当好信息管理员
看到信息处、信息办、计算机科、计算机室、通信处、信息中心等之类的字眼，你会想到什么？
场景一：在机构或企业的一个不起眼的黑屋子里，有一小撮舅舅不疼、姥姥不爱的家伙，他们游离于企业或机构的主流和业务之外，管理着跟计算机相关的杂事，活在企业或机构的边缘。
场景二：在宽敞明亮的机房中，在领导的办公室里，在企业的决策会议上，有一群神采奕奕，两眼放光的家伙，他们管理着企业或机构赖以生存的信息系统，把握这企业或机构的命脉。
上面截然相反的两种场景，你会想到哪一种？
就目前国内的现状，两种场景还同时存在，但是随着社会的不断进步，市场竞争的不断加剧，以及信息技术在社会各行业上的成功应用，场景二渐渐成为了大多人的主要印象。这个过程也是企业或机构内部的信息人员从边缘走向中心的过程，他们这群人也构成了企业或机构不可缺少的一个关键环节。通常称这群人为网络管理员或系统管理员亦或是信息管理员。
作为信息系统的管理员，虽然不同企业或机构他们的权限和职责会有所不同，但有一点是相同的，离开了他们，企业或机构就无法正常运转。信息系统管理员不论在信息系统的建设方面，还是维护方面都将负担多种责任。
一个出色的管理员要面对多种挑战，而不仅仅局限在技术上或系统本身，例如，如何考虑需求？如何选择合适的产品？如何面对产品提供商和系统集成商？如何管理项目？如何主导实施？实际上，网络管理员或系统管理员在这样的需求和挑战之下，已经更多承担了管理的角色，而不再象以往那样只提供技术上的保证，现在一个信息系统的成功实施与运行将主要取决于管理，而非技术。新形式下，管理员该如何面对呢？
信息管理员八招之一——到群众中去
对信息系统管理员来说，埋头于技术的时代已经过去了，取而代之的是走出机房，进行全面的交流与沟通，只有通过沟通和交流，才能知道需求是什么，最合适的方案是什么，工程如何进行。沟通已经成为当前管理员的最基本功能和能力，不善于沟通的管理员可能将一事无成。
具体来说，管理员日常工作的范围包括三个部分，一是面向信息系统的使用者提供服务和获取需求；二是面对企业或机构外部，获取相关的信息与资料；三是面向企业或机构的领导者提供咨询、建议与规划。
传统意义上网络管理员或系统管理员日常工作，大部分只是维护一下系统和网络，解决一下员工使用计算机遇到的问题，除了同计算机相关的这些事情外，管理员可以不必深入地了解所在单位的实际业务和办公流程，这使得他们只能游离在企业的主流之外。但是随着信息技术的深入应用，信息技术应用已经深入到企业的业务或办公流程之中（如，企业资源管理系统和办公自动化系统），网管员的角色发生了巨大变化，以往的那种被动的系统维护方式已经不再合适，在这样的情况下，网管员就必须对企业业务或办公流程进行深入的了解，这时的网管员应该比企业的其他员工更加了解企业的业务和运作流程，否则根本就无法胜任工作。
要想深入而全面地了解业务或办公流程，只有一个办法，就是走出机房，到企业或机构的各个部门去了解去沟通。这样沟通将成为管理员日常的基本工作，不能指望一次或几次就可以解决所有问题的，了解所有的需求，它将伴随着信息化的全过程。通过这种频繁的、长期的沟通过程，管理员将占有大量的关于企业业务与运作流程的资料，然后通过其在信息技术方面的专业知识，就可以根据实际情况提出关于信息化建设的合理建议了。
走出机房同群众们打成一片，说起来容易，做起来可能并不容易。这也没有什么可以一劳永逸好办法，但是只要本着谦虚的、学习的态度，就一定会得到理解的，工作也就可以比较圆满地完成了。
作为系统管理员。除了要深入全面地了解企业内部的业务外，同外部的交流也同样必不可少，否则可能会成为井底之蛙。网管员同外部沟通的重点主要有两个，一是跟踪了解同行业的信息化情况；二是了解相关的最新技术和应用趋势。了解同行的目的非常明确，就是了解行业内的同行的做法，尽可能地吸收借鉴，并且少走弯路。
另外，还有一点非常重要，就是密切关注国家在该行业内的一些相关政策，这对于那些自上而下设置的机构或企业尤为关键，因为有可能出现一些自上而下的规则或政策，来管理和规范整个行业或机构的信息化，如果由于某种原因忽略了这一点，引起的后果将非常严重，不幸的是这样的事例非常之多。例如，某市一单位，在建设自己业务管理系统时，没有仔细研究其上级主管单位关于业务管理系统的若干建议和说明，结果系统开发完成之后，无法同上级单位的系统交换数据，就是数据格式不统一，在这样的情况下，该单位只好重新设计系统。这就是忽视对外沟通交流造成的恶果。
现在由于网络技术的不断成熟，基于网络的应用越来越多，这种大范围的协作和交易，就必然要求各个公司或机构的子系统在设计的时候，都必须遵守一些共同的标准。跟踪最新技术和应用趋势相对比较简单，管理员可以通过媒体和互联网来进行。另外，还需要特别关注的一些大的IT厂商的动态，如IBM、HP、微软等，着重了解这些厂商的技术和方案，它们代表了IT的方向。
管理员在了解单位需求和技术趋势的同时，还应该把他获得的这些信息及时而准确地传达给单位领导，这是一个非常重要的步骤，因为具有对信息系统最终决策权的是领导，而不是网管员，很多情况下，企业的信息化工程，都是“一把手”工程，只有领导下决心了，信息化才可能进行下去。一般来说，领导在信息技术方面希望能有一个可靠的助手，来帮助他决策，这种角色管理员当然当仁不让。如果要当好这个角色就必须不断学习新技术，了解新标准，总结企业自身的需求，否则可能很快就会失去领导的信任，这对一个管理员来说是致命的。管理员同领导的交流沟通有两个特点：其一通过沟通了解领导的想法和观点，并在工作中进行贯彻；其二通过自身掌握的技术和资料，来协助领导的决策，使之更加符合技术规律。
由此可见，这种沟通必须是双向的、互动的和有效的，在某种情况下，它将决定信息系统建设的成败。沟通和交流是一个新好管理员也基本素质，而且它将渗透到管理员工作的方方面面，还是那句老话：从群众中来，到群众中去！
信息管理员八招之二——发挥管理顾问的力量
随着我国加入WTO，经济全球化的趋势已经不可避免，而经济全球化的到来又必然进一步推动社会信息化的脚步。在这样的情况下，企业对整个采购、生产、管理、销售和服务的流程都提出了更高的要求，而且目前的国内企业又面临着尽快适应WTO规则的压力，这时我们的新好管理员也将面对更大的挑战。主要的挑战来自于管理上，因为企业或机构的信息系统工程，不仅仅是个IT工程，更是一个企业或机构的管理管理系统再造功能，它涉及到管理的模式、方法、机构组织与流程重组等纯粹管理方面的知识，因此就需要精通管理的理论、方法和实务，这显然不是信息系统管理员的强项。最好的解决办法是聘请管理咨询专家来参与信息化工作。
在国内，对待管理咨询一直都有不同的说法，有的认为管理咨询就是“出点子，搞策划”，有的干脆认为从事管理咨询的都是“江湖骗子”，我们不对此做评价，但是作为企业或机构信息化所需要的管理咨询应该做到以下几点，否则可能真的就是江湖骗子了。
首先，它表现在企业或机构的资源规划方面。现代管理咨询将以专业的管理知识，从企业的发展战略、管理模式、文化理念、人力组织、市场趋向、适用性着手来定制信息化实施方案，避免误入信息化的陷阱，为信息化而信息化。
其次，流程重组。信息系统只是一个管理支持系统，它能否实现它的价值，不仅仅在于资源的重组，更在于管理的重组。管理顾问专业的处理经验将使企业能够更快地运用新的管理系统，从而消除由于系统的改造而带来的不稳定因素。
