欧洲首富成功三原则
在今年《福布斯》杂志公布的全球富豪排行榜中，德国零售商阿尔布莱希特兄弟以230亿美元和181亿美元资产分列第3名和第14名，并蝉联为欧洲首富。那么他们是如何苦心经营，由不见经传的食品店主演变为海内外赫赫有名的零售业巨商的呢？
历经磨难
上世纪20年代初，卡尔和泰欧·阿尔布莱希特相继出生于德国埃森市郊的小镇舍内贝克。兄弟俩自幼家境贫寒，作为鲁尔煤矿工人的父亲早年因尘肺病失去了工作，母亲只好在市郊矿工生活区开办了一家食品小店，以补贴家用。生活的窘迫使得兄弟俩十几岁便结束了学业，早早走上谋生之路。一家人的生活刚有起色，但二战的爆发又中断了他们的平静生活，兄弟俩相继被征入伍，一直到1945 年才从战俘营返回故乡。
当时国内市场百业凋零，兄弟俩四处求职，却屡屡碰壁。适逢不久后母亲辞世，于是他们接管了母亲留下的那间窄小的食品店。由于资金拮据，对于这家小食品店他们根本没有能力进行修缮，只能出售一些饮料、罐头等本小利薄的商品，惨淡经营。他们不断谋求生意的扩展，但一直苦无良策。
峰回路转
一个偶然机会成了卡尔和泰欧人生中重要的转折点。一天，当他们路过当地一家商店时，发现进出购物的人络绎不绝。出于好奇，他们浏览了店门前的促销广告，其做法是：购物时附赠优惠券，年底凭优惠券可按原累计购物金额的 3 ％免费领取等值商品。原来人们是冲着年底赠物而来的，兄弟俩由此得到了启发。但他们并没有盲目模仿，而是进行了深入思考：如果年底物价上扬，顾客手中的优惠券就会贬值。进一步说，如果商家无力兑现，优惠券无异于空头支票。经过深思熟虑，他们决定推出更为稳妥的即时让利对策，宣布凡店内出售的商品在当地最低价格的基础上再减价 3 ％，并承诺如达不到上述价格水平，可向商店索回差价，商店还将提供奖励。从此，兄弟俩的小店人头攒动，每天的营业额翻了几番，他们的创业取得了成功。
20世纪 60 年代全球零售业进行了新的整合，兄弟俩预感到新型折扣零售业的前景不可限量，进而发现了自己的使命。1962年，他们在多特蒙德开办了第一家取名为阿尔迪（ALDI）的折扣商店，它分别取自阿尔布莱希特（Albrecht）和折扣（Discount）的前两个字母，体现出他们投身折扣零售业的理想。此后，阿尔迪坚持服务大众的经营原则，加上提供的商品质优价廉，不仅低薪阶层对此情有独钟，甚至连一部分中产阶层也大加青睐。据统计，目前德国 75 ％的居民经常在阿尔迪采购。
诚实守信
恪守诚信的原则一直被阿尔布莱希特兄弟奉为圭臬，这主要体现在阿尔迪同顾客及供货商公平无私的关系上。
首先是保证商品宁缺勿滥。阿尔迪选择供货商的标准是既看价格，更重质量。凡厂商的供货阿尔迪均定期提交给德国质量监督权威机构“商品检验基金会”检测，除得分良好的予以认可外，其余即使得分合格也不会得到定单。新产品接受定货后，首先要在部分商店进行至少3个月的试销，得不到顾客赏识，同样会被除名。
其次是质量控制十分严格。商店平日注重对商品的抽样检查，经常让品尝师蒙上眼睛品尝出售的食品，发现问题即对厂商提出警告。质量出现问题比较严重的，阿尔迪则解除收购合同并索赔损失，因而供货商不敢在质量上有丝毫懈怠。同时，为了企业的形象，外观稍差一些的商品阿尔迪从来都不摆放到货架上，像顾客挑剩的水果、蔬菜、面包等，每天关门后均作为垃圾倒掉。至于顾客对所购的商品不满意，不用做出任何解释，阿尔迪均予以退货。
