来你和张亚勤把许峰雄博士挖过来，都费了不少工夫。
李开复：是的。这两个人都是非常了不起的。张亚勤现在是微软全球副总裁，许峰雄现在是微软亚洲研究院的高级研究员。许峰雄博士发明了“深蓝”，战胜了国际象棋特级大师卡斯帕罗夫，那时候他在IBM公司。我追踪他至少5年了，我每年都给他打电话。张亚勤也花了很多工夫去说服他到中国来。我们也不知道自己是否能够雇到他，但是我们就是不放弃。后来终于把他挖来了。微软的一个文化就是：追随人才，与最能干的人建立起好的关系。每天都去寻找最优秀的人是一件非常快乐的事。
记者：为什么你把人才看得如此重要？
李开复：人才的重要性，在一般的意义上说，大家都知道。我想强调的是，在信息时代，人的重要性更突出。在工业时代，一个最好的工人和一个一般的工人，在工作效率上的差别可能是20%到30%，在信息时代，一个最好的编程人员与一个一般的编程人员就会有五倍、十倍甚至几十倍的差别。在科研方面，差别会更大一些。
优秀技术人员的待遇与管理层相同
记者：在微软公司内部，人才晋升的体系是什么样的？
李开复：我们在这方面有很多措施，比如双轨道发展。当一名员工做得很好时，很多公司可能会说“你做得真好，你明天做经理吧”，然后可以做主任、总监甚至总经理等等，但是这对不适合或不喜欢做管理的人来说，反而是害了他们，也是害了公司。所以微软就有双轨道，不喜欢管理的人就可以留在技术这个轨道一直往上走，支付给杰出的技术人员的薪水和股票是与副总裁一样的。
类似的一个问题，是多元化的人才。人各有志：有些人适合研究，因为他们很好奇；有些人适合工程，因为他们每天多写一行程序就很快乐；有些人适合搞程序架构，因为他想看得更高、更远；有些人爱测试，因为他喜欢挑毛病……每个人兴趣都不一样，我们要帮助他们发展自己的兴趣，这样才能够真正达到人尽其才。
记者：在中国，有些年轻人常常会看不起自己的上级，在背后把老板的言行当笑料，嘲笑老板的无能。
李开复：美国的大公司里也会有这种现象。但是在微软，你不会听到有人在背后嘲笑老板。事实上我非常佩服我的老板。史蒂夫·鲍尔默是近年来对我影响最深的人。几年前的鲍尔默就像个果断的老板，凡事喜欢一手抓，而且，总是在最前台鼓舞士气。做了CEO后，他放权给公司七大部门的负责人，不再做每件大事的最后决定人，而更支持7个部门负责人的成长。他不再做一个最有煽动力的拉拉队员，而是一个幕后的教练。他把自己对竞争对手的研究转换成对人才的研究。鲍尔默的行为对我很有启发。在我打算回答“我做不到”之前，我总会想到鲍尔默可以做到，我为什么不试试？他这个榜样帮助了我的成长。
价值观不对，一个人在公司就失去了留下来的理由
记者：中国的高考制度引导着老师和父母都去关注学生的智力，关注知识的积累，你觉得这样的学生是你们需要的吗？
李开复：对一个学生来说，智力的发展和知识的积累当然都很重要，但我始终认为，价值观是最基本的，价值观不对，一个人在公司失去了留下来的理由。比如公司的价值观是诚信，你做不到就不能留下来，所以这是必须的。
有人问过我，“诚信是不是要每个员工都成为圣人”。不是这样的。你想想，一个公司要你来工作，把公司的秘密、公司的钥匙、公司未来的方向交给你，他怎么能够冒这种风险：让一个没有诚信的人来掌握自己的秘密和钥匙？所以，诚信对于一个公司而言只是一个务实的想法，并不是一种对美德的追求。
记者：我能理解诚信的重要性。除了这个，中国的学生还应该加强哪些素质？
