2005年度，年度期号：第13期，总 期 号：250，期刊：封面故事
陈天桥的“盒子” 整合狂人的下一步
作者：程苓峰 纸版杂志页码：36-45 浏览选项： 颜色 默认 灰度 橄榄色 绿色 蓝色 褐色 红色 本文已被浏览 109 次 返回目录
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中国最近20多年的商业史，还从未出现这样的景观—以一家中国公司发起并主导，整合英特尔、微软、ATI、阿尔卡特、菲利普、英业达等全球几十家顶级IT和电信企业的资源、从事一款暂名为“盒子”的“信息家电产品”的制造。这是一个浩大的工程，一个令人胆寒的狂野企图。它极可能失败，而一旦成功，将对中国的互联网产业、电信产业、IT产业、家电产业、甚至传媒和文化产业产生深远的影响，将把网络文化带进中国的基层社会组织——家庭。
这个浩大工程背后的整合者，就是中国市值最高的互联网公司上海盛大网络，
中国最近20多年的商业史，还从未出现这样的景观—以一家中国公司发起并主导，整合英特尔、微软、ATI、阿尔卡特、菲利普、英业达等全球几十家顶级IT和电信企业的资源、从事一款暂名为“盒子”的“信息家电产品”的制造。它将首次把中国的电信和广电两张大网连接起来，更重要的，它企图捆绑新浪的内容资讯、百度的搜索和音乐下载、易趣、淘宝和当当的电子商务、新东方的在线教育、证券之星的金融服务等等各种互联网应用，通过电视屏幕呈现在当今中国3.7亿户家庭面前。
这是一个浩大的工程，一个令人胆寒的狂野企图。它极可能失败，而一旦成功，将对中国的互联网产业、电信产业、IT产业、家电产业、甚至传媒和文化产业产生深远的影响，将把网络文化带进中国的基层社会组织——家庭。
这个浩大工程背后的整合者，就是中国市值最高的互联网公司上海盛大网络，它的主人，就是坐拥150亿身家的“中国首富”陈天桥。
某种意义上，这是一次有悖当前中国商界主流的“反潮流”行动。当TCL、联想、海尔等中国顶级企业接连通过并购国际品牌走向海外市场的时候，盛大通过整合海内外资源要在中国的土地上掀起波澜；当德隆、格林柯尔等所谓的整合先锋的失败已使“整合”变成企业家们不喜提及的语词，一家网络公司却旗帜鲜明地打出“整合即是创新”的口号；当商界已经习惯从前面那些动辄有二十年历史的大型企业和任正非、柳传志等老帅身上寻找期望的时候，一个成立不到6年的公司和一个年仅32岁的年轻人脱颖而出；当人们还沉浸在以“生产自己的芯片、设计自己的软件”为民族创新重任的时候，陈天桥反问道“为什么很多中国企业老是强调农民的价值而不是厨师的价值？！”
网络企业的三大特征使其具备超越于中国传统企业的优势。第一，依附于西方资本市场，与这根输血管相通，就相当于是用西方的购买力在中国进行消费。第二，由于西方资本在背后的驱使和监管，继承了西方成熟经济下的市场规则和管理理念。第三，由于身处新产业和新技术之便利，拥有着动辄高达40%的利润率。创立不足6年的盛大，在市值和利润两个指标上，已经与有20年历史的联想集团不相上下。
“有如此高的利润率，如果你不去冒险，难道要那些利润率低得多的企业去冒险？社会给你这么高的利润率，就是要你冒应该承担的风险，否则就会被社会抛弃。”陈天桥说，“同样，你的这种购买力，这种观念和创新精神，如果嫁接到传统产业里去、去整合更大范围的市场，会有多大的影响力！我们应该为此而兴奋。”
从2005年3月初到6月末，盛大董事长兼CEO陈天桥接受了《中国企业家》的三轮专访，详细回顾了这一场从两年前最初酝酿到今天轮廓大体清晰的商业企图。
在盛大上海总部的会客厅通道处，摆放着一个八角船舵。这是其合作伙伴四川天骏信息技术发展有限公司在2004年12月赠送给盛大的五周年贺礼。正面是哥伦布的头像，上面用英文镌刻着“纪念哥伦布发现美洲大陆”，而船舵背面的贺辞则引用了《马克思、恩格斯选集》中的一句：“美洲的发现，绕过非洲的航行，为新兴的资产阶级开辟了新的天地。”
7月1日，全球消费电子展（CES）首次来到中国，并落地在拥有海尔、海信等著名家电商的青岛。这次展览，盛大俨然成为主角之一。陈天桥在张瑞敏之后第二个登台做主题发言，盛大和海尔的展台成为展区中规模最大的两家，并且针锋相对。在这里，陈天桥第一次向业界演示了盛大“盒子”，虽然它仍然被笼罩在毛玻璃箱的朦胧之中。
抓住“消费电子展”的机会高调出场，是盛大在大战前夕“造势”举动的一部分。而这个不无神秘色彩的“盒子”将关乎这家中国市值最高的互联网公司的未来。自然，其创始人陈天桥也把自己所谓“150亿身家”赌在了这个“盒子”上面。如果失败，首富称谓或许只是一现之昙花；而一旦成功了呢？人们又会如何去定义这个年仅32岁、眼光锐利明亮、面圆耳阔的中国男人？
6月23日晚，《中国企业家》记者在上海紫金山大酒店见到了如约而来的陈天桥。相对而坐后，他第一句话是：让我们“超越”新浪，谈更重要的事情吧。
入股新浪，是盛大第一次震惊整个中国商界甚至引起华尔街密切关注的事件。今年2月9日，盛大突然单方面宣布，在纳斯达克吸纳进新浪19.5%的股份而成其第一大股东；此前市面上几无迹象可寻。当时媒体报道：中国第一大游戏公司要强行收购第一大门户，打造互联网旗舰！海外人士评价，这标志着中国企业在资本市场的运作走向成熟。
而现在，陈天桥居然毫不认为这是他和盛大近来最重大的事情——只是因为他对新浪进一步的收购计划出现僵滞状况、所以有意将之轻描淡写吗？
入股新浪，只是盛大为“进军客厅”而整合的多方资源之一，而整个的运作图景要宏大得多。其中，至今尚未示人的盛大“盒子”，就是这个图景中最迫近、最直观的一个结晶。
到底什么是盛大的“盒子”？先让我们来看看iPod。
“iPod是我们的耻辱，也是中国人的悲哀。”陈天桥用词很重，但凡事以他淡定的语气说出，就有不容置疑的意味。iPod，这款由美国苹果公司生产、正在全球热销的音乐播放及存储产品并不具备技术上的创新，就是一块硬盘、一个音乐下载及播放软件、加上优秀的设计。软件和设计都没有技术壁垒，新加坡的Creative和中国的MP3厂商都可以把整体架构做得更小。但是，iPod第一个把互联网上的音乐和下载服务与这个小巧时尚的硬件相结合，一个季度出货量达到400多万台。比较之下，电脑跟iPod同样是4000块人民币，中国最优秀的电脑企业一年的销售量也仅300万台。而成本更高，利润微薄。
“在中国，不造出一个芯片、不搞出一块硬盘，就似乎无以向国人交代。但是你看，到头来人家买的不是芯片，而是iPod。”陈天桥说，“在全球经济一体化的现在，中国企业死守技术创新的老路要出问题。而整合就是创新，整合各国资源为我所用，才是中国企业的机会。”
可以说，盛大的“盒子”战略即是对iPod模式一个极为大胆的复制。iPod把网上的音乐通过与一块硬盘相结合进入到每个人的私人娱乐空间，而“盒子”则把网上的所有内容和应用打包，通过与一只庞杂的硬件装置相结合进入到每个家庭的互动娱乐空间。盛大提出解决方案，把全球的硬件和内容资源整合一体，为己所用。
