人民网
● 中国企业无论是做品牌还是代工，都要做到世界级竞争力
● 从某种意义上说，幸亏流程再造，否则海尔没有今天
● 中国企业个头太小，做强首先要做大，要把规模做上去
● 一流企业不是卖标准，而应是经营用户经营市场
● 企业最难做的决策是正确决策之后的后续决策
● 最重要的是把海尔创新的基因让每个人都接受并传下去
1984年12月26日，在神秘的黄河溶入大海和最先看到中国日出的东海岸，海尔诞生了，从那以后，海尔以飞快的发展速度和辉煌的业绩，为中国和世界不停地创造着一个又一个奇迹。在今年，海尔就要20岁的时候，它已经成为中国人的骄傲，它让中国人的世界名牌梦渐渐变得清晰起来。
不久前，海尔再次蝉联中国电子信息百强企业之首。面对如潮的赞誉，海尔集团首席执行官张瑞敏依然冷静如往常。在接受记者采访时，张瑞敏说：评价和赞誉是用户和社会各界对海尔的肯定，但它是对海尔过去的做法的肯定，我们有一句话，叫做从不回头欣赏自己的脚印。
中国自主品牌：避免“三个想当然”
记：在美国、日本、意大利、法国等西方发达国家，人们都能看到海尔的产品和广告牌，这是中国的品牌走出去的标志。你认为中国的自有品牌在世界范围内现在处在一个什么样的阶段，今后的方向是什么？
张：我认为中国的企业现在已经没有任何退路，现在我们面对的是两个“一体化”：一是国内国外市场一体化，二是国内国外竞争对手一体化，这使中国企业暴露在全球经济一体化的竞争当中。但有些企业对中国自主品牌的现实和未来却存在三个想当然的认识。
一是，我们的产品在国际不行，在国内可以，和国际对手比起来不行，但和国内对手比起来还可以。而事实是，你在国际上碰到的对手在国内也可以碰到，在国内遇到的对手在国际上也可以碰到，像沃尔玛和家乐福，通过全球流通渠道销售产品，在订货时就决定了哪是在美国销售，哪是在欧洲销售，哪是在中国销售。
二是，中国的企业现在创名牌还不行，应该为世界品牌做代工。我认为这不是问题的本质。中国企业，不论你是做品牌还是做代工，都必须具备世界级的竞争力。比如说笔记本电脑，台湾企业不做品牌，它只做代工，但它占有全球份额的60%，这就是世界级竞争力，这就成了做代工的一个名牌。其本质的就是企业的竞争力，体现的是这个企业里人的竞争力。也就是说世界级名牌只能是世界级员工素质的外化。
三是，既然WTO了，就不要再讲民族品牌了。事实上是比我们加入WTO早得多的意大利和法国等国家仍在大力扶持本国的民族工业。创名牌不能急功近利，也不能一蹴而就。名牌就像是海上的冰山，露出的一角就是大家看到的名牌，但支持它的是水面下的部分，水面下的越大，露出的越大，水面下的很小，露出的就小。
所以，对中国企业而言，无论是做品牌还是代工，都要做到世界级竞争力。要实现这一点，必须认识到，现代企业的三个维度——组织结构、业务流程、企业文化，无论哪一点，国内企业与国外一流企业相比都有很大差距。
当然，国内企业既不能妄自尊大，也不能妄自菲薄。
流程再造：海尔已经实现流动资金零贷款
记：目前海尔最令国内外关注的就是流程再造，现在的情况怎么样了？
张：海尔以市场链为纽带的业务流程再造始于1998年9月8日，到现在将近6年了，虽然离我们的目标差距还非常大，但从某种意义上说，幸亏流程再造，否则海尔没有今天。
比如说，我们现在已实现流动资金零贷款。中央对经济实施宏观调控后，银根紧缩，很多企业都喊流动资金缺乏，但我们就通过五六年的再造做到了流动资金零贷款，或者说流动资金的占用为零。为什么？我卖出去的产品一定要现款现货，但我给供应商的付款按惯例有一个账期，到期就在网上支付。前提是你的产品必须有竞争力，而产品竞争力是人的竞争力的体现。
记者：海尔是怎样把人的竞争力转化为产品的竞争力的？