李开复：第二就是直截了当地沟通。在中国文化中成长起来的人很可能欠缺这一点。直截了当沟通的好处，就是让你可以更有效率地解决一件事情。我在公司最怕碰到的就是，开会的时候提到一个新想法，讲了以后大家都点头，这个好，这个好。然后到了洗手间，就听到很多不同意见。你可以想像，这对公司有多么大的伤害：拐弯抹角，言不由衷，结果浪费了大家的宝贵时间；瞻前顾后，生怕说错话，结果是变成谨小慎微的懦夫；当面不说，背后乱讲，最后只能是破坏了集体的团结。这样的人既不能面对社会，也不可能在科学研究中走出新路，更不可能在激烈的商战中脱颖而出。
第三是自觉，这是情商里面很重要的一点。我有一个员工，他在自我评估中写下这么一句话，“虽然谦虚如我，但是我也要说自己这一年的表现实在是异常的了不起”。当我看了这一句话，我心里第一个想法就是这个员工要走，并不是说他做得不好，而是他这么没有自知之明。一个人如果没有自知之明，他就不可能自我批评，就不能修补存在的问题。果然他要求升职，但最后他失去了工作，他并不是不能做那份工作，但是因为他姿态太高。所以说自觉非常的重要。
第四是勇气。谈到勇气的重要，我举一个自己的例子。我曾经遇到一个问题：我要解散一个团队。但是那个时候我没有勇气解散他们，为什么呢？
因为这个团队是我挑选的，它的方向也是我批准的，如果这个时候我解散它，是不是证明我错了呢？这让我尴尬了好几个月。最后，我要离开那家公司了。我想，既然离开了，就把该做的事情做完吧，然后我把这个团队解散了，把方向改了。让我意外的是，我后来听到同事和老板这样评价我：“他居然有勇气承认自己是错的，我们尊敬他。”
记者：你说的这四条，应该都属于情商的范畴。我知道你一直很看重情商，甚至认为它比智商更重要。
李开复：是的。其实已经有越来越多的人在谈这件事了。美国一家很有名的研究机构调查了188个公司，测试了每个公司高级主管的智商和情商，并将每位主管的测试结果和该主管在工作上的表现联系在一起进行分析。结果发现，对领导者来说，情商的影响力是智商的9倍。智商略逊的人如果拥有更高的情商指数，也一样能成功。
这是有数据做根据的，作为一个学统计的人，我非常相信情商的重要性。情商意味着，有足够的勇气面对可以克服的挑战、有足够的度量接受不可克服的挑战、有足够的智慧来分辨两者的不同。
学校应该德智并重，培养团队精神
记者：你在美国求学的时候，有没有一件最难忘的事情？
李开复：有一件事情让我永远不会忘记。我在学校读博士期间，挑战我的导师罗杰·瑞迪博士。他不同意我选择的研究道路，但我坚持，结果他说了这么一句话：“我不同意你，但是我支持你。”
所以我相信，在学生敢对老师说“不”、老师愿意听学生说“不”的环境里，一定会碰撞出思想的火花。
记者：在培养以上这些品质的时候，你认为学校应该做什么？
李开复：我认为可以参考美国的教育。学校应该德智并重，培养团队精神，而且不是口头的，是实际地做。
为了培养团队精神，美国教育更多的是正面鼓励，比如不排名次。当你不排名次的时候，学生就不会认为这是一个“零和”的游戏，不是说你前进一名，我就会下降一名，大家自然而然成为队友而不是敌人。
我的女儿在美国上学，从小学四年级起就有很多功课需要与同学合作，而且大家的成绩是捆在一起的。我女儿说我们小组一个人不努力，把我们的成绩拉下来了；过了几星期，她又跟我说，这个人非常努力。我说为什么呢，她说那个同学觉得很对不起队友，于是很努力地做。这就像在公司里，5名员工是一个组，彼此激励，谁做得不好，会影响到整个队伍。大家怎么样协调合作，这些都是从小到大养成的。