但是，单纯的商业冲动、简单的模式拷贝只是一个起点。“盒子”战略既非一步所能到位，也不是凭盛大一己之力所能达成。
“罗马不是一天建成的。”陈天桥简短地说。
“盒子”也是。
论战：盛大往哪里去？
当盛大内部就盛大进一步增长的潜力在哪里、方向在哪里而争论不休、达不成共识的时候，陈天桥以最高决策者的身份做出“电视先行”的论断，终结了争论。
各位盛大高层均被告知：“如果你们现在还有争议，或者内心认为这是一件没有价值的事情，那就马上离职。”
就当陈天桥在全球大讲坛上高声阐述整合哲学的时候，他或许在潜意识中试图借此压制一个一直困扰盛大的“致命”尴尬：网络游戏的“原罪”和社会舆论的攻击。
这不能不说是盛大之所以从电脑游戏的“危险地带”向家庭娱乐这个“正统领域”迁移的一个重要原因。
“这些年我60%以上的精力是去奔走、呼吁：游戏是个有价值的产业。剩下的精力才是在做企业内部的事情。这是很多中国企业的悲哀。游戏一度占到索尼总收入一半以上，盖茨为了xBox烧了几十亿美金，但在中国，做游戏产业的人是‘国贼’。”陈天桥说。这是一个在中国做网游的商人的真实焦虑。因诸如青少年成瘾不能自拔等一些社会问题，网络游戏产业曾经几度“命悬一线”。为了表现出某种社会责任感，陈天桥不惜给游戏装上定时提醒系统，全面转向休闲、棋牌、竞技游戏，也曾允诺不把大型游戏迁移到电视平台。
盛大转型的动因，也许就由这摆脱不掉的压力而来。
一场突如其来的“天灾”成为盛大转型的直接引线。
2003年夏季，席卷中国的Sars突然减慢了盛大网络的高速增长。在6个季度之前的2001年9月，盛大正式进入在线游戏市场，引进并运营韩国版《传奇》，自此成为领先者，占据60%以上的市场份额。连续6个季度20%的复合增长和100%的年增长，却因Sars的突然降临大打折扣。这场事故使盛大高层预先警醒到一个无法避免的商业难题：如何持续保持高速增长。一场耗时半年的大争论由此开启。
在2003年夏天开始的这场争论，来源于盛大的增长速度和市场占有率必定下滑的担忧。网游市场经过1年多的爆发，竞争愈发激烈。当时以网易为首的门户、以九城为首的专业游戏运营商，甚至以金山为代表的老牌软件商皆大批涌入网游市场，产品急速多样化，单个厂商的增长受到影响。“更为严重”的问题则是，网络游戏的目标人群固定、市场总量增长存在极限，单靠这个市场难以做到可持续增长。
“潜力在哪里？方向在哪里？”盛大另一位创始人、主管盛大网络电视战略的高级副总裁瞿海滨回忆，这成为当时盛大十来人管理团队争论的焦点。具体到业务层面，就是思考“网络游戏是否能可持续发展，能否把网络游戏等互联网内容和应用拓展到相关的平台上去”。
当时，盛大高层团队提出了两个主要方向，一是向作为移动平台的手机上移植，因为2003年正值移动增值业务的井喷期，三大门户和各家专业无线业务运营商大发其财；同时，当时业界普遍预料3G就要到来，2004年年初会发放牌照。第二个主要方向是并购影视制作公司和唱片公司，将运营的内容由网游扩展至传媒娱乐。围绕于此，“公司两派进行激烈的辩论，甚至争吵”。
不过在两派主流意见之外，兼董事长、CEO和总裁三职为一身的陈天桥提出了另一个意见——探讨将电视作为另一个游戏平台和互联网应用平台的可能性。争论从夏天开始，持续到秋天，在是否要快速进行内容多元化的问题上，基本形成了一个颇含折衷意味的盛大远期发展战略：互动娱乐传媒。具体而言，就是内容所依附的平台要由电脑向电视和手机扩展，内容要由游戏向娱乐和资讯扩展，而盈利模式要由预付费（网络游戏的现有模式）向广告和电子商务扩展。这就是盛大在2005年2月正式向外界披露的“九宫格”战略，其实在2003年末的时候就已成型。
瞿海滨说，互动娱乐传媒的战略定位，其实解释了陈天桥在2001年进入网游之初就形成的“要做网络迪斯尼”的愿景，“2001年提出的时候并不清楚这个概念，大讨论后才形成了具体的认识。网络迪斯尼就是互动娱乐传媒的表现形式。”
但九宫格战略的成形并没能解决路径的先后问题。电视为先还是手机为先、是否即刻进入影视制作的争论还在继续。9月底，瞿海滨等人到日本参加东京游戏展，回来之后对日本火爆的移动应用做了报告。当时，公司高层倾向于手机为先和进入影视的意见占大多数，一是因为手机已经成为成型的移动终端和娱乐平台，商业模式成熟，三大门户和大量的无线业务运营商赚进了巨量的真金白银；二是认为做影视内容有很大的机会。同时，诸多高层并不看好电视平台的转化，担忧在于当时还存在网络电视和数字电视的方向性争议，以及1999年微软维纳斯计划的失败，该计划试图通过机顶盒将电视连上互联网。
但是，陈天桥坚决要求公司高层继续进行关于电视的相关研究，尤其是对数字电视的改造、和当时刚刚兴起的宽带电视和流媒体等概念。
于是，持续三个月的研究就围绕一个问题：到底是为3G时代的手机娱乐准备内容，等待3G的到来，还是开始网络内容的电视化，盯住电视？
六年前，微软曾以其维纳斯计划，整合众多IT、家电厂商在上述后面一条道路上闯关，未果。对此，盛大研究、反思后认为，维纳斯的概念是准确的，因为相对于几千万台电脑，中国几亿台电视是一个巨大的平台；而导致维纳斯计划在1999年失败的三大原因，在五年过后已不复存在。瞿海滨总结说：“第一是时机，当时宽带还处于试验状态，而现在宽带用户有2000万以上。第二是缺乏内容和应用，互联网上只有简单的网页和电子邮件。而现在，网络大潮催生出一大批新兴企业，创造了一堆老百姓想要的东西，单单游戏就是一个几十亿的市场。第三，技术储备不成熟，维纳斯的操作系统试运行不久。而现在，英特尔、微软等无数公司已经为了这个梦想前赴后继做了八年，技术上已不可同日而语。”
但是，清除了对电视平台的阻碍因素，并不意味着能轻易舍弃手机平台的巨大吸引。
“未来是最难看清的，”瞿海滨回想起当时的争论和疑惑，至今心有余悸，“站在2005年的时点往回看，可以清楚地说3G由于种种原因不会很快到来。但在当时，没有人敢下断言。”当时争论的结果并不令人满意，每个人都有自己的意见，无法统一。
此时，就在2003年末和2004年年初的公司年会上，陈天桥以最高决策者身份做出“电视先行”论断，终结了争论。
陈给出的理由是：电视是更适合互动娱乐运动的平台，因为界面足够大，娱乐的影音效果更好。并且电视是固定的，能同时连接有线电视网络和宽带网络，而后者的发展在2003年时已经比较迅速。相比电视娱乐强调长时间的放松而言，手机娱乐只是捕捉碎片时间、强调片段性的娱乐方式。并且，相对于中国固定网络的开放属性，移动网属于封闭网，中移动在移动产业链中处于垄断者的强势地位。