再次，设备与系统的选择。对企业能否实现有效的管理系统来说，对系统软件的选择将是十分重要的，但是信息技术的复杂性，企业适用的差异性，单凭企业自身是很难甄别的。
最后，对企业进行管理培训。现代管理顾问应该根据企业的实际情况制定企业的培训方案，提供信息系统实施的成功率。
企业一旦打算聘请管理咨询，作为具有技术背景又相当了解企业业务的管理员就将战斗在第一线，而对于管理员来说如何同管理咨询顾问协作，就非常重要。下面有几条原则，给新好管理员们提供参考。
原则之一：慎重选择咨询顾问。目前国内咨询业当前还是“洋咨询”占主导地位，但“土咨询”也迅速成长起来。从他们实施企业的市场状况来看，两者各有各的毛病，“土咨询”所提供的服务还是为企业所认可的，但是他们提供的咨询是否可以和国际规则相适应，就很难说了。而对“洋咨询”来说最大的困难在于开出的药方如何切合中国企业的本土化特点。因此，在做规划时应该清楚地认识到这种差异性，避免闹出“水土不服”的难堪。
原则之二：不迷信，不盲从。无论是“土咨询”还是“洋咨询”，虽然都有很多案例，有很多经验，但是他们都无法保证一定可以在这个企业的咨询获得成功。尤其是不同企业适用的差异性是非常大的，虽然在同一行业有的实施方案非常成功，而有的则不甚理想，甚至完全失败。尽管因素是多样的，但管理咨询顾问肯定是有责任的，这也要求我们的管理员一定要坚持原则，不要被这些顾问鲜亮的西装和满嘴的英文或各占50%的中英文吓倒，牢记自己应该比这些顾问更加了解企业的具体情况，并且你是他们的客户，有理由也应该获得更好服务。
原则之三：充分合作、勇于创新。企业实施方案“量”与“度”的把握在很大程度上影响着企业的现实承受力，这时企业的实地调研很大程度上决定着方案的设计，对企业的理解深度正是决定方案合理与否的关键要素。在这过程中，熟悉企业情况并具有专业只是的管理员要本着充分合作和实事求是的态度，为咨询顾问们提供各种帮助，并且配合他们和企业领导，针对企业的实际情况运用创新的思路解决问题。
另外，引入管理咨询顾问对于管理员来说是一个难得的学习机会，一个好学的管理员可以在企业完成信息化的过程后，成为一个和这些穿西装说英语的顾问同样优秀的咨询顾问，当然他必须可以从这些精英们的身上学到足够多的东西。
在当好信息管理员连载之一里面，我们介绍了信息管理员八招中的头两招，也就是要深入群众，从沟通中了解需求；能够发挥管理顾问的力量。下面，我们来继续看看接下来的三招。
信息管理员八招之三——技术应用面向企业需要
作为技术背景出身的管理员，在很多时候都会不由自主地一种过分追求完美的倾向，这种倾向在很多时候都会对企业造成伤害。这实际上涉及到如何根据企业的需求现状，确定企业或机构信息化步骤的问题，原则就是不能太快，也不能太慢，不能为了追求技术的完美或建设什么“创星级”的工程而进行信息化建设。
对于管理员来说，信息化工程并需要达到完美的境界，而只是需要适合企业需要就行了，技术完美的理想，一定要面向企业的现实。一般来说企业或机构的信息化应该按照如下的步骤进行。
第一步，首先是完成信息化的基础建设。完善企业或机构内部局域网的建设，实现互联网的接入，建立企业的邮件系统，为每个员工配备计算机，并且进行初步的员工培训工作，让员工可以进行计算机操作。这个步骤虽然简单、基础，但是却是信息化建设必须走过的，对此管理员必须有清醒的认识，绝对不要轻视这个阶段，否则，下一步的建设就无法进行。
第二步，进行企业内部基本信息应用系统的建设。主要包括：财务管理系统、进销存和办公自动化系统。这些系统都是一些最基本的应用系统，它应该对大部分的企业或机构都适用。在这一阶段，管理员的角色必须从被动地解决问题向主动地了解需求转变，否则将很难应付企业的下一步信息化的需要。
第三步，实施企业资源管理系统（ERP）。当然是否实施ERP系统需要根据企业的情况而定，但是一旦要决定实施，这对企业来说就非常关键了，因为该系统将对企业的各方面都带来极大的冲击，因此，风险很大。管理员在这个阶段将面临巨大挑战，要作为主要的参与者对ERP实施的全过程进行协调沟通和控制，并同单位领导、员工、管理咨询、产品提供商、系统集成商进行充分沟通和协调，最大限度保证系统实施成功。
第四步，建设企业电子商务系统。随着互联网的发展，基于网络的交易渐渐成为了主流，企业应该积极地投入其中。一个完备的电子商务系统主要包括：企业网站系统、B2C交易系统和B2B交易系统，在这几个系统当中企业与企业之间的交易系统是企业电子商务的核心。建设企业电子商务系统，同建设ERP系统一样，都是对企业的一次重新设计，对企业和管理员都将面临再一次重生与涅磐。
第五步，建设企业CRM和SCM系统。随着电子商务的深入发展，供应链管理（SCM）将毫无疑问地延伸到互联网上，也就是企业的采购系统将延伸网络上，成为整个行业供应链的一个环节。与此同时，企业的销售系统也将以网络为中心，这样作为企业生命线的客户资源必须得到有效的管理，这也是存在的CRM系统存在的理由。
企业或机构信息化的基本步骤就是这些，但是需要向管理员明确指出的是，除了第一个步骤是所有企业或机构信息化必须首先完成的外，其他步骤是否实施、以及实施的顺序都将完全根据企业的现实情况而定。有的企业也许可以不需要一些系统，还有的企业可以根据自己的需求跳过一些步骤，直接执行电子商务战略等等。
从上面的步骤我们可以清楚的看出，信息化并不是一个适合表现完美技术的地方，也不应该成为新技术或所谓的“完美方案”的试验田，要想成为一个新好管理员，有很多事情要做，但是摆平自己技术化为上的心态，可能是首先要做的。一个系统在技术上也许有很多缺憾，但是只要它对企业来说有价值、好用实用就行了，这就是现实，必须适应的现实。
信息管理员八招之四——产品选型必须通盘考虑
多与少
在这里我们讨论管理员在信息化过程中必须面对的一些选择，着重就三个方面进行讨论。第一个选择就是在信息化过程中怎样选择信息产品提供商，是尽量选择一个供应商提供所有产品，还是选择多个产品供应商，对这些不同供应商的产品进行集成。这是个多与少的问题。
大与小
建设一个信息系统将涉及到多家厂商，有大的厂商，有小的厂商，管理员该到底如何选择呢？有一种非常普遍的说法就是，如果选择大的知名的厂商，即使产品和服务出现了问题，决策者也不会受到指责，因为有一个冠冕堂皇的理由，就是他们是业界著名的厂商！反之，如果选择了小的不知名的供应商，同样除了问题，决策者将承受巨大的压力和指责。
毫无疑问，大的厂商具有很多竞争优势，但是小的厂商有小的厂商的优势，不应该一棒打死，应该区别对待，根据实际情况而定，这时又是管理员露脸的时候，给出一个合理的理由，而不要惧怕承担责任。
具体来说，小厂商的优势在于，其一是它可以根据企业的实际情况对系统进行重新定制开发，而大的厂商更多地推广其成熟的产品，而不会因为企业的特殊个性修改或定制其产品；其二是小厂商可以让企业节省很多成本，而大厂商不论是产品还是服务都将价格昂贵。当然，采用小厂商的产品也将面临很多风险，主要的风险就是他们也许会在某天管理员醒来的早晨，消失或倒闭。
硬与软
另一个话题也是老生常谈了，就是企业在信息化建设的时候通常是重视硬件的投资，而忽视软件的投资，也就是所谓的“硬件硬，软件软”，这样的结果是信息化建设成了空架子，给企业带来了负担，而没有起到应有的效果。这个问题已经被广泛地讨论过，所以作为新好管理员来说，应该早已了解了这个问题的严重性，而且正在采取措施扭转决策者的观念，但这不是一天两天可以改变的事实，管理员任重而到远。