中国学生一般认为智商好、学习好是应该的，但更关键的是要德智并重，培养团队精神。▲
人物简介
李开复，现任微软公司全球副总裁。1998年，李开复加盟微软公司，随后创立了微软亚洲研究院。微软亚洲研究院现已是世界上最好的研究实验室之一，拥有大量论文和产品转化成果。
李开复毕业于美国哥伦比亚大学，获计算机学士学位，之后取得卡内基梅隆大学计算机科学博士学位，是美国电气和电子工程师协会院士。在担任卡内基梅隆大学的助理教授期间，李开复开发出世界上第一个“非特定人连续语音识别”系统。在校期间，他还开发了“奥赛罗”人机对弈系统，该系统于1988年击败了人类的“奥赛罗”冠军。
加盟微软公司前，李开复曾担任SGI公司多媒体软件子公司总裁、苹果公司交互式多媒体部门副总裁。
6月30日到7月1日，微软公司董事长兼首席软件设计师比尔·盖茨在北京进行了为期两天的访问。访问期间，微软亚洲研究院和微软亚洲工程院在中国的招聘计划成为许多中国学生关注和询问的热点。在中国，微软的确发现了很多优秀的学生，这些学生在过去几年构成研究院的主体，其出色的研究成果令全世界刮目相看；但另一方面，尽管应聘者常常几十倍、甚至上百倍于招聘人数，但仍然有许多重要的岗位虚位以待。
对于微软这样一个跨国公司来说，什么样的人才是最优秀的？记者带着这些问题采访了微软亚洲研究院的创始人、微软全球副总裁李开复博士。
当你不确定这个人该不该雇的时候，答案就是不雇
记者：许多大学毕业生抱怨，进微软太困难。他们觉得微软的面试题很奇怪，比如“为什么下水道的井盖是圆的”，“全世界有多少钢琴调音师”。
李开复：微软每招聘一名员工，都要经过面试，“考官”至少是8个人，有时候要超过10个人。我们会提一些问题，这些问题不仅仅检验你聪明不聪明、检验你的书本知识，还要看你的情商。然后还要去问你的老师和朋友，非常谨慎地决定是否雇用。
记者：你曾经说过微软求贤若渴，还说微软到中国建立研究院就是为了“追随智慧”，那么你们在招聘员工时为什么如此谨慎？
李开复：在微软有一句话，“A'shireA's,B'shireC's”。翻译成中文有一点不好听：“一流的人雇一流的人，二流的人雇三流的人”，也就是说，当你的组织雇了第一个二流的人的时候，就是组织走下坡路的时候。我们紧紧牢记这句话。
我们还有一句话：“当你不确定这个人该不该雇的时候，答案就是不雇”。把握了这些标准，才能达到微软对人才的要求。
记者：我听说你们会执着地追寻人才。比如，5年前你把张亚勤博士挖过来，后来你和张亚勤把许峰雄博士挖过来，都费了不少工夫。
李开复：是的。这两个人都是非常了不起的。张亚勤现在是微软全球副总裁，许峰雄现在是微软亚洲研究院的高级研究员。许峰雄博士发明了“深蓝”，战胜了国际象棋特级大师卡斯帕罗夫，那时候他在IBM公司。我追踪他至少5年了，我每年都给他打电话。张亚勤也花了很多工夫去说服他到中国来。我们也不知道自己是否能够雇到他，但是我们就是不放弃。后来终于把他挖来了。微软的一个文化就是：追随人才，与最能干的人建立起好的关系。每天都去寻找最优秀的人是一件非常快乐的事。
记者：为什么你把人才看得如此重要？
李开复：人才的重要性，在一般的意义上说，大家都知道。我想强调的是，在信息时代，人的重要性更突出。在工业时代，一个最好的工人和一个一般的工人，在工作效率上的差别可能是20%到30%，在信息时代，一个最好的编程人员与一个一般的编程人员就会有五倍、十倍甚至几十倍的差别。在科研方面，差别会更大一些。