不过，确定电视先行并不代表就不进行移动业务。陈天桥制定的策略是，盛大主力部队全力扑向电视平台，而保留一个10人团队关注移动平台，等待3G。实际上，盛大在2004年1月就收购了手机游戏供应商数位红，“全面授权数位红CEO吴刚，做积极的内容和团队准备。”
2004年初的公司年会之后，电视战略形成纲要、正式上马。但是，当时的盛大高层中还普遍怀疑和争议，陈天桥并未能彻底说服众人。不过，志在必行的陈天桥采取强硬手段清除异议。他告诉公司高层，“如果你们现在还有争议，或者内心认为这是一件没有价值的事情，那就马上离职。如果你脑子里想不明白，就不要加入这个队伍。”
一个可以援引的例子或许是朱威廉。正是在2004年春节后，在陈天桥的动员下，朱即到盛大旗下的合资公司之一、主营出版业务的盛大新华作总经理。1年之后的2005年4月，朱正式离职。但陈天桥对《中国企业家》所提供的说法，乃是因为“能力”所致。
2004年2月，唐骏从微软中国总裁任上离职加入盛大担任总裁，全面接手游戏业务；当时主管渠道、营销和运营商关系的瞿海滨全副精力投入电视战略。
事隔一年半之后的2005年6月，陈天桥庆幸当年的果断。“现在短信业务每个季度都在下跌，证明了我们的预期：你在产业链里无法控制自己的命运。”同时，网络电视和数字电视市场在电信和广电的拉动下日渐升温，陈认定：“电视的确是比手机更适合、更主流的娱乐平台”。
“非主流”造盒
陈天桥对业界巨头们固有的思路很不服气。他固执地认为：“到底是应用为王，还是成本为王？这个不思考通，整个产业会局限在一个怪圈里面，打死循环。”
在没有得到制造商响应之后，盛大决定自己生产硬件，以此包罗进所有的网络应用
电视战略定向之后的几个月，盛大管理层遍访了国内几乎所有硬件供应商。从2004年初开始，在中电信的穿针引线下，由陈天桥和瞿海滨带队的盛大高层一一拜访UT斯达康、华为等主要的电信设备制造商，和包括长虹在内的一些家电和电脑设备制造商。
盛大急切地想知道：是否有一种可能的产品，通过连接宽带网络，将把电视作为显示终端，在上面提供包括网络游戏在内的各种互动娱乐和信息服务。“如果有这样一种产品，盛大就会很方便地把我们的应用转移过去，这就是我们的未来。”瞿海滨说。
在当时，UT斯达康已经有了“机顶盒”类的解决方案，华为则刚开始着手准备。但盛大调研发现，市面上没有一款已经存在的终端设备符合盛大运行网络游戏的要求。各家设备制造商所考虑的“机顶盒”模式都以成本为优先，这导致其应用单一，几乎只局限于基于IP的直播和点播的流媒体应用。由于“机顶盒”的应用转移能力很弱，所以网络游戏根本不能通过其在电视上呈现。
但是，一路下来，和包括任正非在内的企业家沟通之后，陈天桥有些失望。盛大难以说服这些设备商为其扩大终端设备的应用能力，因为那意味着要极大的提高成本，违背了厂商们一贯的成本为先的观念。
“设备制造商都尽量把成本压到600块左右，价格越低，就越能让运营商掏钱来买，至于最终怎么运营、跑什么内容，都‘与我无关’。但由于缺乏应用内容，运营商难以从最终用户那里收到钱。”瞿海滨推测，这跟电信业的商业模式有关，只与运营商打交道的设备商习惯于让运营商买单，而运营商更关注成本、期望把机顶盒像其它电信设备一样推销，都没有顾及到最终用户的实际需求。
陈天桥对业界巨头们固有的思路感到不服气。他固执地认为：“到底是应用为王，还是成本为王。这个不思考通，整个产业会局限在一个怪圈里面，打死循环。”
陈天桥给人的感觉一多半是霸气和强悍。业界的老板，下面的员工，和媒体的记者都这么说。但有机会跟陈天桥频繁接触的一个盛大员工认为，霸气并不是老板的天生素质，支撑这股气势的是绝对的理性。陈天桥不承认自己“凶悍”，但乐意把自己描述成“最讲逻辑”的人。“如果从A到B在逻辑上说得通，那么就是大势所趋，我就去做。”
此时，他咄咄逼人地发问：“全国有没有人思考过，是谁告诉他，家庭娱乐业中的数字机顶盒的成本应该是600元到800元之间？谁代表用户说了？没有人说过。我问设备制造商，它们说，‘我也不知道，反正都这么说啦。人家600元，我400元不就卖出去了吗？我600元，人家说400元，我不就卖不出去了吗？’所有的企业，包括华为、中兴、UT斯达康、中电信，都努力以开发出一个400元到800元的盒子为己任。但是因为这个‘己任’，他们内容不行，应用不行。”
陈天桥口中飞快地点过这些业界巨头的名字，毫不忌惮对方可能因此不快。他指责它们努力的方向其实是将美国模式生硬照搬，结果“橘生淮南为橘、橘生淮北而为枳”。他尖锐地批评道：“数字电视的青岛模式、佛山模式就是政府免费采购，送给用户，但用户看什么呢？！又凭什么交钱呢？！”
据陈天桥介绍，在美国，数字电视的相对成功是基于“送机顶盒拿服务费”的方式，盒子成本300美元，每月服务费49美元。这样，半年内就可回收成本。“中国企业一看这是个方向，就倒推。每个月的服务费，有线电视是10元到20元，宽带是100元，那么内容服务也就应在10元到100元之间。取一个中值50元，按照12个月收回成本，盒子价格就该在600元左右。”陈天桥分析，“始作俑者把美国成功的商业模式倒推回中国，引导了大批厂商实践。”
中国用户不愿象美国用户那样交钱的原因，部分源自这种以成本为先制造出的机顶盒只能看电影和音乐，而这两大应用都在中国面临严重的盗版问题。在美国，好莱坞新片第一波在院线、第二波在HBO这样的付费电台播放，但在中国，盗版在院线首映之时就开始上市。“单靠电影和音乐救不了机顶盒，能救机顶盒的，是现在不怕盗版的网络游戏和其它网络应用。”陈天桥说。
但是，中国的用户真的愿意为盛大的游戏或者其它网络应用掏钱吗？在盛大看来，这已经是一个被证明了的问题。在互联网上，用户每天都为这些内容付费。拥有几十亿市场规模的游戏只是一方面，即时通信、购物、新闻、订票、交友、搜索、歌曲、电影，内容无穷丰富，中国的网络公司早已大发其财。
至此，盛大定下了“应用为先”的基调，制造机顶盒的首要标准是能够运转所有的网络应用，增加成本在所不惜。
但是，要把所有网络应用搬上电视，另两个问题接踵而来，即能否拿到广电总局颁发的网络电视牌照、国家政策是否允许。
盛大企图用“电视内容网络化”和“网络内容数字化”两个概念回避这个问题。“无论是广电倡导的数字电视，还是信产部倡导的IP电视，其本质都是将电视内容通过数字化改造的有线网络或宽带传播到家里，实现互动点播功能，它们的本质是电视内容的网络化，”陈天桥说：“而盛大要做的是网络内容的数字化，方向完全相反。”
这两个概念是在牌照问题困扰盛大高层的那段时间里，陈天桥在某个晚上苦苦思索之中忽然想到的。当时陈天桥极为兴奋，一口气给所有的总裁和副总裁都打电话，挨个解释，直到所有人都被他说服。
至于对网络内容搬上电视的政策监管，盛大认为不成为问题。“广电不是监管电视屏幕的所有东西，而是只监管电视台由点到面的内容传播。比如，DVD也是通过电视机播出的，但DVD制作不是由广电、而是由新闻出版总署的音像司来管理的。”陈天桥说。