再者是信守诺言，以诚取信。阿尔迪曾提出，在原来价格水平上，只要成本下降，就继续对顾客让利销售。每当厂商降低供货价格时，阿尔迪不等新货上架，就马上更换原有商品标价，宁可承受存货高价低卖的损失，也要兑现让利于消费者的承诺。
对于大多依赖阿尔迪而生存的供货商，阿尔迪同样以诚相待。除了对质量稍显“苛刻”外，阿尔迪没有任何额外的要求和追加协议，而且从不拖欠货款。因而，阿尔迪与消费者和供货商的关系是建立在相互信任基础之上的。这样，在阿尔迪购物没人会考虑质量和价格问题，与阿尔迪交易同样不用担心违约。久而久之，公众对阿尔迪的普遍印象自然是诚实公道、可信度高。
以简驭繁
阿尔迪创立以来，始终坚持简单化的经营原则。二次大战之后的一个时期，德国国内的商店普遍供应短缺。经济复苏后，当其他零售商纷纷扩大花色品种以迎合市场需求时，阿尔迪并没有随波逐流。因为多年来品种匮乏并未影响阿尔迪赚钱，况且扩大品种则意味着要面对日益增多的厂商，管理复杂程度的加大是不言而喻的。为此，阿尔迪的对策是从调整品种结构入手，精选出最畅销的商品，并力求以业内最低的价格出售。迄今为止，阿尔迪销售的商品品种仅为700余种，然而其单品的年均采购额却超过了 4000 万欧元。阿尔迪由此获得了十分低廉的进货价，进而使零售价格极具竞争力，弥补了品种单一的缺陷。
由于奉行简化品种模式成效显著，阿尔迪进而推行了管理的分权化。兄弟俩认为，集中管理只能产生没完没了的联络、连篇累牍的数据、应接不暇的请示，只会滋长独裁管理的倾向。为此，他们将企业划分为阿尔迪北部和南部集团，并将全国划分为 66 个经营地区，每个地区下辖 60 余家商店。阿尔迪赋予地区经理进货、配送、财务、人事等直接管理权，并推行员工自我负责制。这种简单管理的策略既调动了基层经营单位和个人的积极性，又减轻了集团决策层的管理难度，分散了集权经营所带来的风险。
在其他方面，阿尔迪同样主张避繁就简，放弃烦琐多余的东西：企业不设监控部门，取消年度计划，不聘咨询顾问，不做公关工作，不要ISO9000认证，不搞差别定价和复杂的核算与统计，没有顾客意见征询，不挂广告招贴，等等。
节俭务实
除了取舍得当，阿尔迪的简单化原则还包括简朴节制。卡尔兄弟崇尚节俭是远近闻名的，这可追溯到在鲁尔开店的时代。据说在当时生意十分火爆的情况下，他们仍宁可让店员每天晚上将该冷藏的食品搬到地下室，也舍不得添置冷柜。不管怎样，这种人生理念保持了下来，并成为其特有的企业文化的组成部分。
时至今日，尽管早已富甲一方，兄弟俩依然躬行节俭，具有高度成本意识：公司总部仅有两幢装修简单的五层办公楼房，没有豪华汽车；办公纸张常常是用完了正面再用反面；开店避开昂贵的繁华地段，各家分店毫无装饰，远看像仓库；卖场面积十分紧凑，仅为500-800 平方米；商品大多为打开纸箱就地陈列销售，以节省空间和理货时间；商品不贴价签，商店大多不使用条码扫描机，仍使用老式收款机；平均每家商店仅雇用 3人，员工往往身兼数职；很少在媒体刊登广告，而是通过传单发布商品信息。这些措施为阿尔迪实施以廉制胜战略奠定了基础。
多谋善断
阿尔布莱希特兄弟事业上的成功还在于他们的深谋远虑。在发展自己零售网络的同时，他们十分关注业界动态，揣摩对手的强项和弱点，以便及时调整自己的市场策略。