优秀技术人员的待遇与管理层相同
记者：在微软公司内部，人才晋升的体系是什么样的？
李开复：我们在这方面有很多措施，比如双轨道发展。当一名员工做得很好时，很多公司可能会说“你做得真好，你明天做经理吧”，然后可以做主任、总监甚至总经理等等，但是这对不适合或不喜欢做管理的人来说，反而是害了他们，也是害了公司。所以微软就有双轨道，不喜欢管理的人就可以留在技术这个轨道一直往上走，支付给杰出的技术人员的薪水和股票是与副总裁一样的。
类似的一个问题，是多元化的人才。人各有志：有些人适合研究，因为他们很好奇；有些人适合工程，因为他们每天多写一行程序就很快乐；有些人适合搞程序架构，因为他想看得更高、更远；有些人爱测试，因为他喜欢挑毛病……每个人兴趣都不一样，我们要帮助他们发展自己的兴趣，这样才能够真正达到人尽其才。
记者：在中国，有些年轻人常常会看不起自己的上级，在背后把老板的言行当笑料，嘲笑老板的无能。
李开复：美国的大公司里也会有这种现象。但是在微软，你不会听到有人在背后嘲笑老板。事实上我非常佩服我的老板。史蒂夫·鲍尔默是近年来对我影响最深的人。几年前的鲍尔默就像个果断的老板，凡事喜欢一手抓，而且，总是在最前台鼓舞士气。做了CEO后，他放权给公司七大部门的负责人，不再做每件大事的最后决定人，而更支持7个部门负责人的成长。他不再做一个最有煽动力的拉拉队员，而是一个幕后的教练。他把自己对竞争对手的研究转换成对人才的研究。鲍尔默的行为对我很有启发。在我打算回答“我做不到”之前，我总会想到鲍尔默可以做到，我为什么不试试？他这个榜样帮助了我的成长。
价值观不对，一个人在公司就失去了留下来的理由
记者：中国的高考制度引导着老师和父母都去关注学生的智力，关注知识的积累，你觉得这样的学生是你们需要的吗？
李开复：对一个学生来说，智力的发展和知识的积累当然都很重要，但我始终认为，价值观是最基本的，价值观不对，一个人在公司失去了留下来的理由。比如公司的价值观是诚信，你做不到就不能留下来，所以这是必须的。
有人问过我，“诚信是不是要每个员工都成为圣人”。不是这样的。你想想，一个公司要你来工作，把公司的秘密、公司的钥匙、公司未来的方向交给你，他怎么能够冒这种风险：让一个没有诚信的人来掌握自己的秘密和钥匙？所以，诚信对于一个公司而言只是一个务实的想法，并不是一种对美德的追求。
记者：我能理解诚信的重要性。除了这个，中国的学生还应该加强哪些素质？
李开复：第二就是直截了当地沟通。在中国文化中成长起来的人很可能欠缺这一点。直截了当沟通的好处，就是让你可以更有效率地解决一件事情。我在公司最怕碰到的就是，开会的时候提到一个新想法，讲了以后大家都点头，这个好，这个好。然后到了洗手间，就听到很多不同意见。你可以想像，这对公司有多么大的伤害：拐弯抹角，言不由衷，结果浪费了大家的宝贵时间；瞻前顾后，生怕说错话，结果是变成谨小慎微的懦夫；当面不说，背后乱讲，最后只能是破坏了集体的团结。这样的人既不能面对社会，也不可能在科学研究中走出新路，更不可能在激烈的商战中脱颖而出。
第三是自觉，这是情商里面很重要的一点。我有一个员工，他在自我评估中写下这么一句话，“虽然谦虚如我，但是我也要说自己这一年的表现实在是异常的了不起”。当我看了这一句话，我心里第一个想法就是这个员工要走，并不是说他做得不好，而是他这么没有自知之明。一个人如果没有自知之明，他就不可能自我批评，就不能修补存在的问题。果然他要求升职，但最后他失去了工作，他并不是不能做那份工作，但是因为他姿态太高。所以说自觉非常的重要。