按照这样的逻辑，盛大认为已经为内容审批扫清了障碍。比如网络游戏，内容上已由国务院文化部和新闻出版总署审批，通过宽带传播的方式已被信产部批准。同样，新浪的内容资讯被国务院新闻办和信产部审核，携程的内容和服务被旅游总局审核，易趣和淘宝的电子商务被商务部和信产部审核。“每家公司都有上级主管单位，代表国家对内容进行了审核。”
瞿海滨还记得，在拜访一家重量级的电信制造商而又一次失望之后，他们萌生出一个想法，“如果别人的东西不行，短期内又不能说服它们，那我们盛大就自己尝试做这个东西。”这个电光火石般的念头，通过以上步步思考、论证、和准备之后，终于变成了盛大的正式决策。
2004年5月的一次公司高层会议上，盛大最终决定自己生产硬件，以此包罗进所有的网络应用。这为其电视战略推进了最为实质性的一步。
“这么多的No.1的公司
都在为盛大的理想而改变”
在陈天桥的描述中，每家企业都在自己的领域里等待着一个整合者的出现。盛大的“盒子”里装进了太多企业的利益与梦想，但是，它会一直保持不被瓦解的状态吗？
其实早在2004年5月最终决定自己生产硬件之前的大半年，盛大已经开始与世界范围的IT和电信厂商接触，所探讨的议题是，是否看好将网络应用搬上电视这一举动，是否愿意协助生产这样一款产品。
进度之快、沟通之顺畅，是盛大高层没有预料到的。陈天桥和瞿海滨在大半年间亲自拜访或在盛大总部接见了多家世界顶级公司的高层。最大的芯片制造商英特尔、最大的软件公司微软、最大的显示卡制造商之一ATI、最大的电信设备制造商之一阿尔卡特、iPod和惠普笔记本的代工者英业达、顶尖IT产品代工商技嘉……
瞿海滨去美国三次，几乎跑遍了英特尔在美国所有的实验室；陈天桥在2005年春节飞抵西雅图，在日本互联网先驱、软银董事长孙正义陪同下与盖茨会谈；盛大总裁唐骏和微软CEO鲍尔默互访；ATI董事长何国源和英业达总裁李诗钦都一连来到盛大总部三次；长虹新帅赵勇两次造访，陈天桥回访……
从2004年初到之后的大半年时间里，盛大得到了一批掌握IT和电信核心技术的供应商的支持，从最初介入逐渐过渡到定义硬件规划、测试和对比各种硬件平台、整合硬件技术、直至系统管理的阶段。2004年6月，盛大和英特尔签订战略合作的框架协议。“这是一个非常重要的标志”，瞿海滨说。盛大开始逐步在硬件、软件、服务系统、代工等各个领域敲定合作伙伴，“总数不下百余家，直到现在仍不断有新伙伴加入”。
“令我惊讶的是，这些合作伙伴没有一家是被盛大说服的，其实盛大也没有这么大的魅力和能力去说服这些世界级厂商。关键是，大家对这个行业有共识，看到了同样的Vision！”瞿海滨回忆道。“英特尔最初想来说服我们加入它的家庭娱乐战略，可是一谈，就发现根本不用说服，大家想法一样。2004年3月ATI何董事长第一次来盛大，大家交流对未来的看法，结果一拍即合。我们付给英业达的一点开发费用，对它45亿美元的年收入只算九牛一毛，但它召集最出色的工程师从台北过来，和我们一起做封闭开发，还调集全集团的资源来支持。”
从2004年5月决定自建硬件平台，到2005年春节第一代“盒子”成功诞生，整合各方资源的盛大只用了8个月时间。随后的5月和6月，盛大接连推出第二代和第三代。7月1日，首次在中国举办的全球消费电子展（CES）上，陈天桥正式把第三代“盒子”推介给业界。
自2004年5月决定自建硬件的同时，作为电视战略的另一部分，对网络内容的整合也随之进行。这分为两个部分，第一是盛大通过并购将一部分网络内容和服务资源纳入麾下。从2004年初到现在，盛大总共投入4.5亿美金，对手机游戏公司北京数位红、对战游戏平台公司上海浩方、休闲游戏公司杭州边锋、原创文学网站起点网、以及第一大门户新浪进行了全资收购或者入股行动。
而第二个部分，就是对其它网络公司的内容和应用进行说服并将之整合进盛大的大平台。与硬件资源的整合相似，“说服的过程非常轻松”，瞿海滨说。“阿里巴巴的马云带着CFO来看模型，他当时说‘这是个方向’，非常兴奋，随即就定下来。百度的李彦宏也只谈了一次，用不着多说，大家对前景有统一的认识。”
从2004年年中至今的一年时间里，包括淘宝、易趣、携程、当当、百度、证券之星、新浪、博客中国、新东方等等几十家网络内容和服务供应商，都决定加入到盛大的内容平台中来，并为电视用户的使用方便而改造原来的结构，以能方便地用遥控器进行输入。
“当下面的人给我报告，这么多的No.1的公司都共同在为盛大的理想而改变，我非常诧异，这是一件可怕的事情。”陈天桥认为这正好验证了2004年初确定下来的思路：互联网已经到了该整合的地步，并且到了向家庭这个更大的市场进军的时候。“按网络内容电视化的思路去看，我们发现所有我们想做的事情都有人做到了，只等着我们去整合。”
比如在网上唱卡拉OK的构想，盛大本来打算买下几万首歌的版权，让人直接从网上下载来唱；结果四处打听，一群清华、北大的学生已经做了两年，就是没想到怎么搬到电视上，一看到盛大就一拍即合。设想遥控器能够反过来使用以操作游戏，找到飞利浦，它已经做过这样的东西。想降低噪音和功耗，英特尔早就有这个技术。在电视上看新浪的字体太小，但一种叫RSS的新技术就是解决这个问题，它把内容抽出来，随意调整字体，就能在电视上看。
“每家企业都在自己的领域里做到了，就缺一个整合者。当我们按照这个思路跑出去寻找的时候，他们早就等在那里了。”陈天桥说。
“美洲的发现，绕过非洲的航行，给新兴的资产阶级开辟了新的天地”，这是镌刻在其合作伙伴赠与盛大的八角船舵上的贺辞。“任何时候都必须有人，有决心有勇气沿着自己认为正确的道路往前走。即使你不知道方向是对是错，但坚持往前走，也许会发现一块新大陆。”瞿海滨说，“那个时候，资产阶级代表新兴的生产力和思想，放到现在，可以理解为互联网产业和未来的新兴产业。”
“我只希望这个社会给我一个相对稳定的时间，只要一年到两年稳定的产业环境，盛大一定还给中国一个非常了不起的文化企业。”陈天桥低声说。
盛大历史主要事件
2001年9月
盛大正式进军在线游戏运营市场，运营《传奇》
2003年5月
盛大正式开通电子支付业务
2003年6月
盛大参资BOTHTEC研发《银河英雄传》，中国资本首次登陆日本游戏业
2003年9月
盛大收购网吧管理软件公司——成都吉胜科技有限责任公司
2004年1月
盛大参股游戏软件供应商——北京数位红软件技术应用有限公司
2004年1月
盛大收购网络游戏引擎核心技术开发企业之一美国ZONA公司
2004年7月
盛大战略投资在线对战游戏平台运营商--上海浩方在线信息技术有限公司。
2004年7月
盛大收购棋牌休闲游戏开发运营商--杭州边锋软件技术有限公司。
2004年10月
盛大收购原创娱乐文学门户网站--起点中文网
2004年11月
盛大宣布收购韩国Actoz公司控股权
2005年2月
盛大宣布收购新浪19.5%股权，成为其第一大股东