从折扣零售来看，他们采取了全球采购、大批订货、买断和控制厂家货源、与厂家建立产销联盟、委托厂家代工、自产自销等策略，砍掉了过多的中间环节，推出最具价格竞争力的商品，对业内同行造成了相当大的压力。
从相关业态来看，他们很早就观察到位于市郊的仓储商店，其价位较低，但交通不便，有的还要收取会费，并要求批量采购。于是，他们力图将阿尔迪改良成浓缩型仓储超市，不仅把家庭日用品比重提高到 20 ％以上，而且商店分布更便于居民就近零星采购。随着实力的增长，阿尔迪的扩张范围已超出居民社区，其分店常常与大型卖场比肩而立，不断分流对手的客源。
同时，他们还瞄准时机，主动跨业竞争，先是针对百货业，每周推出15-20种百货服装商品进行促销。近年来又针对专营店陆续推出了家用电器和办公用品，如DVD、打印机等，并在德国首开食品超市销售电脑之先河。很难想象，在短短10年间，阿尔迪已悄无声息地成为德国第六大纺织品销售商和最大的电脑专营商。
由于阿尔迪属于非上市公司，而且兄弟俩既对企业情况讳莫如深，又对媒体的评论和猜测漠然处之，以至多年来没有多少人真正了解他们，对阿尔迪更是雾里看花，没人知道阿尔迪究竟赚了多少钱。
好在前不久德国官方出台了一项企业公开义务的规定，人们才可以根据媒体的报道，或多或少了解一些阿尔迪的情况：目前阿尔迪在全球已拥有 6800 多家分店，其中国内分店为4000家，其余的分布在美国、英国、法国、荷兰、比利时、卢森堡、丹麦、爱尔兰、奥地利、西班牙和澳大利亚等11个国家。2003年阿尔迪实现销售额370 亿欧元，利润超过 11亿欧元。据此，阿尔迪的企业价值被权威机构评估为400亿欧元，相当于戴姆勒-克莱斯勒公司的市值。人们由此方识“贫民店”的庐山真面目!
在今年《福布斯》杂志公布的全球富豪排行榜中，德国零售商阿尔布莱希特兄弟以230亿美元和181亿美元资产分列第3名和第14名，并蝉联为欧洲首富。那么他们是如何苦心经营，由不见经传的食品店主演变为海内外赫赫有名的零售业巨商的呢？
历经磨难
上世纪20年代初，卡尔和泰欧·阿尔布莱希特相继出生于德国埃森市郊的小镇舍内贝克。兄弟俩自幼家境贫寒，作为鲁尔煤矿工人的父亲早年因尘肺病失去了工作，母亲只好在市郊矿工生活区开办了一家食品小店，以补贴家用。生活的窘迫使得兄弟俩十几岁便结束了学业，早早走上谋生之路。一家人的生活刚有起色，但二战的爆发又中断了他们的平静生活，兄弟俩相继被征入伍，一直到1945 年才从战俘营返回故乡。
当时国内市场百业凋零，兄弟俩四处求职，却屡屡碰壁。适逢不久后母亲辞世，于是他们接管了母亲留下的那间窄小的食品店。由于资金拮据，对于这家小食品店他们根本没有能力进行修缮，只能出售一些饮料、罐头等本小利薄的商品，惨淡经营。他们不断谋求生意的扩展，但一直苦无良策。
峰回路转
一个偶然机会成了卡尔和泰欧人生中重要的转折点。一天，当他们路过当地一家商店时，发现进出购物的人络绎不绝。出于好奇，他们浏览了店门前的促销广告，其做法是：购物时附赠优惠券，年底凭优惠券可按原累计购物金额的 3 ％免费领取等值商品。原来人们是冲着年底赠物而来的，兄弟俩由此得到了启发。但他们并没有盲目模仿，而是进行了深入思考：如果年底物价上扬，顾客手中的优惠券就会贬值。进一步说，如果商家无力兑现，优惠券无异于空头支票。经过深思熟虑，他们决定推出更为稳妥的即时让利对策，宣布凡店内出售的商品在当地最低价格的基础上再减价 3 ％，并承诺如达不到上述价格水平，可向商店索回差价，商店还将提供奖励。从此，兄弟俩的小店人头攒动，每天的营业额翻了几番，他们的创业取得了成功。