信息管理员八招之五——信息监理有效控制质量
复杂的信息系统将涉及到多种产品，多家厂商以及多家系统开发和集成商，在这些由利益驱动下组合成的临时的共同体中，企业该相信谁，管理员又该如何选择最可靠的厂商。
这实际上涉及到企业信息化过程中应该如何保证质量，以及如何对厂商进行有效的管理和控制。目前解决这个问题的办法就是引入一个第三方的信息监理，所谓信息监理，就是指按照相应的规约进行监督，在信息系统建设过程中，给用户提供建设前期咨询、网络方案论证、系统集成商的确定、网络质量控制等一系列的服务，帮助用户建设一个性价比最优的信息系统。由信息监理对信息化的全过程进行公正的评价与监控，保证整个工程的质量，而管理员可以只需要面对监理进行整个工程的控制。
从信息工程的建设方看，作为企业一方的代表，管理员希望有的可靠的“第三方”在他们建立信息系统时帮助把好工程质量、进度、成本三大关。
另外，需要信息监理不仅仅是管理员们，从信息工程承建方看，对于承建方来说他们也希望有第三方对其提供的信息系统方案及工程实施结果给予公正、恰当、权威的评价，而且承建方也担心由于企业本身改革不力或与信息项目的实施步调不一致而导致信息项目不能发挥应有效能，甚至失败。可见信息监理将对双方都做出约束，一个经验丰富和具有专业精神的信息监理将是管理员最可信赖的朋友。
一个合格的信息监理应该在企业信息化的全过程发挥重要的作用，具体如下：
第一阶段是在需求分析阶段，信息监理可以起到管理咨询顾问的角色。监理们要深入了解企业的各个方面，与企业各级人员共同探讨，进行信息系统集成需求分析和信息应用系统需求分析，为企业提供监理方的信息系统构建方案。结合上述的管理咨询描述，也可以这样理解，就是管理咨询顾问也可以成为企业信息化建设的信息监理。
第二阶段是在招投标阶段，信息监理将为企业信息化选择系统集成商、产品供应商和应用开发商。当然监理在选择的时候，应该详细地获得用户需求，并同企业进行充分的沟通。
第三阶段是在工程实施阶段，该阶段信息监理的主要工作内容是帮助管理员掌握工程进度，按期分段对工程验收，保证工程按期、高质量的完成。在这一阶段管理员必须进行全程的参与，否则未来将无法独自维护整个系统。
第四阶段是系统维护和培训阶段，在系统完成之后，信息监理进行培训工作，并且完成整个系统的文档。
这是一个可靠的信息监理应该做的工作，但是对于管理员来说，同样的问题又出现了，应该如何找到一个可靠的信息监理呢？这是一个两难的问题，除了仔细了解和比较外，有时管理员真的需要好运气！
在当好信息管理员连载之一里面，我们又介绍了信息管理员八招中的三招，谈到了技术要面向应用，不要太理想化；在产品选型方面要全盘考虑；要引入项目监理制度对质量进行控制等问题。下面，我们一起在实战环境中体会最后三招。
信息管理员八招之六——在项目实施过程中不断磨合
在这个部分中，我们将就一个具体的案例进行分析，以此协助管理员发现隐藏在信息化实施细节中的难点。这是一个著名IT公司（我们称之为A公司）针对一家企业（B公司）所做的CRM案例，我们将在案例当中插入点评。
B公司情况简介
B公司是一家计算机应用技术公司，目前已成为集开发、生产、销售、服务于一体的专业化高科技企业，产品覆盖石油、化工、生化、医药等多种行业。（点评：很明显，B公司已经完成了企业的初步信息化，建立了自己的局域网，并且具有了初步的应用系统，包括电子邮件、办公软件等）
B公司遇到的问题
但随着公司几年来的发展，公司的客户信息越来越多，过去公司主要是采取Excel、Word等来记录和处理客户注册信息、客户跟踪信息、客户接洽信息、客户订单信息、客户服务申请和服务记录等。公司的高层要想了解这些信息，需要亲自去向每个销售人员和服务人员去咨询，费时费力效率也不高，很难从中提取到有价值的信息。在这种情况下，如何去把握客户的需求，进一步扩大市场呢？这成了公司迫在眉睫要解决的问题。经过一段时间的考察，公司认为解决目前客户管理无序状态的有效办法是上一套客户关系管理软件。（点评：一个典型的需求而驱动的应用系统，当用户比较少的时候，Word或Excel可以轻松搞定，但是客户多了，简单的办公软件就显得力不从心，这时管理员就需要对此进行调研，深入了解B企业的客户管理，了解比较市场的相应产品，并向公司领导提出建议。经过多方沟通和论证，最后由领导拍板决定，引进一套客户关系管理系统CRM，来解决目前B公司在客户管理方面遇到的问题，这个调研的过程一般需要3个月到半年。）
B公司选择了A公司的方案
在对CRM产品做了大量的前期比较工作后，B公司最终选择了A公司的CRM系统。
A公司开始了前期咨询
A公司CRM项目实施小组接到B公司的需求后，马上开始了前期的咨询工作。经过深入的调查，项目实施小组很快就掌握了B公司存在的主要问题。由于B公司所做的集成业务销售跟单过程较长，参与投标的过程复杂，管理者无法了解销售任务的进展状况，对销售人员的管理只能停留在对销售结果的管理上。随着业务的扩大，客户越来越多，客户分布的地域和行业越来越广泛，而公司对客户信息的维护手段却没有提高，仍然是靠销售人员填写Word文档的销售记录。这既不便于查询，又容易造成重复劳动，结果造成销售和服务协调性差。（点评：A公司对B公司的这些需求调查是实施的前提，在A公司调查过程中，B公司要给予全面的配合，让A公司可以接触到问题的核心，只有A公司掌握了足够多的资料才可能做出相应的方案。在这个需求调查过程中，B公司一定要提出自己的一些个性化的需求，因为A公司可能有很多案例，但是经验只是别人的，还应该充分考虑企业的个性化因素。另外，在需求调查之前，B公司应该要求A公司对涉及到B公司商业机密的资料保密，而且在需求调查过程中，B公司应该进一步了解A公司是否是个可以信赖的专业公司，如果发现问题，可以随时终止，以此避免今后更大的损失，作为全程参与的管理员，责无旁贷。）
项目进入流程设计阶段
在问题理清之后，A公司的项目实施小组与B公司一起确定了人员安排，B公司为此特意成立了专门的项目实施小组，以配合A公司的工作。在经过初步的沟通之后，项目进入流程设计阶段，依据客户填写的《实施问题列表》，再根据客户的工作流程，实施小组为客户设计了在系统中的工作流程以及各部门之间数据信息流转的通道。（点评：最好以总经理为项目小组的组长，以此显示领导的决心。A公司和B公司合作的第一步就是对以前的客户管理流程进行重组，使之更加符合规范和更有效率，这个过程将是CRM系统的核心。）
完成系统初始化设置
接下来进行的系统初始化设置中，该过程将根据B公司的需要进行不断完善和调整，使其达到更高的可用性，最终完成系统的初始化设置。（点评：完成这个过程之后，信息系统将具备基本的可用性，并且针对B企业进行了定制。）
A公司对B公司进行培训
再接下来，A公司为B公司进行了专门的系统应用培训，主要讲述系统的功能和操作人员关心的流程的实现。形象化的讲解和演示使B公司从领导到员工对系统的操作都有了一定的认识，清楚的了解了自己在系统中的地位和作用。（点评：这只是一次演示性的培训，主要的目的是让公司员工了解一种新的客户管理流程，更加细节的培训将贯穿在系统使用的过程中，作为管理员日常工作的一部分。）