陈天桥的“盒子” 整合狂人的下一步
作者：程苓峰 纸版杂志页码：36-45 浏览选项： 颜色 默认 灰度 橄榄色 绿色 蓝色 褐色 红色 本文已被浏览 109 次 返回目录
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中国最近20多年的商业史，还从未出现这样的景观—以一家中国公司发起并主导，整合英特尔、微软、ATI、阿尔卡特、菲利普、英业达等全球几十家顶级IT和电信企业的资源、从事一款暂名为“盒子”的“信息家电产品”的制造。这是一个浩大的工程，一个令人胆寒的狂野企图。它极可能失败，而一旦成功，将对中国的互联网产业、电信产业、IT产业、家电产业、甚至传媒和文化产业产生深远的影响，将把网络文化带进中国的基层社会组织——家庭。
这个浩大工程背后的整合者，就是中国市值最高的互联网公司上海盛大网络，
中国最近20多年的商业史，还从未出现这样的景观—以一家中国公司发起并主导，整合英特尔、微软、ATI、阿尔卡特、菲利普、英业达等全球几十家顶级IT和电信企业的资源、从事一款暂名为“盒子”的“信息家电产品”的制造。它将首次把中国的电信和广电两张大网连接起来，更重要的，它企图捆绑新浪的内容资讯、百度的搜索和音乐下载、易趣、淘宝和当当的电子商务、新东方的在线教育、证券之星的金融服务等等各种互联网应用，通过电视屏幕呈现在当今中国3.7亿户家庭面前。
这是一个浩大的工程，一个令人胆寒的狂野企图。它极可能失败，而一旦成功，将对中国的互联网产业、电信产业、IT产业、家电产业、甚至传媒和文化产业产生深远的影响，将把网络文化带进中国的基层社会组织——家庭。
这个浩大工程背后的整合者，就是中国市值最高的互联网公司上海盛大网络，它的主人，就是坐拥150亿身家的“中国首富”陈天桥。
某种意义上，这是一次有悖当前中国商界主流的“反潮流”行动。当TCL、联想、海尔等中国顶级企业接连通过并购国际品牌走向海外市场的时候，盛大通过整合海内外资源要在中国的土地上掀起波澜；当德隆、格林柯尔等所谓的整合先锋的失败已使“整合”变成企业家们不喜提及的语词，一家网络公司却旗帜鲜明地打出“整合即是创新”的口号；当商界已经习惯从前面那些动辄有二十年历史的大型企业和任正非、柳传志等老帅身上寻找期望的时候，一个成立不到6年的公司和一个年仅32岁的年轻人脱颖而出；当人们还沉浸在以“生产自己的芯片、设计自己的软件”为民族创新重任的时候，陈天桥反问道“为什么很多中国企业老是强调农民的价值而不是厨师的价值？！”
网络企业的三大特征使其具备超越于中国传统企业的优势。第一，依附于西方资本市场，与这根输血管相通，就相当于是用西方的购买力在中国进行消费。第二，由于西方资本在背后的驱使和监管，继承了西方成熟经济下的市场规则和管理理念。第三，由于身处新产业和新技术之便利，拥有着动辄高达40%的利润率。创立不足6年的盛大，在市值和利润两个指标上，已经与有20年历史的联想集团不相上下。
“有如此高的利润率，如果你不去冒险，难道要那些利润率低得多的企业去冒险？社会给你这么高的利润率，就是要你冒应该承担的风险，否则就会被社会抛弃。”陈天桥说，“同样，你的这种购买力，这种观念和创新精神，如果嫁接到传统产业里去、去整合更大范围的市场，会有多大的影响力！我们应该为此而兴奋。”
从2005年3月初到6月末，盛大董事长兼CEO陈天桥接受了《中国企业家》的三轮专访，详细回顾了这一场从两年前最初酝酿到今天轮廓大体清晰的商业企图。
在盛大上海总部的会客厅通道处，摆放着一个八角船舵。这是其合作伙伴四川天骏信息技术发展有限公司在2004年12月赠送给盛大的五周年贺礼。正面是哥伦布的头像，上面用英文镌刻着“纪念哥伦布发现美洲大陆”，而船舵背面的贺辞则引用了《马克思、恩格斯选集》中的一句：“美洲的发现，绕过非洲的航行，为新兴的资产阶级开辟了新的天地。”
7月1日，全球消费电子展（CES）首次来到中国，并落地在拥有海尔、海信等著名家电商的青岛。这次展览，盛大俨然成为主角之一。陈天桥在张瑞敏之后第二个登台做主题发言，盛大和海尔的展台成为展区中规模最大的两家，并且针锋相对。在这里，陈天桥第一次向业界演示了盛大“盒子”，虽然它仍然被笼罩在毛玻璃箱的朦胧之中。
抓住“消费电子展”的机会高调出场，是盛大在大战前夕“造势”举动的一部分。而这个不无神秘色彩的“盒子”将关乎这家中国市值最高的互联网公司的未来。自然，其创始人陈天桥也把自己所谓“150亿身家”赌在了这个“盒子”上面。如果失败，首富称谓或许只是一现之昙花；而一旦成功了呢？人们又会如何去定义这个年仅32岁、眼光锐利明亮、面圆耳阔的中国男人？
6月23日晚，《中国企业家》记者在上海紫金山大酒店见到了如约而来的陈天桥。相对而坐后，他第一句话是：让我们“超越”新浪，谈更重要的事情吧。
入股新浪，是盛大第一次震惊整个中国商界甚至引起华尔街密切关注的事件。今年2月9日，盛大突然单方面宣布，在纳斯达克吸纳进新浪19.5%的股份而成其第一大股东；此前市面上几无迹象可寻。当时媒体报道：中国第一大游戏公司要强行收购第一大门户，打造互联网旗舰！海外人士评价，这标志着中国企业在资本市场的运作走向成熟。
而现在，陈天桥居然毫不认为这是他和盛大近来最重大的事情——只是因为他对新浪进一步的收购计划出现僵滞状况、所以有意将之轻描淡写吗？
入股新浪，只是盛大为“进军客厅”而整合的多方资源之一，而整个的运作图景要宏大得多。其中，至今尚未示人的盛大“盒子”，就是这个图景中最迫近、最直观的一个结晶。
到底什么是盛大的“盒子”？先让我们来看看iPod。
“iPod是我们的耻辱，也是中国人的悲哀。”陈天桥用词很重，但凡事以他淡定的语气说出，就有不容置疑的意味。iPod，这款由美国苹果公司生产、正在全球热销的音乐播放及存储产品并不具备技术上的创新，就是一块硬盘、一个音乐下载及播放软件、加上优秀的设计。软件和设计都没有技术壁垒，新加坡的Creative和中国的MP3厂商都可以把整体架构做得更小。但是，iPod第一个把互联网上的音乐和下载服务与这个小巧时尚的硬件相结合，一个季度出货量达到400多万台。比较之下，电脑跟iPod同样是4000块人民币，中国最优秀的电脑企业一年的销售量也仅300万台。而成本更高，利润微薄。
“在中国，不造出一个芯片、不搞出一块硬盘，就似乎无以向国人交代。但是你看，到头来人家买的不是芯片，而是iPod。”陈天桥说，“在全球经济一体化的现在，中国企业死守技术创新的老路要出问题。而整合就是创新，整合各国资源为我所用，才是中国企业的机会。”
可以说，盛大的“盒子”战略即是对iPod模式一个极为大胆的复制。iPod把网上的音乐通过与一块硬盘相结合进入到每个人的私人娱乐空间，而“盒子”则把网上的所有内容和应用打包，通过与一只庞杂的硬件装置相结合进入到每个家庭的互动娱乐空间。盛大提出解决方案，把全球的硬件和内容资源整合一体，为己所用。