张：在产品开发方面，在过去，一个产品的设计、生产、销售是割裂和分段的，设计人员只管设计，不问销售。现在我们把设计人员叫做“型号经理”，不只是名称的变化，关键是让型号经理对自己开发的产品一票到底，他的收入是和最后的结果连在一起的，而且是产品销售超过盈亏平衡点之后才有报酬。所以设计人员就要紧紧盯住市场。
如果产品销售不太好，可能是用户还不了解你的产品，也可能是设计有问题，如果是设计问题那就由型号经理来盯着进行改进。
在市场销售方面，销售人员完全对定单负责，比如一个销售人员下了一万台定单，这一万台对他来说就是负债，卖了就有收益，卖不了就是亏损。
中国企业一出事大家都指责总经理。如果总经理有责任的话，我认为主要是没有把企业的资本负债和效益指标分到每个人的头上去，但如果把指标落在每个人的头上是非常困难的。现在企业都有三张表，资产负债表、损益表和现金流量表，我们把它变成每一个员工的“SBU经营效果兑现表”。
记者：海尔怎样把企业的一张财务报表变成了三万个员工的三万张财务报表？
张：信息化。如果没有信息化的手段无法实现这一点，但信息化不等于计算机信息系统。即使你上了信息化系统，如果不改业务流程也不起作用。因为，计算机只能把正确的数据得出正确的结论，如果输入错误的信息，它只能得出更加错误的结果。
流程的再造是最难的，它要求你把企业的内部结构统统打碎。什么是流程再造，研究流程再造的专家哈默有个比喻，他说，流程再造就像把监狱砸掉，把犯人都放跑。这要造成多大的混乱！难度可想而知。我们一开始搞流程再造，连续五个月销售都是下降的，很多人都不接受，不接受有各种各样的原因，有人认为触动了他的权利，原来只要指挥别人就行了，现在要直接面对市场。我们坚持做下来，取得很好的效果。
我们的目标是成为全球化的企业，世界级的企业，但是我们现在的基础无法支撑世界级的规模。怎么做基础？一是信息化，一是预算。信息化的切入点是扫描取数，因为只有扫描，才能快速、真实取数。每个人有“人码”、每个物有“物码”，这两个码最终都必须和定单码一致。预算的切入点是电子日清，因为只有基于扫描真数的日清，才能发现自己的实际与目标的真实差距。
今天能做到足够“大”就是今天的“强”
记者：海尔文化的核心是创新，这和建立学习型组织有必然联系吗？
张：创新的关键在于能否战胜自我，只有认为自己有问题才会感到需要学习。
海尔给自己定的目标就是成为世界级的名牌，所以我永远都感到与他人相比差距很大。比如中国电子信息电子百强全部加起来还没有IBM大，海尔是第一，但也只有IBM的11%，如果这样看，那你觉得自己还有什么了不起的，甚至是非常渺小。
当然，你可以找很多理由来安慰自己，比如时间，但这个理由是不成立的，市场竞争不会根据发展时间长短来评判。
所以说，战胜自我，自我抛弃是最难的，能做到这一点，学习就是顺理成章的事情。否则建立学习型组织就只是皮毛，只是表面现象。对于流程再造而言，我要把目标分解到每个人，让每个人都感到与目标的差距，感到不足，才会有动力。
记者：与跨国公司相比，海尔有什么优势和劣势？
张：其实要说优势的话，现在真是看不出来。
海尔在白电领域做到了全球第四，前三是美国的惠尔浦，瑞典的丽都和日本的松下。海尔和他们三个没法比，资金、技术、设备、人员都不行。
在客观条件不如他们的情况下，要赶超他们，唯一的办法是和他们采取不一样的思路。我应该是跨越式的，如果以他们的思路走我永远都赶不上他们。在追赶的过程中，不一样的思路表现在速度上。
记：海尔在追赶世界一流品牌的过程中，自身规模不断发展壮大，如何看待“大”和“强”的关系？
张：对大和强的关系，我认为过去存在一个误区，有的人，包括很多专家都强调500强应该叫500大。我觉得，一个企业进入500强，它今天大到这个份儿上，他就是500强，如果明年竞争力下降了，不在这个圈子里，那就是明年不强了。存在就是合理的。