第四是勇气。谈到勇气的重要，我举一个自己的例子。我曾经遇到一个问题：我要解散一个团队。但是那个时候我没有勇气解散他们，为什么呢？
因为这个团队是我挑选的，它的方向也是我批准的，如果这个时候我解散它，是不是证明我错了呢？这让我尴尬了好几个月。最后，我要离开那家公司了。我想，既然离开了，就把该做的事情做完吧，然后我把这个团队解散了，把方向改了。让我意外的是，我后来听到同事和老板这样评价我：“他居然有勇气承认自己是错的，我们尊敬他。”
记者：你说的这四条，应该都属于情商的范畴。我知道你一直很看重情商，甚至认为它比智商更重要。
李开复：是的。其实已经有越来越多的人在谈这件事了。美国一家很有名的研究机构调查了188个公司，测试了每个公司高级主管的智商和情商，并将每位主管的测试结果和该主管在工作上的表现联系在一起进行分析。结果发现，对领导者来说，情商的影响力是智商的9倍。智商略逊的人如果拥有更高的情商指数，也一样能成功。
这是有数据做根据的，作为一个学统计的人，我非常相信情商的重要性。情商意味着，有足够的勇气面对可以克服的挑战、有足够的度量接受不可克服的挑战、有足够的智慧来分辨两者的不同。
学校应该德智并重，培养团队精神
记者：你在美国求学的时候，有没有一件最难忘的事情？
李开复：有一件事情让我永远不会忘记。我在学校读博士期间，挑战我的导师罗杰·瑞迪博士。他不同意我选择的研究道路，但我坚持，结果他说了这么一句话：“我不同意你，但是我支持你。”
所以我相信，在学生敢对老师说“不”、老师愿意听学生说“不”的环境里，一定会碰撞出思想的火花。
记者：在培养以上这些品质的时候，你认为学校应该做什么？
李开复：我认为可以参考美国的教育。学校应该德智并重，培养团队精神，而且不是口头的，是实际地做。
为了培养团队精神，美国教育更多的是正面鼓励，比如不排名次。当你不排名次的时候，学生就不会认为这是一个“零和”的游戏，不是说你前进一名，我就会下降一名，大家自然而然成为队友而不是敌人。
我的女儿在美国上学，从小学四年级起就有很多功课需要与同学合作，而且大家的成绩是捆在一起的。我女儿说我们小组一个人不努力，把我们的成绩拉下来了；过了几星期，她又跟我说，这个人非常努力。我说为什么呢，她说那个同学觉得很对不起队友，于是很努力地做。这就像在公司里，5名员工是一个组，彼此激励，谁做得不好，会影响到整个队伍。大家怎么样协调合作，这些都是从小到大养成的。
中国学生一般认为智商好、学习好是应该的，但更关键的是要德智并重，培养团队精神。▲
人物简介
李开复，现任微软公司全球副总裁。1998年，李开复加盟微软公司，随后创立了微软亚洲研究院。微软亚洲研究院现已是世界上最好的研究实验室之一，拥有大量论文和产品转化成果。
李开复毕业于美国哥伦比亚大学，获计算机学士学位，之后取得卡内基梅隆大学计算机科学博士学位，是美国电气和电子工程师协会院士。在担任卡内基梅隆大学的助理教授期间，李开复开发出世界上第一个“非特定人连续语音识别”系统。在校期间，他还开发了“奥赛罗”人机对弈系统，该系统于1988年击败了人类的“奥赛罗”冠军。
加盟微软公司前，李开复曾担任SGI公司多媒体软件子公司总裁、苹果公司交互式多媒体部门副总裁。
回复Comments
作者:
{commentrecontent}