但是，单纯的商业冲动、简单的模式拷贝只是一个起点。“盒子”战略既非一步所能到位，也不是凭盛大一己之力所能达成。
“罗马不是一天建成的。”陈天桥简短地说。
“盒子”也是。
论战：盛大往哪里去？
当盛大内部就盛大进一步增长的潜力在哪里、方向在哪里而争论不休、达不成共识的时候，陈天桥以最高决策者的身份做出“电视先行”的论断，终结了争论。
各位盛大高层均被告知：“如果你们现在还有争议，或者内心认为这是一件没有价值的事情，那就马上离职。”
就当陈天桥在全球大讲坛上高声阐述整合哲学的时候，他或许在潜意识中试图借此压制一个一直困扰盛大的“致命”尴尬：网络游戏的“原罪”和社会舆论的攻击。
这不能不说是盛大之所以从电脑游戏的“危险地带”向家庭娱乐这个“正统领域”迁移的一个重要原因。
“这些年我60%以上的精力是去奔走、呼吁：游戏是个有价值的产业。剩下的精力才是在做企业内部的事情。这是很多中国企业的悲哀。游戏一度占到索尼总收入一半以上，盖茨为了xBox烧了几十亿美金，但在中国，做游戏产业的人是‘国贼’。”陈天桥说。这是一个在中国做网游的商人的真实焦虑。因诸如青少年成瘾不能自拔等一些社会问题，网络游戏产业曾经几度“命悬一线”。为了表现出某种社会责任感，陈天桥不惜给游戏装上定时提醒系统，全面转向休闲、棋牌、竞技游戏，也曾允诺不把大型游戏迁移到电视平台。
盛大转型的动因，也许就由这摆脱不掉的压力而来。
一场突如其来的“天灾”成为盛大转型的直接引线。
2003年夏季，席卷中国的Sars突然减慢了盛大网络的高速增长。在6个季度之前的2001年9月，盛大正式进入在线游戏市场，引进并运营韩国版《传奇》，自此成为领先者，占据60%以上的市场份额。连续6个季度20%的复合增长和100%的年增长，却因Sars的突然降临大打折扣。这场事故使盛大高层预先警醒到一个无法避免的商业难题：如何持续保持高速增长。一场耗时半年的大争论由此开启。
在2003年夏天开始的这场争论，来源于盛大的增长速度和市场占有率必定下滑的担忧。网游市场经过1年多的爆发，竞争愈发激烈。当时以网易为首的门户、以九城为首的专业游戏运营商，甚至以金山为代表的老牌软件商皆大批涌入网游市场，产品急速多样化，单个厂商的增长受到影响。“更为严重”的问题则是，网络游戏的目标人群固定、市场总量增长存在极限，单靠这个市场难以做到可持续增长。
“潜力在哪里？方向在哪里？”盛大另一位创始人、主管盛大网络电视战略的高级副总裁瞿海滨回忆，这成为当时盛大十来人管理团队争论的焦点。具体到业务层面，就是思考“网络游戏是否能可持续发展，能否把网络游戏等互联网内容和应用拓展到相关的平台上去”。
当时，盛大高层团队提出了两个主要方向，一是向作为移动平台的手机上移植，因为2003年正值移动增值业务的井喷期，三大门户和各家专业无线业务运营商大发其财；同时，当时业界普遍预料3G就要到来，2004年年初会发放牌照。第二个主要方向是并购影视制作公司和唱片公司，将运营的内容由网游扩展至传媒娱乐。围绕于此，“公司两派进行激烈的辩论，甚至争吵”。
不过在两派主流意见之外，兼董事长、CEO和总裁三职为一身的陈天桥提出了另一个意见——探讨将电视作为另一个游戏平台和互联网应用平台的可能性。争论从夏天开始，持续到秋天，在是否要快速进行内容多元化的问题上，基本形成了一个颇含折衷意味的盛大远期发展战略：互动娱乐传媒。具体而言，就是内容所依附的平台要由电脑向电视和手机扩展，内容要由游戏向娱乐和资讯扩展，而盈利模式要由预付费（网络游戏的现有模式）向广告和电子商务扩展。这就是盛大在2005年2月正式向外界披露的“九宫格”战略，其实在2003年末的时候就已成型。
瞿海滨说，互动娱乐传媒的战略定位，其实解释了陈天桥在2001年进入网游之初就形成的“要做网络迪斯尼”的愿景，“2001年提出的时候并不清楚这个概念，大讨论后才形成了具体的认识。网络迪斯尼就是互动娱乐传媒的表现形式。”
但九宫格战略的成形并没能解决路径的先后问题。电视为先还是手机为先、是否即刻进入影视制作的争论还在继续。9月底，瞿海滨等人到日本参加东京游戏展，回来之后对日本火爆的移动应用做了报告。当时，公司高层倾向于手机为先和进入影视的意见占大多数，一是因为手机已经成为成型的移动终端和娱乐平台，商业模式成熟，三大门户和大量的无线业务运营商赚进了巨量的真金白银；二是认为做影视内容有很大的机会。同时，诸多高层并不看好电视平台的转化，担忧在于当时还存在网络电视和数字电视的方向性争议，以及1999年微软维纳斯计划的失败，该计划试图通过机顶盒将电视连上互联网。
但是，陈天桥坚决要求公司高层继续进行关于电视的相关研究，尤其是对数字电视的改造、和当时刚刚兴起的宽带电视和流媒体等概念。
于是，持续三个月的研究就围绕一个问题：到底是为3G时代的手机娱乐准备内容，等待3G的到来，还是开始网络内容的电视化，盯住电视？
六年前，微软曾以其维纳斯计划，整合众多IT、家电厂商在上述后面一条道路上闯关，未果。对此，盛大研究、反思后认为，维纳斯的概念是准确的，因为相对于几千万台电脑，中国几亿台电视是一个巨大的平台；而导致维纳斯计划在1999年失败的三大原因，在五年过后已不复存在。瞿海滨总结说：“第一是时机，当时宽带还处于试验状态，而现在宽带用户有2000万以上。第二是缺乏内容和应用，互联网上只有简单的网页和电子邮件。而现在，网络大潮催生出一大批新兴企业，创造了一堆老百姓想要的东西，单单游戏就是一个几十亿的市场。第三，技术储备不成熟，维纳斯的操作系统试运行不久。而现在，英特尔、微软等无数公司已经为了这个梦想前赴后继做了八年，技术上已不可同日而语。”
但是，清除了对电视平台的阻碍因素，并不意味着能轻易舍弃手机平台的巨大吸引。
“未来是最难看清的，”瞿海滨回想起当时的争论和疑惑，至今心有余悸，“站在2005年的时点往回看，可以清楚地说3G由于种种原因不会很快到来。但在当时，没有人敢下断言。”当时争论的结果并不令人满意，每个人都有自己的意见，无法统一。
此时，就在2003年末和2004年年初的公司年会上，陈天桥以最高决策者身份做出“电视先行”论断，终结了争论。
陈给出的理由是：电视是更适合互动娱乐运动的平台，因为界面足够大，娱乐的影音效果更好。并且电视是固定的，能同时连接有线电视网络和宽带网络，而后者的发展在2003年时已经比较迅速。相比电视娱乐强调长时间的放松而言，手机娱乐只是捕捉碎片时间、强调片段性的娱乐方式。并且，相对于中国固定网络的开放属性，移动网属于封闭网，中移动在移动产业链中处于垄断者的强势地位。
不过，确定电视先行并不代表就不进行移动业务。陈天桥制定的策略是，盛大主力部队全力扑向电视平台，而保留一个10人团队关注移动平台，等待3G。实际上，盛大在2004年1月就收购了手机游戏供应商数位红，“全面授权数位红CEO吴刚，做积极的内容和团队准备。”