系统试运行，实现平滑过渡
最后，实施小组向CRM系统中导入客户此前积累的三千多条客户信息，并对数据库进行备份，保证B公司数据的高可靠性。系统初始化完成后，B公司进入试运行阶段。这一阶段CRM系统与B公司原始的工作方式并行使用，在熟悉了系统之后，逐步放弃原始的工作方式，以保证B公司业务的平滑过渡。（点评：在磨合期，为了安全起见，B公司同时运行了两种系统，在这期间有的员工可能会感到负担加重，但是这只是暂时的，一旦员工习惯新系统，就会感到比以前更加有效率。磨合期是系统实施的最关键时期，这时公司的项目小组应该坚持原则，通过扎实的工作，帮助员工度过这个时期。）
系统实施效果
该项目实施后，B公司运营取得了明显的效果，具体表现在：公司建立了一套从客户跟踪、客户销售到客户服务的标准流程；解决了公司因核心业务人员的流动而造成客户资源损失的问题；客户资源得到了共享，各业务部门之间协同工作，提高了工作效率；对每个客户于公司的业务经历有了详细的跟踪和记录；公司高层可以了解到每个员工的业务进展和工作业绩，增强了员工时间管理和对员工的考核；为公司高层决策提供了客户、服务、市场、员工等业务状况的信息。CRM系统使B公司的销售、市场、服务等前端业务统一化，协调性进一步加强，使公司有足够的把握去抓住客户的需求，而这正是企业在未来市场取胜的关键。
结论
在客户关系管理解决方案实施过程中，公司项目小组是成功的关键，在小组中既具有专业知识，又了解公司情况的管理员，也地发挥了自己的作用，可以作为多方沟通的黏合剂存在，协调了各种关系，最终顺利地完成系统实施的进度和运行。接下来，管理员将单独负责系统运行维护，解决系统细节中的问题，并且不断地根据企业的业务需求考虑系统的升级和扩展，使之成为企业效率的源泉和利润的中心。
信息管理员八招之七——善于利用外部力量
当某个信息系统工程完成之后，各家厂商在获得自己的利益之后，对他们来说盛宴结束了，该散场了，但是对新好管理员来说，结束了只是意味着新的开始，更大挑战就在不远的前方。
任何信息系统工程的实施完成，并不意味着就万事大吉了，因为实施信息系统不是买菜做饭，煮熟了就可以吃。从某种意义上说，信息系统的建设完成，只是信息化过程中的第一步，同样管理员80%的工作也是在信息系统完成之后才开始的，具体包括系统运营管理、员工的培训、信息系统的推行以及系统的升级与扩展。
信息系统建成之后，在运行的过程中，管理员可能很快就发现，如何保障系统的稳定运行是一件非常困难的任务。由于企业或机构的很多业务和流程都已经放到信息系统之上，如果系统出了问题，企业的运营就会出现中断，这不仅将给企业造成巨大损失，而且会打击企业对信息系统的信心。另一方面，作为管理员们面对如此复杂的系统，可能任何一个地方出了问题，都会导致系统的停顿。
虽然产品提供商或集成商都有服务承诺，如随时的电话热线支持，维护工程师的现场支持等，但是一旦出了问题很多服务承诺都会打折扣，另外，如果要求个性化的服务，将更加困难。
其实，新好管理员应该早有体会，就是对一个企业信息系统的运营服务早已不再是简单故障排除范畴了，已经是一个运营管理的范畴。这里的运营管理主要包括系统的定期检查、维护、软件升级、网络管理、系统备份、系统定制等，很明显如果这些任务都交给系统管理员来完成，可能会有些力不从心。
解决问题的办法就是寻找一家专门的公司来外包这些维护工作，选择外包服务商的标准除了技术经验外，就是可以提供24小时×7天的服务，所以这样的公司必须可以提供本地化的服务，最好就在企业的当地寻找这样的公司。通过外包服务，可以大大地降低企业信息系统的运营风险，并且可以将管理员从繁重的事务中解脱出来，为企业做更多的创造性贡献。
信息管理员八招之八——帮助员工适应新的系统
系统完成，软硬已经开始了工作，下面的事情就是就是对员工进行培训，这对管理员来说将是一个繁琐而细致的工作。培训包括基本的计算机技能培训，应用系统流程的培训等，培训将随着信息系统的深入和不断升级而长期存在。培训除了由管理员来进行外，还可以引入外部专家对员工进行培训，特别是对于企业或机构中高级的领导在管理理念、管理流程方面培训，特别需要引入外部的管理咨询专家来进行。另外，对于管理员本身来说，也需要不断地接受新的知识，方法也是培训，可以邀请相关的IT厂家来进行，保持对新技术的敏感是一个新好管理员的责任和基本素质。 建设信息系统是件困难的事情，但更加困难的事是，如何让企业员工习惯于使用这个系统，并且可以将信息系统迅速地转化实际的生产效率。为了不使企业信息系统成为摆设，就一定要在实际应用中推行，作为企业领导一定要表现出决心，制定强制的规章制度来执行。而作为系统管理员来说，将监督和协调执行，通过了解员工的实际使用情况，不断向领导反馈，调整策略，推进信息化在企业的迅速执行，这时管理员又将充分发挥上下沟通的作用。
一般来说，推行信息系统的磨合期是最关键的时候，这个时期由于流程的改变，一些部门的员工可能会因此增加负担，或者不适应新的工作方式和流程。但是此阶段一旦结束，大家习惯了流程之后，一切就会变得比以前更加轻松，所以管理员在磨合阶段一定要想办法鼓励帮助员工度过暂时的难关。
在信息系统的使用过程中，肯定会遇到很多同企业个性化相关的问题，这时管理员们应该做好详细的系统运行记录，并随时同产品提供商沟通，希望在产品升级的时候，能够解决由于企业个性化引起的问题，不断地完善企业信息系统，使之可以随着企业的不断发展而发展。
总结：如何做一个好的信息管理员
时代的发展，信息化的深入，将造就一个群体，一个具有魔力的群体，他们飞舞着IT的魔杖，点亮企业信息化的进程，他们就是信息管理员！
系统管理员是个老行当，而信息管理员是个新行当，这两者既有相互继承的关系，又大大的不同了。关于这一点，我们可以从如下一个企业招聘信息管理员的招聘广告中，获得关于新好管理员的鲜明特征：
一、具有广泛的IT技术背景，对新技术具有相当的敏感性，并且在需要的可以迅速深入；（这一条同系统管理员具有继承性，但是要求显然大大提高了，不再具体地要求是熟悉NT系统还是UNIX系统，会VB还是VC了，而要求具有广泛的技术背景，另外，在学习能力上，则要求更高了。）
二、具有极强的沟通能力和表达能力，可以针对具体问题和不同对象深入浅出的阐述问题；（这条显然不是继承来得了，要求具有沟通能力和表达能力，就是说新好管理员的工作环境已经不能在局限于机房内，而是可能的任何地方。）
三、具有分析企业需求和运作流程的能力；（这条要求新好管理员可以分析企业的业务流程，提出信息化需求，为企业信息化提供建议。）
四、具有对信息化工程的管理、组织、规划和实施能力，并且可以监控实施过程；（具有管理组织工程能力，是新好管理员的基本能力，也是新好管理员完全不同以往系统管理员的一个显著特征。）
五、具有长远的眼光，可以根据目前状况，提出企业未来信息化战略的能力；（这一条则是对新好管理员综合素质的要求，要有眼光。）
以上五点给一个信息管理员下了很明确的定义，从中我们可以看到什么样的管理员才可以是一个好的信息管理员，有了这样的人，企业的信息化之路将会进展的更加顺利。
信息化是不可逆的，一旦企业或机构使用了它，并且由此获得了利润和效率，就不可能再回到过去。新好管理员也一样，只能不断地向前、向前，无法回头，再也回不去了！
看到信息处、信息办、计算机科、计算机室、通信处、信息中心等之类的字眼，你会想到什么？