20世纪 60 年代全球零售业进行了新的整合，兄弟俩预感到新型折扣零售业的前景不可限量，进而发现了自己的使命。1962年，他们在多特蒙德开办了第一家取名为阿尔迪（ALDI）的折扣商店，它分别取自阿尔布莱希特（Albrecht）和折扣（Discount）的前两个字母，体现出他们投身折扣零售业的理想。此后，阿尔迪坚持服务大众的经营原则，加上提供的商品质优价廉，不仅低薪阶层对此情有独钟，甚至连一部分中产阶层也大加青睐。据统计，目前德国 75 ％的居民经常在阿尔迪采购。
诚实守信
恪守诚信的原则一直被阿尔布莱希特兄弟奉为圭臬，这主要体现在阿尔迪同顾客及供货商公平无私的关系上。
首先是保证商品宁缺勿滥。阿尔迪选择供货商的标准是既看价格，更重质量。凡厂商的供货阿尔迪均定期提交给德国质量监督权威机构“商品检验基金会”检测，除得分良好的予以认可外，其余即使得分合格也不会得到定单。新产品接受定货后，首先要在部分商店进行至少3个月的试销，得不到顾客赏识，同样会被除名。
其次是质量控制十分严格。商店平日注重对商品的抽样检查，经常让品尝师蒙上眼睛品尝出售的食品，发现问题即对厂商提出警告。质量出现问题比较严重的，阿尔迪则解除收购合同并索赔损失，因而供货商不敢在质量上有丝毫懈怠。同时，为了企业的形象，外观稍差一些的商品阿尔迪从来都不摆放到货架上，像顾客挑剩的水果、蔬菜、面包等，每天关门后均作为垃圾倒掉。至于顾客对所购的商品不满意，不用做出任何解释，阿尔迪均予以退货。
再者是信守诺言，以诚取信。阿尔迪曾提出，在原来价格水平上，只要成本下降，就继续对顾客让利销售。每当厂商降低供货价格时，阿尔迪不等新货上架，就马上更换原有商品标价，宁可承受存货高价低卖的损失，也要兑现让利于消费者的承诺。
对于大多依赖阿尔迪而生存的供货商，阿尔迪同样以诚相待。除了对质量稍显“苛刻”外，阿尔迪没有任何额外的要求和追加协议，而且从不拖欠货款。因而，阿尔迪与消费者和供货商的关系是建立在相互信任基础之上的。这样，在阿尔迪购物没人会考虑质量和价格问题，与阿尔迪交易同样不用担心违约。久而久之，公众对阿尔迪的普遍印象自然是诚实公道、可信度高。
以简驭繁
阿尔迪创立以来，始终坚持简单化的经营原则。二次大战之后的一个时期，德国国内的商店普遍供应短缺。经济复苏后，当其他零售商纷纷扩大花色品种以迎合市场需求时，阿尔迪并没有随波逐流。因为多年来品种匮乏并未影响阿尔迪赚钱，况且扩大品种则意味着要面对日益增多的厂商，管理复杂程度的加大是不言而喻的。为此，阿尔迪的对策是从调整品种结构入手，精选出最畅销的商品，并力求以业内最低的价格出售。迄今为止，阿尔迪销售的商品品种仅为700余种，然而其单品的年均采购额却超过了 4000 万欧元。阿尔迪由此获得了十分低廉的进货价，进而使零售价格极具竞争力，弥补了品种单一的缺陷。
由于奉行简化品种模式成效显著，阿尔迪进而推行了管理的分权化。兄弟俩认为，集中管理只能产生没完没了的联络、连篇累牍的数据、应接不暇的请示，只会滋长独裁管理的倾向。为此，他们将企业划分为阿尔迪北部和南部集团，并将全国划分为 66 个经营地区，每个地区下辖 60 余家商店。阿尔迪赋予地区经理进货、配送、财务、人事等直接管理权，并推行员工自我负责制。这种简单管理的策略既调动了基层经营单位和个人的积极性，又减轻了集团决策层的管理难度，分散了集权经营所带来的风险。