2004年初的公司年会之后，电视战略形成纲要、正式上马。但是，当时的盛大高层中还普遍怀疑和争议，陈天桥并未能彻底说服众人。不过，志在必行的陈天桥采取强硬手段清除异议。他告诉公司高层，“如果你们现在还有争议，或者内心认为这是一件没有价值的事情，那就马上离职。如果你脑子里想不明白，就不要加入这个队伍。”
一个可以援引的例子或许是朱威廉。正是在2004年春节后，在陈天桥的动员下，朱即到盛大旗下的合资公司之一、主营出版业务的盛大新华作总经理。1年之后的2005年4月，朱正式离职。但陈天桥对《中国企业家》所提供的说法，乃是因为“能力”所致。
2004年2月，唐骏从微软中国总裁任上离职加入盛大担任总裁，全面接手游戏业务；当时主管渠道、营销和运营商关系的瞿海滨全副精力投入电视战略。
事隔一年半之后的2005年6月，陈天桥庆幸当年的果断。“现在短信业务每个季度都在下跌，证明了我们的预期：你在产业链里无法控制自己的命运。”同时，网络电视和数字电视市场在电信和广电的拉动下日渐升温，陈认定：“电视的确是比手机更适合、更主流的娱乐平台”。
“非主流”造盒
陈天桥对业界巨头们固有的思路很不服气。他固执地认为：“到底是应用为王，还是成本为王？这个不思考通，整个产业会局限在一个怪圈里面，打死循环。”
在没有得到制造商响应之后，盛大决定自己生产硬件，以此包罗进所有的网络应用
电视战略定向之后的几个月，盛大管理层遍访了国内几乎所有硬件供应商。从2004年初开始，在中电信的穿针引线下，由陈天桥和瞿海滨带队的盛大高层一一拜访UT斯达康、华为等主要的电信设备制造商，和包括长虹在内的一些家电和电脑设备制造商。
盛大急切地想知道：是否有一种可能的产品，通过连接宽带网络，将把电视作为显示终端，在上面提供包括网络游戏在内的各种互动娱乐和信息服务。“如果有这样一种产品，盛大就会很方便地把我们的应用转移过去，这就是我们的未来。”瞿海滨说。
在当时，UT斯达康已经有了“机顶盒”类的解决方案，华为则刚开始着手准备。但盛大调研发现，市面上没有一款已经存在的终端设备符合盛大运行网络游戏的要求。各家设备制造商所考虑的“机顶盒”模式都以成本为优先，这导致其应用单一，几乎只局限于基于IP的直播和点播的流媒体应用。由于“机顶盒”的应用转移能力很弱，所以网络游戏根本不能通过其在电视上呈现。
但是，一路下来，和包括任正非在内的企业家沟通之后，陈天桥有些失望。盛大难以说服这些设备商为其扩大终端设备的应用能力，因为那意味着要极大的提高成本，违背了厂商们一贯的成本为先的观念。
“设备制造商都尽量把成本压到600块左右，价格越低，就越能让运营商掏钱来买，至于最终怎么运营、跑什么内容，都‘与我无关’。但由于缺乏应用内容，运营商难以从最终用户那里收到钱。”瞿海滨推测，这跟电信业的商业模式有关，只与运营商打交道的设备商习惯于让运营商买单，而运营商更关注成本、期望把机顶盒像其它电信设备一样推销，都没有顾及到最终用户的实际需求。
陈天桥对业界巨头们固有的思路感到不服气。他固执地认为：“到底是应用为王，还是成本为王。这个不思考通，整个产业会局限在一个怪圈里面，打死循环。”
陈天桥给人的感觉一多半是霸气和强悍。业界的老板，下面的员工，和媒体的记者都这么说。但有机会跟陈天桥频繁接触的一个盛大员工认为，霸气并不是老板的天生素质，支撑这股气势的是绝对的理性。陈天桥不承认自己“凶悍”，但乐意把自己描述成“最讲逻辑”的人。“如果从A到B在逻辑上说得通，那么就是大势所趋，我就去做。”
此时，他咄咄逼人地发问：“全国有没有人思考过，是谁告诉他，家庭娱乐业中的数字机顶盒的成本应该是600元到800元之间？谁代表用户说了？没有人说过。我问设备制造商，它们说，‘我也不知道，反正都这么说啦。人家600元，我400元不就卖出去了吗？我600元，人家说400元，我不就卖不出去了吗？’所有的企业，包括华为、中兴、UT斯达康、中电信，都努力以开发出一个400元到800元的盒子为己任。但是因为这个‘己任’，他们内容不行，应用不行。”
陈天桥口中飞快地点过这些业界巨头的名字，毫不忌惮对方可能因此不快。他指责它们努力的方向其实是将美国模式生硬照搬，结果“橘生淮南为橘、橘生淮北而为枳”。他尖锐地批评道：“数字电视的青岛模式、佛山模式就是政府免费采购，送给用户，但用户看什么呢？！又凭什么交钱呢？！”
据陈天桥介绍，在美国，数字电视的相对成功是基于“送机顶盒拿服务费”的方式，盒子成本300美元，每月服务费49美元。这样，半年内就可回收成本。“中国企业一看这是个方向，就倒推。每个月的服务费，有线电视是10元到20元，宽带是100元，那么内容服务也就应在10元到100元之间。取一个中值50元，按照12个月收回成本，盒子价格就该在600元左右。”陈天桥分析，“始作俑者把美国成功的商业模式倒推回中国，引导了大批厂商实践。”
中国用户不愿象美国用户那样交钱的原因，部分源自这种以成本为先制造出的机顶盒只能看电影和音乐，而这两大应用都在中国面临严重的盗版问题。在美国，好莱坞新片第一波在院线、第二波在HBO这样的付费电台播放，但在中国，盗版在院线首映之时就开始上市。“单靠电影和音乐救不了机顶盒，能救机顶盒的，是现在不怕盗版的网络游戏和其它网络应用。”陈天桥说。
但是，中国的用户真的愿意为盛大的游戏或者其它网络应用掏钱吗？在盛大看来，这已经是一个被证明了的问题。在互联网上，用户每天都为这些内容付费。拥有几十亿市场规模的游戏只是一方面，即时通信、购物、新闻、订票、交友、搜索、歌曲、电影，内容无穷丰富，中国的网络公司早已大发其财。
至此，盛大定下了“应用为先”的基调，制造机顶盒的首要标准是能够运转所有的网络应用，增加成本在所不惜。
但是，要把所有网络应用搬上电视，另两个问题接踵而来，即能否拿到广电总局颁发的网络电视牌照、国家政策是否允许。
盛大企图用“电视内容网络化”和“网络内容数字化”两个概念回避这个问题。“无论是广电倡导的数字电视，还是信产部倡导的IP电视，其本质都是将电视内容通过数字化改造的有线网络或宽带传播到家里，实现互动点播功能，它们的本质是电视内容的网络化，”陈天桥说：“而盛大要做的是网络内容的数字化，方向完全相反。”
这两个概念是在牌照问题困扰盛大高层的那段时间里，陈天桥在某个晚上苦苦思索之中忽然想到的。当时陈天桥极为兴奋，一口气给所有的总裁和副总裁都打电话，挨个解释，直到所有人都被他说服。
至于对网络内容搬上电视的政策监管，盛大认为不成为问题。“广电不是监管电视屏幕的所有东西，而是只监管电视台由点到面的内容传播。比如，DVD也是通过电视机播出的，但DVD制作不是由广电、而是由新闻出版总署的音像司来管理的。”陈天桥说。