场景一：在机构或企业的一个不起眼的黑屋子里，有一小撮舅舅不疼、姥姥不爱的家伙，他们游离于企业或机构的主流和业务之外，管理着跟计算机相关的杂事，活在企业或机构的边缘。
场景二：在宽敞明亮的机房中，在领导的办公室里，在企业的决策会议上，有一群神采奕奕，两眼放光的家伙，他们管理着企业或机构赖以生存的信息系统，把握这企业或机构的命脉。
上面截然相反的两种场景，你会想到哪一种？
就目前国内的现状，两种场景还同时存在，但是随着社会的不断进步，市场竞争的不断加剧，以及信息技术在社会各行业上的成功应用，场景二渐渐成为了大多人的主要印象。这个过程也是企业或机构内部的信息人员从边缘走向中心的过程，他们这群人也构成了企业或机构不可缺少的一个关键环节。通常称这群人为网络管理员或系统管理员亦或是信息管理员。
作为信息系统的管理员，虽然不同企业或机构他们的权限和职责会有所不同，但有一点是相同的，离开了他们，企业或机构就无法正常运转。信息系统管理员不论在信息系统的建设方面，还是维护方面都将负担多种责任。
一个出色的管理员要面对多种挑战，而不仅仅局限在技术上或系统本身，例如，如何考虑需求？如何选择合适的产品？如何面对产品提供商和系统集成商？如何管理项目？如何主导实施？实际上，网络管理员或系统管理员在这样的需求和挑战之下，已经更多承担了管理的角色，而不再象以往那样只提供技术上的保证，现在一个信息系统的成功实施与运行将主要取决于管理，而非技术。新形式下，管理员该如何面对呢？
信息管理员八招之一——到群众中去
对信息系统管理员来说，埋头于技术的时代已经过去了，取而代之的是走出机房，进行全面的交流与沟通，只有通过沟通和交流，才能知道需求是什么，最合适的方案是什么，工程如何进行。沟通已经成为当前管理员的最基本功能和能力，不善于沟通的管理员可能将一事无成。
具体来说，管理员日常工作的范围包括三个部分，一是面向信息系统的使用者提供服务和获取需求；二是面对企业或机构外部，获取相关的信息与资料；三是面向企业或机构的领导者提供咨询、建议与规划。
传统意义上网络管理员或系统管理员日常工作，大部分只是维护一下系统和网络，解决一下员工使用计算机遇到的问题，除了同计算机相关的这些事情外，管理员可以不必深入地了解所在单位的实际业务和办公流程，这使得他们只能游离在企业的主流之外。但是随着信息技术的深入应用，信息技术应用已经深入到企业的业务或办公流程之中（如，企业资源管理系统和办公自动化系统），网管员的角色发生了巨大变化，以往的那种被动的系统维护方式已经不再合适，在这样的情况下，网管员就必须对企业业务或办公流程进行深入的了解，这时的网管员应该比企业的其他员工更加了解企业的业务和运作流程，否则根本就无法胜任工作。
要想深入而全面地了解业务或办公流程，只有一个办法，就是走出机房，到企业或机构的各个部门去了解去沟通。这样沟通将成为管理员日常的基本工作，不能指望一次或几次就可以解决所有问题的，了解所有的需求，它将伴随着信息化的全过程。通过这种频繁的、长期的沟通过程，管理员将占有大量的关于企业业务与运作流程的资料，然后通过其在信息技术方面的专业知识，就可以根据实际情况提出关于信息化建设的合理建议了。
走出机房同群众们打成一片，说起来容易，做起来可能并不容易。这也没有什么可以一劳永逸好办法，但是只要本着谦虚的、学习的态度，就一定会得到理解的，工作也就可以比较圆满地完成了。
作为系统管理员。除了要深入全面地了解企业内部的业务外，同外部的交流也同样必不可少，否则可能会成为井底之蛙。网管员同外部沟通的重点主要有两个，一是跟踪了解同行业的信息化情况；二是了解相关的最新技术和应用趋势。了解同行的目的非常明确，就是了解行业内的同行的做法，尽可能地吸收借鉴，并且少走弯路。
另外，还有一点非常重要，就是密切关注国家在该行业内的一些相关政策，这对于那些自上而下设置的机构或企业尤为关键，因为有可能出现一些自上而下的规则或政策，来管理和规范整个行业或机构的信息化，如果由于某种原因忽略了这一点，引起的后果将非常严重，不幸的是这样的事例非常之多。例如，某市一单位，在建设自己业务管理系统时，没有仔细研究其上级主管单位关于业务管理系统的若干建议和说明，结果系统开发完成之后，无法同上级单位的系统交换数据，就是数据格式不统一，在这样的情况下，该单位只好重新设计系统。这就是忽视对外沟通交流造成的恶果。
现在由于网络技术的不断成熟，基于网络的应用越来越多，这种大范围的协作和交易，就必然要求各个公司或机构的子系统在设计的时候，都必须遵守一些共同的标准。跟踪最新技术和应用趋势相对比较简单，管理员可以通过媒体和互联网来进行。另外，还需要特别关注的一些大的IT厂商的动态，如IBM、HP、微软等，着重了解这些厂商的技术和方案，它们代表了IT的方向。
管理员在了解单位需求和技术趋势的同时，还应该把他获得的这些信息及时而准确地传达给单位领导，这是一个非常重要的步骤，因为具有对信息系统最终决策权的是领导，而不是网管员，很多情况下，企业的信息化工程，都是“一把手”工程，只有领导下决心了，信息化才可能进行下去。一般来说，领导在信息技术方面希望能有一个可靠的助手，来帮助他决策，这种角色管理员当然当仁不让。如果要当好这个角色就必须不断学习新技术，了解新标准，总结企业自身的需求，否则可能很快就会失去领导的信任，这对一个管理员来说是致命的。管理员同领导的交流沟通有两个特点：其一通过沟通了解领导的想法和观点，并在工作中进行贯彻；其二通过自身掌握的技术和资料，来协助领导的决策，使之更加符合技术规律。
由此可见，这种沟通必须是双向的、互动的和有效的，在某种情况下，它将决定信息系统建设的成败。沟通和交流是一个新好管理员也基本素质，而且它将渗透到管理员工作的方方面面，还是那句老话：从群众中来，到群众中去！
信息管理员八招之二——发挥管理顾问的力量
随着我国加入WTO，经济全球化的趋势已经不可避免，而经济全球化的到来又必然进一步推动社会信息化的脚步。在这样的情况下，企业对整个采购、生产、管理、销售和服务的流程都提出了更高的要求，而且目前的国内企业又面临着尽快适应WTO规则的压力，这时我们的新好管理员也将面对更大的挑战。主要的挑战来自于管理上，因为企业或机构的信息系统工程，不仅仅是个IT工程，更是一个企业或机构的管理管理系统再造功能，它涉及到管理的模式、方法、机构组织与流程重组等纯粹管理方面的知识，因此就需要精通管理的理论、方法和实务，这显然不是信息系统管理员的强项。最好的解决办法是聘请管理咨询专家来参与信息化工作。
在国内，对待管理咨询一直都有不同的说法，有的认为管理咨询就是“出点子，搞策划”，有的干脆认为从事管理咨询的都是“江湖骗子”，我们不对此做评价，但是作为企业或机构信息化所需要的管理咨询应该做到以下几点，否则可能真的就是江湖骗子了。
首先，它表现在企业或机构的资源规划方面。现代管理咨询将以专业的管理知识，从企业的发展战略、管理模式、文化理念、人力组织、市场趋向、适用性着手来定制信息化实施方案，避免误入信息化的陷阱，为信息化而信息化。
其次，流程重组。信息系统只是一个管理支持系统，它能否实现它的价值，不仅仅在于资源的重组，更在于管理的重组。管理顾问专业的处理经验将使企业能够更快地运用新的管理系统，从而消除由于系统的改造而带来的不稳定因素。