在其他方面，阿尔迪同样主张避繁就简，放弃烦琐多余的东西：企业不设监控部门，取消年度计划，不聘咨询顾问，不做公关工作，不要ISO9000认证，不搞差别定价和复杂的核算与统计，没有顾客意见征询，不挂广告招贴，等等。
节俭务实
除了取舍得当，阿尔迪的简单化原则还包括简朴节制。卡尔兄弟崇尚节俭是远近闻名的，这可追溯到在鲁尔开店的时代。据说在当时生意十分火爆的情况下，他们仍宁可让店员每天晚上将该冷藏的食品搬到地下室，也舍不得添置冷柜。不管怎样，这种人生理念保持了下来，并成为其特有的企业文化的组成部分。
时至今日，尽管早已富甲一方，兄弟俩依然躬行节俭，具有高度成本意识：公司总部仅有两幢装修简单的五层办公楼房，没有豪华汽车；办公纸张常常是用完了正面再用反面；开店避开昂贵的繁华地段，各家分店毫无装饰，远看像仓库；卖场面积十分紧凑，仅为500-800 平方米；商品大多为打开纸箱就地陈列销售，以节省空间和理货时间；商品不贴价签，商店大多不使用条码扫描机，仍使用老式收款机；平均每家商店仅雇用 3人，员工往往身兼数职；很少在媒体刊登广告，而是通过传单发布商品信息。这些措施为阿尔迪实施以廉制胜战略奠定了基础。
多谋善断
阿尔布莱希特兄弟事业上的成功还在于他们的深谋远虑。在发展自己零售网络的同时，他们十分关注业界动态，揣摩对手的强项和弱点，以便及时调整自己的市场策略。
从折扣零售来看，他们采取了全球采购、大批订货、买断和控制厂家货源、与厂家建立产销联盟、委托厂家代工、自产自销等策略，砍掉了过多的中间环节，推出最具价格竞争力的商品，对业内同行造成了相当大的压力。
从相关业态来看，他们很早就观察到位于市郊的仓储商店，其价位较低，但交通不便，有的还要收取会费，并要求批量采购。于是，他们力图将阿尔迪改良成浓缩型仓储超市，不仅把家庭日用品比重提高到 20 ％以上，而且商店分布更便于居民就近零星采购。随着实力的增长，阿尔迪的扩张范围已超出居民社区，其分店常常与大型卖场比肩而立，不断分流对手的客源。
同时，他们还瞄准时机，主动跨业竞争，先是针对百货业，每周推出15-20种百货服装商品进行促销。近年来又针对专营店陆续推出了家用电器和办公用品，如DVD、打印机等，并在德国首开食品超市销售电脑之先河。很难想象，在短短10年间，阿尔迪已悄无声息地成为德国第六大纺织品销售商和最大的电脑专营商。
由于阿尔迪属于非上市公司，而且兄弟俩既对企业情况讳莫如深，又对媒体的评论和猜测漠然处之，以至多年来没有多少人真正了解他们，对阿尔迪更是雾里看花，没人知道阿尔迪究竟赚了多少钱。
好在前不久德国官方出台了一项企业公开义务的规定，人们才可以根据媒体的报道，或多或少了解一些阿尔迪的情况：目前阿尔迪在全球已拥有 6800 多家分店，其中国内分店为4000家，其余的分布在美国、英国、法国、荷兰、比利时、卢森堡、丹麦、爱尔兰、奥地利、西班牙和澳大利亚等11个国家。2003年阿尔迪实现销售额370 亿欧元，利润超过 11亿欧元。据此，阿尔迪的企业价值被权威机构评估为400亿欧元，相当于戴姆勒-克莱斯勒公司的市值。人们由此方识“贫民店”的庐山真面目!
回复Comments
作者:
{commentrecontent}