按照这样的逻辑，盛大认为已经为内容审批扫清了障碍。比如网络游戏，内容上已由国务院文化部和新闻出版总署审批，通过宽带传播的方式已被信产部批准。同样，新浪的内容资讯被国务院新闻办和信产部审核，携程的内容和服务被旅游总局审核，易趣和淘宝的电子商务被商务部和信产部审核。“每家公司都有上级主管单位，代表国家对内容进行了审核。”
瞿海滨还记得，在拜访一家重量级的电信制造商而又一次失望之后，他们萌生出一个想法，“如果别人的东西不行，短期内又不能说服它们，那我们盛大就自己尝试做这个东西。”这个电光火石般的念头，通过以上步步思考、论证、和准备之后，终于变成了盛大的正式决策。
2004年5月的一次公司高层会议上，盛大最终决定自己生产硬件，以此包罗进所有的网络应用。这为其电视战略推进了最为实质性的一步。
“这么多的No.1的公司
都在为盛大的理想而改变”
在陈天桥的描述中，每家企业都在自己的领域里等待着一个整合者的出现。盛大的“盒子”里装进了太多企业的利益与梦想，但是，它会一直保持不被瓦解的状态吗？
其实早在2004年5月最终决定自己生产硬件之前的大半年，盛大已经开始与世界范围的IT和电信厂商接触，所探讨的议题是，是否看好将网络应用搬上电视这一举动，是否愿意协助生产这样一款产品。
进度之快、沟通之顺畅，是盛大高层没有预料到的。陈天桥和瞿海滨在大半年间亲自拜访或在盛大总部接见了多家世界顶级公司的高层。最大的芯片制造商英特尔、最大的软件公司微软、最大的显示卡制造商之一ATI、最大的电信设备制造商之一阿尔卡特、iPod和惠普笔记本的代工者英业达、顶尖IT产品代工商技嘉……
瞿海滨去美国三次，几乎跑遍了英特尔在美国所有的实验室；陈天桥在2005年春节飞抵西雅图，在日本互联网先驱、软银董事长孙正义陪同下与盖茨会谈；盛大总裁唐骏和微软CEO鲍尔默互访；ATI董事长何国源和英业达总裁李诗钦都一连来到盛大总部三次；长虹新帅赵勇两次造访，陈天桥回访……
从2004年初到之后的大半年时间里，盛大得到了一批掌握IT和电信核心技术的供应商的支持，从最初介入逐渐过渡到定义硬件规划、测试和对比各种硬件平台、整合硬件技术、直至系统管理的阶段。2004年6月，盛大和英特尔签订战略合作的框架协议。“这是一个非常重要的标志”，瞿海滨说。盛大开始逐步在硬件、软件、服务系统、代工等各个领域敲定合作伙伴，“总数不下百余家，直到现在仍不断有新伙伴加入”。
“令我惊讶的是，这些合作伙伴没有一家是被盛大说服的，其实盛大也没有这么大的魅力和能力去说服这些世界级厂商。关键是，大家对这个行业有共识，看到了同样的Vision！”瞿海滨回忆道。“英特尔最初想来说服我们加入它的家庭娱乐战略，可是一谈，就发现根本不用说服，大家想法一样。2004年3月ATI何董事长第一次来盛大，大家交流对未来的看法，结果一拍即合。我们付给英业达的一点开发费用，对它45亿美元的年收入只算九牛一毛，但它召集最出色的工程师从台北过来，和我们一起做封闭开发，还调集全集团的资源来支持。”
从2004年5月决定自建硬件平台，到2005年春节第一代“盒子”成功诞生，整合各方资源的盛大只用了8个月时间。随后的5月和6月，盛大接连推出第二代和第三代。7月1日，首次在中国举办的全球消费电子展（CES）上，陈天桥正式把第三代“盒子”推介给业界。
自2004年5月决定自建硬件的同时，作为电视战略的另一部分，对网络内容的整合也随之进行。这分为两个部分，第一是盛大通过并购将一部分网络内容和服务资源纳入麾下。从2004年初到现在，盛大总共投入4.5亿美金，对手机游戏公司北京数位红、对战游戏平台公司上海浩方、休闲游戏公司杭州边锋、原创文学网站起点网、以及第一大门户新浪进行了全资收购或者入股行动。
而第二个部分，就是对其它网络公司的内容和应用进行说服并将之整合进盛大的大平台。与硬件资源的整合相似，“说服的过程非常轻松”，瞿海滨说。“阿里巴巴的马云带着CFO来看模型，他当时说‘这是个方向’，非常兴奋，随即就定下来。百度的李彦宏也只谈了一次，用不着多说，大家对前景有统一的认识。”
从2004年年中至今的一年时间里，包括淘宝、易趣、携程、当当、百度、证券之星、新浪、博客中国、新东方等等几十家网络内容和服务供应商，都决定加入到盛大的内容平台中来，并为电视用户的使用方便而改造原来的结构，以能方便地用遥控器进行输入。
“当下面的人给我报告，这么多的No.1的公司都共同在为盛大的理想而改变，我非常诧异，这是一件可怕的事情。”陈天桥认为这正好验证了2004年初确定下来的思路：互联网已经到了该整合的地步，并且到了向家庭这个更大的市场进军的时候。“按网络内容电视化的思路去看，我们发现所有我们想做的事情都有人做到了，只等着我们去整合。”
比如在网上唱卡拉OK的构想，盛大本来打算买下几万首歌的版权，让人直接从网上下载来唱；结果四处打听，一群清华、北大的学生已经做了两年，就是没想到怎么搬到电视上，一看到盛大就一拍即合。设想遥控器能够反过来使用以操作游戏，找到飞利浦，它已经做过这样的东西。想降低噪音和功耗，英特尔早就有这个技术。在电视上看新浪的字体太小，但一种叫RSS的新技术就是解决这个问题，它把内容抽出来，随意调整字体，就能在电视上看。
“每家企业都在自己的领域里做到了，就缺一个整合者。当我们按照这个思路跑出去寻找的时候，他们早就等在那里了。”陈天桥说。
“美洲的发现，绕过非洲的航行，给新兴的资产阶级开辟了新的天地”，这是镌刻在其合作伙伴赠与盛大的八角船舵上的贺辞。“任何时候都必须有人，有决心有勇气沿着自己认为正确的道路往前走。即使你不知道方向是对是错，但坚持往前走，也许会发现一块新大陆。”瞿海滨说，“那个时候，资产阶级代表新兴的生产力和思想，放到现在，可以理解为互联网产业和未来的新兴产业。”
“我只希望这个社会给我一个相对稳定的时间，只要一年到两年稳定的产业环境，盛大一定还给中国一个非常了不起的文化企业。”陈天桥低声说。
盛大历史主要事件
2001年9月
盛大正式进军在线游戏运营市场，运营《传奇》
2003年5月
盛大正式开通电子支付业务
2003年6月
盛大参资BOTHTEC研发《银河英雄传》，中国资本首次登陆日本游戏业
2003年9月
盛大收购网吧管理软件公司——成都吉胜科技有限责任公司
2004年1月
盛大参股游戏软件供应商——北京数位红软件技术应用有限公司
2004年1月
盛大收购网络游戏引擎核心技术开发企业之一美国ZONA公司
2004年7月
盛大战略投资在线对战游戏平台运营商--上海浩方在线信息技术有限公司。
2004年7月
盛大收购棋牌休闲游戏开发运营商--杭州边锋软件技术有限公司。
2004年10月
盛大收购原创娱乐文学门户网站--起点中文网
2004年11月
盛大宣布收购韩国Actoz公司控股权
2005年2月
盛大宣布收购新浪19.5%股权，成为其第一大股东
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