再次，设备与系统的选择。对企业能否实现有效的管理系统来说，对系统软件的选择将是十分重要的，但是信息技术的复杂性，企业适用的差异性，单凭企业自身是很难甄别的。
最后，对企业进行管理培训。现代管理顾问应该根据企业的实际情况制定企业的培训方案，提供信息系统实施的成功率。
企业一旦打算聘请管理咨询，作为具有技术背景又相当了解企业业务的管理员就将战斗在第一线，而对于管理员来说如何同管理咨询顾问协作，就非常重要。下面有几条原则，给新好管理员们提供参考。
原则之一：慎重选择咨询顾问。目前国内咨询业当前还是“洋咨询”占主导地位，但“土咨询”也迅速成长起来。从他们实施企业的市场状况来看，两者各有各的毛病，“土咨询”所提供的服务还是为企业所认可的，但是他们提供的咨询是否可以和国际规则相适应，就很难说了。而对“洋咨询”来说最大的困难在于开出的药方如何切合中国企业的本土化特点。因此，在做规划时应该清楚地认识到这种差异性，避免闹出“水土不服”的难堪。
原则之二：不迷信，不盲从。无论是“土咨询”还是“洋咨询”，虽然都有很多案例，有很多经验，但是他们都无法保证一定可以在这个企业的咨询获得成功。尤其是不同企业适用的差异性是非常大的，虽然在同一行业有的实施方案非常成功，而有的则不甚理想，甚至完全失败。尽管因素是多样的，但管理咨询顾问肯定是有责任的，这也要求我们的管理员一定要坚持原则，不要被这些顾问鲜亮的西装和满嘴的英文或各占50%的中英文吓倒，牢记自己应该比这些顾问更加了解企业的具体情况，并且你是他们的客户，有理由也应该获得更好服务。
原则之三：充分合作、勇于创新。企业实施方案“量”与“度”的把握在很大程度上影响着企业的现实承受力，这时企业的实地调研很大程度上决定着方案的设计，对企业的理解深度正是决定方案合理与否的关键要素。在这过程中，熟悉企业情况并具有专业只是的管理员要本着充分合作和实事求是的态度，为咨询顾问们提供各种帮助，并且配合他们和企业领导，针对企业的实际情况运用创新的思路解决问题。
另外，引入管理咨询顾问对于管理员来说是一个难得的学习机会，一个好学的管理员可以在企业完成信息化的过程后，成为一个和这些穿西装说英语的顾问同样优秀的咨询顾问，当然他必须可以从这些精英们的身上学到足够多的东西。
在当好信息管理员连载之一里面，我们介绍了信息管理员八招中的头两招，也就是要深入群众，从沟通中了解需求；能够发挥管理顾问的力量。下面，我们来继续看看接下来的三招。
信息管理员八招之三——技术应用面向企业需要
作为技术背景出身的管理员，在很多时候都会不由自主地一种过分追求完美的倾向，这种倾向在很多时候都会对企业造成伤害。这实际上涉及到如何根据企业的需求现状，确定企业或机构信息化步骤的问题，原则就是不能太快，也不能太慢，不能为了追求技术的完美或建设什么“创星级”的工程而进行信息化建设。
对于管理员来说，信息化工程并需要达到完美的境界，而只是需要适合企业需要就行了，技术完美的理想，一定要面向企业的现实。一般来说企业或机构的信息化应该按照如下的步骤进行。
第一步，首先是完成信息化的基础建设。完善企业或机构内部局域网的建设，实现互联网的接入，建立企业的邮件系统，为每个员工配备计算机，并且进行初步的员工培训工作，让员工可以进行计算机操作。这个步骤虽然简单、基础，但是却是信息化建设必须走过的，对此管理员必须有清醒的认识，绝对不要轻视这个阶段，否则，下一步的建设就无法进行。
第二步，进行企业内部基本信息应用系统的建设。主要包括：财务管理系统、进销存和办公自动化系统。这些系统都是一些最基本的应用系统，它应该对大部分的企业或机构都适用。在这一阶段，管理员的角色必须从被动地解决问题向主动地了解需求转变，否则将很难应付企业的下一步信息化的需要。
第三步，实施企业资源管理系统（ERP）。当然是否实施ERP系统需要根据企业的情况而定，但是一旦要决定实施，这对企业来说就非常关键了，因为该系统将对企业的各方面都带来极大的冲击，因此，风险很大。管理员在这个阶段将面临巨大挑战，要作为主要的参与者对ERP实施的全过程进行协调沟通和控制，并同单位领导、员工、管理咨询、产品提供商、系统集成商进行充分沟通和协调，最大限度保证系统实施成功。
第四步，建设企业电子商务系统。随着互联网的发展，基于网络的交易渐渐成为了主流，企业应该积极地投入其中。一个完备的电子商务系统主要包括：企业网站系统、B2C交易系统和B2B交易系统，在这几个系统当中企业与企业之间的交易系统是企业电子商务的核心。建设企业电子商务系统，同建设ERP系统一样，都是对企业的一次重新设计，对企业和管理员都将面临再一次重生与涅磐。
第五步，建设企业CRM和SCM系统。随着电子商务的深入发展，供应链管理（SCM）将毫无疑问地延伸到互联网上，也就是企业的采购系统将延伸网络上，成为整个行业供应链的一个环节。与此同时，企业的销售系统也将以网络为中心，这样作为企业生命线的客户资源必须得到有效的管理，这也是存在的CRM系统存在的理由。
企业或机构信息化的基本步骤就是这些，但是需要向管理员明确指出的是，除了第一个步骤是所有企业或机构信息化必须首先完成的外，其他步骤是否实施、以及实施的顺序都将完全根据企业的现实情况而定。有的企业也许可以不需要一些系统，还有的企业可以根据自己的需求跳过一些步骤，直接执行电子商务战略等等。
从上面的步骤我们可以清楚的看出，信息化并不是一个适合表现完美技术的地方，也不应该成为新技术或所谓的“完美方案”的试验田，要想成为一个新好管理员，有很多事情要做，但是摆平自己技术化为上的心态，可能是首先要做的。一个系统在技术上也许有很多缺憾，但是只要它对企业来说有价值、好用实用就行了，这就是现实，必须适应的现实。
信息管理员八招之四——产品选型必须通盘考虑
多与少
在这里我们讨论管理员在信息化过程中必须面对的一些选择，着重就三个方面进行讨论。第一个选择就是在信息化过程中怎样选择信息产品提供商，是尽量选择一个供应商提供所有产品，还是选择多个产品供应商，对这些不同供应商的产品进行集成。这是个多与少的问题。
大与小
建设一个信息系统将涉及到多家厂商，有大的厂商，有小的厂商，管理员该到底如何选择呢？有一种非常普遍的说法就是，如果选择大的知名的厂商，即使产品和服务出现了问题，决策者也不会受到指责，因为有一个冠冕堂皇的理由，就是他们是业界著名的厂商！反之，如果选择了小的不知名的供应商，同样除了问题，决策者将承受巨大的压力和指责。
毫无疑问，大的厂商具有很多竞争优势，但是小的厂商有小的厂商的优势，不应该一棒打死，应该区别对待，根据实际情况而定，这时又是管理员露脸的时候，给出一个合理的理由，而不要惧怕承担责任。
具体来说，小厂商的优势在于，其一是它可以根据企业的实际情况对系统进行重新定制开发，而大的厂商更多地推广其成熟的产品，而不会因为企业的特殊个性修改或定制其产品；其二是小厂商可以让企业节省很多成本，而大厂商不论是产品还是服务都将价格昂贵。当然，采用小厂商的产品也将面临很多风险，主要的风险就是他们也许会在某天管理员醒来的早晨，消失或倒闭。
硬与软
另一个话题也是老生常谈了，就是企业在信息化建设的时候通常是重视硬件的投资，而忽视软件的投资，也就是所谓的“硬件硬，软件软”，这样的结果是信息化建设成了空架子，给企业带来了负担，而没有起到应有的效果。这个问题已经被广泛地讨论过，所以作为新好管理员来说，应该早已了解了这个问题的严重性，而且正在采取措施扭转决策者的观念，但这不是一天两天可以改变的事实，管理员任重而到远。
信息管理员八招之五——信息监理有效控制质量
复杂的信息系统将涉及到多种产品，多家厂商以及多家系统开发和集成商，在这些由利益驱动下组合成的临时的共同体中，企业该相信谁，管理员又该如何选择最可靠的厂商。
这实际上涉及到企业信息化过程中应该如何保证质量，以及如何对厂商进行有效的管理和控制。目前解决这个问题的办法就是引入一个第三方的信息监理，所谓信息监理，就是指按照相应的规约进行监督，在信息系统建设过程中，给用户提供建设前期咨询、网络方案论证、系统集成商的确定、网络质量控制等一系列的服务，帮助用户建设一个性价比最优的信息系统。由信息监理对信息化的全过程进行公正的评价与监控，保证整个工程的质量，而管理员可以只需要面对监理进行整个工程的控制。
从信息工程的建设方看，作为企业一方的代表，管理员希望有的可靠的“第三方”在他们建立信息系统时帮助把好工程质量、进度、成本三大关。
另外，需要信息监理不仅仅是管理员们，从信息工程承建方看，对于承建方来说他们也希望有第三方对其提供的信息系统方案及工程实施结果给予公正、恰当、权威的评价，而且承建方也担心由于企业本身改革不力或与信息项目的实施步调不一致而导致信息项目不能发挥应有效能，甚至失败。可见信息监理将对双方都做出约束，一个经验丰富和具有专业精神的信息监理将是管理员最可信赖的朋友。
一个合格的信息监理应该在企业信息化的全过程发挥重要的作用，具体如下：
第一阶段是在需求分析阶段，信息监理可以起到管理咨询顾问的角色。监理们要深入了解企业的各个方面，与企业各级人员共同探讨，进行信息系统集成需求分析和信息应用系统需求分析，为企业提供监理方的信息系统构建方案。结合上述的管理咨询描述，也可以这样理解，就是管理咨询顾问也可以成为企业信息化建设的信息监理。
第二阶段是在招投标阶段，信息监理将为企业信息化选择系统集成商、产品供应商和应用开发商。当然监理在选择的时候，应该详细地获得用户需求，并同企业进行充分的沟通。
第三阶段是在工程实施阶段，该阶段信息监理的主要工作内容是帮助管理员掌握工程进度，按期分段对工程验收，保证工程按期、高质量的完成。在这一阶段管理员必须进行全程的参与，否则未来将无法独自维护整个系统。
第四阶段是系统维护和培训阶段，在系统完成之后，信息监理进行培训工作，并且完成整个系统的文档。
这是一个可靠的信息监理应该做的工作，但是对于管理员来说，同样的问题又出现了，应该如何找到一个可靠的信息监理呢？这是一个两难的问题，除了仔细了解和比较外，有时管理员真的需要好运气！
在当好信息管理员连载之一里面，我们又介绍了信息管理员八招中的三招，谈到了技术要面向应用，不要太理想化；在产品选型方面要全盘考虑；要引入项目监理制度对质量进行控制等问题。下面，我们一起在实战环境中体会最后三招。
信息管理员八招之六——在项目实施过程中不断磨合
在这个部分中，我们将就一个具体的案例进行分析，以此协助管理员发现隐藏在信息化实施细节中的难点。这是一个著名IT公司（我们称之为A公司）针对一家企业（B公司）所做的CRM案例，我们将在案例当中插入点评。
B公司情况简介
B公司是一家计算机应用技术公司，目前已成为集开发、生产、销售、服务于一体的专业化高科技企业，产品覆盖石油、化工、生化、医药等多种行业。（点评：很明显，B公司已经完成了企业的初步信息化，建立了自己的局域网，并且具有了初步的应用系统，包括电子邮件、办公软件等）
B公司遇到的问题
但随着公司几年来的发展，公司的客户信息越来越多，过去公司主要是采取Excel、Word等来记录和处理客户注册信息、客户跟踪信息、客户接洽信息、客户订单信息、客户服务申请和服务记录等。公司的高层要想了解这些信息，需要亲自去向每个销售人员和服务人员去咨询，费时费力效率也不高，很难从中提取到有价值的信息。在这种情况下，如何去把握客户的需求，进一步扩大市场呢？这成了公司迫在眉睫要解决的问题。经过一段时间的考察，公司认为解决目前客户管理无序状态的有效办法是上一套客户关系管理软件。（点评：一个典型的需求而驱动的应用系统，当用户比较少的时候，Word或Excel可以轻松搞定，但是客户多了，简单的办公软件就显得力不从心，这时管理员就需要对此进行调研，深入了解B企业的客户管理，了解比较市场的相应产品，并向公司领导提出建议。经过多方沟通和论证，最后由领导拍板决定，引进一套客户关系管理系统CRM，来解决目前B公司在客户管理方面遇到的问题，这个调研的过程一般需要3个月到半年。）
B公司选择了A公司的方案
在对CRM产品做了大量的前期比较工作后，B公司最终选择了A公司的CRM系统。
A公司开始了前期咨询
A公司CRM项目实施小组接到B公司的需求后，马上开始了前期的咨询工作。经过深入的调查，项目实施小组很快就掌握了B公司存在的主要问题。由于B公司所做的集成业务销售跟单过程较长，参与投标的过程复杂，管理者无法了解销售任务的进展状况，对销售人员的管理只能停留在对销售结果的管理上。随着业务的扩大，客户越来越多，客户分布的地域和行业越来越广泛，而公司对客户信息的维护手段却没有提高，仍然是靠销售人员填写Word文档的销售记录。这既不便于查询，又容易造成重复劳动，结果造成销售和服务协调性差。（点评：A公司对B公司的这些需求调查是实施的前提，在A公司调查过程中，B公司要给予全面的配合，让A公司可以接触到问题的核心，只有A公司掌握了足够多的资料才可能做出相应的方案。在这个需求调查过程中，B公司一定要提出自己的一些个性化的需求，因为A公司可能有很多案例，但是经验只是别人的，还应该充分考虑企业的个性化因素。另外，在需求调查之前，B公司应该要求A公司对涉及到B公司商业机密的资料保密，而且在需求调查过程中，B公司应该进一步了解A公司是否是个可以信赖的专业公司，如果发现问题，可以随时终止，以此避免今后更大的损失，作为全程参与的管理员，责无旁贷。）
项目进入流程设计阶段
在问题理清之后，A公司的项目实施小组与B公司一起确定了人员安排，B公司为此特意成立了专门的项目实施小组，以配合A公司的工作。在经过初步的沟通之后，项目进入流程设计阶段，依据客户填写的《实施问题列表》，再根据客户的工作流程，实施小组为客户设计了在系统中的工作流程以及各部门之间数据信息流转的通道。（点评：最好以总经理为项目小组的组长，以此显示领导的决心。A公司和B公司合作的第一步就是对以前的客户管理流程进行重组，使之更加符合规范和更有效率，这个过程将是CRM系统的核心。）
完成系统初始化设置
接下来进行的系统初始化设置中，该过程将根据B公司的需要进行不断完善和调整，使其达到更高的可用性，最终完成系统的初始化设置。（点评：完成这个过程之后，信息系统将具备基本的可用性，并且针对B企业进行了定制。）
A公司对B公司进行培训
再接下来，A公司为B公司进行了专门的系统应用培训，主要讲述系统的功能和操作人员关心的流程的实现。形象化的讲解和演示使B公司从领导到员工对系统的操作都有了一定的认识，清楚的了解了自己在系统中的地位和作用。（点评：这只是一次演示性的培训，主要的目的是让公司员工了解一种新的客户管理流程，更加细节的培训将贯穿在系统使用的过程中，作为管理员日常工作的一部分。）
系统试运行，实现平滑过渡
最后，实施小组向CRM系统中导入客户此前积累的三千多条客户信息，并对数据库进行备份，保证B公司数据的高可靠性。系统初始化完成后，B公司进入试运行阶段。这一阶段CRM系统与B公司原始的工作方式并行使用，在熟悉了系统之后，逐步放弃原始的工作方式，以保证B公司业务的平滑过渡。（点评：在磨合期，为了安全起见，B公司同时运行了两种系统，在这期间有的员工可能会感到负担加重，但是这只是暂时的，一旦员工习惯新系统，就会感到比以前更加有效率。磨合期是系统实施的最关键时期，这时公司的项目小组应该坚持原则，通过扎实的工作，帮助员工度过这个时期。）
系统实施效果
该项目实施后，B公司运营取得了明显的效果，具体表现在：公司建立了一套从客户跟踪、客户销售到客户服务的标准流程；解决了公司因核心业务人员的流动而造成客户资源损失的问题；客户资源得到了共享，各业务部门之间协同工作，提高了工作效率；对每个客户于公司的业务经历有了详细的跟踪和记录；公司高层可以了解到每个员工的业务进展和工作业绩，增强了员工时间管理和对员工的考核；为公司高层决策提供了客户、服务、市场、员工等业务状况的信息。CRM系统使B公司的销售、市场、服务等前端业务统一化，协调性进一步加强，使公司有足够的把握去抓住客户的需求，而这正是企业在未来市场取胜的关键。
结论
在客户关系管理解决方案实施过程中，公司项目小组是成功的关键，在小组中既具有专业知识，又了解公司情况的管理员，也地发挥了自己的作用，可以作为多方沟通的黏合剂存在，协调了各种关系，最终顺利地完成系统实施的进度和运行。接下来，管理员将单独负责系统运行维护，解决系统细节中的问题，并且不断地根据企业的业务需求考虑系统的升级和扩展，使之成为企业效率的源泉和利润的中心。
信息管理员八招之七——善于利用外部力量
当某个信息系统工程完成之后，各家厂商在获得自己的利益之后，对他们来说盛宴结束了，该散场了，但是对新好管理员来说，结束了只是意味着新的开始，更大挑战就在不远的前方。
任何信息系统工程的实施完成，并不意味着就万事大吉了，因为实施信息系统不是买菜做饭，煮熟了就可以吃。从某种意义上说，信息系统的建设完成，只是信息化过程中的第一步，同样管理员80%的工作也是在信息系统完成之后才开始的，具体包括系统运营管理、员工的培训、信息系统的推行以及系统的升级与扩展。
信息系统建成之后，在运行的过程中，管理员可能很快就发现，如何保障系统的稳定运行是一件非常困难的任务。由于企业或机构的很多业务和流程都已经放到信息系统之上，如果系统出了问题，企业的运营就会出现中断，这不仅将给企业造成巨大损失，而且会打击企业对信息系统的信心。另一方面，作为管理员们面对如此复杂的系统，可能任何一个地方出了问题，都会导致系统的停顿。
虽然产品提供商或集成商都有服务承诺，如随时的电话热线支持，维护工程师的现场支持等，但是一旦出了问题很多服务承诺都会打折扣，另外，如果要求个性化的服务，将更加困难。
其实，新好管理员应该早有体会，就是对一个企业信息系统的运营服务早已不再是简单故障排除范畴了，已经是一个运营管理的范畴。这里的运营管理主要包括系统的定期检查、维护、软件升级、网络管理、系统备份、系统定制等，很明显如果这些任务都交给系统管理员来完成，可能会有些力不从心。
解决问题的办法就是寻找一家专门的公司来外包这些维护工作，选择外包服务商的标准除了技术经验外，就是可以提供24小时×7天的服务，所以这样的公司必须可以提供本地化的服务，最好就在企业的当地寻找这样的公司。通过外包服务，可以大大地降低企业信息系统的运营风险，并且可以将管理员从繁重的事务中解脱出来，为企业做更多的创造性贡献。
信息管理员八招之八——帮助员工适应新的系统
系统完成，软硬已经开始了工作，下面的事情就是就是对员工进行培训，这对管理员来说将是一个繁琐而细致的工作。培训包括基本的计算机技能培训，应用系统流程的培训等，培训将随着信息系统的深入和不断升级而长期存在。培训除了由管理员来进行外，还可以引入外部专家对员工进行培训，特别是对于企业或机构中高级的领导在管理理念、管理流程方面培训，特别需要引入外部的管理咨询专家来进行。另外，对于管理员本身来说，也需要不断地接受新的知识，方法也是培训，可以邀请相关的IT厂家来进行，保持对新技术的敏感是一个新好管理员的责任和基本素质。 建设信息系统是件困难的事情，但更加困难的事是，如何让企业员工习惯于使用这个系统，并且可以将信息系统迅速地转化实际的生产效率。为了不使企业信息系统成为摆设，就一定要在实际应用中推行，作为企业领导一定要表现出决心，制定强制的规章制度来执行。而作为系统管理员来说，将监督和协调执行，通过了解员工的实际使用情况，不断向领导反馈，调整策略，推进信息化在企业的迅速执行，这时管理员又将充分发挥上下沟通的作用。
一般来说，推行信息系统的磨合期是最关键的时候，这个时期由于流程的改变，一些部门的员工可能会因此增加负担，或者不适应新的工作方式和流程。但是此阶段一旦结束，大家习惯了流程之后，一切就会变得比以前更加轻松，所以管理员在磨合阶段一定要想办法鼓励帮助员工度过暂时的难关。
在信息系统的使用过程中，肯定会遇到很多同企业个性化相关的问题，这时管理员们应该做好详细的系统运行记录，并随时同产品提供商沟通，希望在产品升级的时候，能够解决由于企业个性化引起的问题，不断地完善企业信息系统，使之可以随着企业的不断发展而发展。
总结：如何做一个好的信息管理员
时代的发展，信息化的深入，将造就一个群体，一个具有魔力的群体，他们飞舞着IT的魔杖，点亮企业信息化的进程，他们就是信息管理员！
系统管理员是个老行当，而信息管理员是个新行当，这两者既有相互继承的关系，又大大的不同了。关于这一点，我们可以从如下一个企业招聘信息管理员的招聘广告中，获得关于新好管理员的鲜明特征：
一、具有广泛的IT技术背景，对新技术具有相当的敏感性，并且在需要的可以迅速深入；（这一条同系统管理员具有继承性，但是要求显然大大提高了，不再具体地要求是熟悉NT系统还是UNIX系统，会VB还是VC了，而要求具有广泛的技术背景，另外，在学习能力上，则要求更高了。）
二、具有极强的沟通能力和表达能力，可以针对具体问题和不同对象深入浅出的阐述问题；（这条显然不是继承来得了，要求具有沟通能力和表达能力，就是说新好管理员的工作环境已经不能在局限于机房内，而是可能的任何地方。）
三、具有分析企业需求和运作流程的能力；（这条要求新好管理员可以分析企业的业务流程，提出信息化需求，为企业信息化提供建议。）
四、具有对信息化工程的管理、组织、规划和实施能力，并且可以监控实施过程；（具有管理组织工程能力，是新好管理员的基本能力，也是新好管理员完全不同以往系统管理员的一个显著特征。）
五、具有长远的眼光，可以根据目前状况，提出企业未来信息化战略的能力；（这一条则是对新好管理员综合素质的要求，要有眼光。）
以上五点给一个信息管理员下了很明确的定义，从中我们可以看到什么样的管理员才可以是一个好的信息管理员，有了这样的人，企业的信息化之路将会进展的更加顺利。
信息化是不可逆的，一旦企业或机构使用了它，并且由此获得了利润和效率，就不可能再回到过去。新好管理员也一样，只能不断地向前、向前，无法回头，再也回不去了！
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