中国企业个头太小，做强首先要做大，要把规模做上去。海尔要做世界名牌，现在，我们的冰箱、洗衣机、空调，目标都是一定要做到世界第一的产量，第一步要做到全球份额的10%，10%基本上就是全球第一。例如全球冰箱年产量约8000万台，去年第一名的产量是750万台左右，我们接近600万台，今年的目标一定要达到750万台，再进军1000万台。同时，能把这么大的量的冰箱卖出去就是竞争力。因为，要卖1000万台冰箱必须面对全球的用户，在这么大的范围内竞争，你能够站住了，那就是强。
海尔的核心竞争力就是获取用户资源的超常能力
记者：大家都在谈企业的核心竞争力，对此你怎么看？
张：企业的核心竞争力到底是什么？现在这种争论多的不得了，但就海尔而言，核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力。
有人说核心竞争力是核心技术。但只有吸引到客户的技术是才有用的，如果吸引不到客户，再高新的技术又有什么用呢？
海尔流程再造改变的不仅是组织结构，还改变了人际关系。企业内部不是上下级关系，而是市场关系，大家都对着外部市场，最大限度地获取用户的资源。具体说就是获取用户的定单。国际上一些一流企业的能力虽然比我强，但通过创新和拼搏精神，只要我们在市场上的反应速度更快，我们就有可能把订单抢到手里，通过对用户资源的占有就可能实现超越。
记者：在百强中，海尔的研发投入是最高的，在专利拥有量上也一枝独秀。有一种说法：一流企业卖标准，二流企业卖专利，三流企业卖产品，你如何评价？
张：这还是核心竞争力的问题，中国很多企业发展不起来的借口就是没有核心技术。海尔的专利在电子信息百强企业里高居榜首，但这不是海尔成功的驱动因素，相反，它是一个结果。所有的专利都是为了更好地满足用户需求。
驱动因素在哪里？在用户。所以，我认为，一流企业不是卖标准，而应是经营用户经营市场。谁获取的用户资源最多，谁就是一流企业。
企业最难的决策是正确决策之后的后续决策
记者：一个企业的进步和企业的决策层密不可分，海尔这么多年很少犯错误，这是为什么？
张：做好企业有很多难点，我认为起码有3个“难”，企业最难做的就是把复杂问题简化，最难战胜的对手就是自己，最难做的决策是正确决策之后的后续决策。
海尔1984年进入冰箱领域，1991年进入空调领域，1992年开始进入滚筒洗衣机领域，当时的决策都是对的，马上就遇到了爆炸性的增长，而且能获得高利润，在当时大家都是这样。但问题很快出来了，很多企业在正确的时间做了正确的决策，也获得了很大的收益。再后来正确决策是什么？没有了。
我个人觉得，决策一定是一个系统，是连续性的。就像两个旗鼓相当的拳击手，你一拳把对方打到可行性不大，往往是组合拳才能奏效。中国企业常是看到了一个好市场，大家都上但没了后劲。因为没有对市场的认识，而市场是连续的，是有规律的，是不以你的意志来转移的。
海尔进入冰箱时，时间不是最早的，时机不是最好的。市场传达了需求旺盛的信息，但人们没能看到信息的本质，我们看到了后续的市场，在别人拼命上量时坚持抓质量。抓质量当时是有代价的，市场和收入都受影响，但结果当时那么多冰箱企业，现在剩下的不多了。
再说空调，一度非常紧俏供不应求，但很多企业仍然没有看清紧俏现象的本质。用户怕买不上就先买了再说，买了以后安装跟不上，用户的意见很大。海尔在全国第一个把空调安装服务做好的企业，只要购买就能马上安装，在这方面我们花了很大的气力。看起来简单，但这是市场规律。
决策还和目标紧紧联系着，如果不在行业里成为第一，即使今天赚到钱明天也可能赔进去。我们的目标就是白电要从第四进入前三，然后是第一。
记者：海尔几乎每迈出一步都遭到非议，但过后大家又发现原来海尔是对的，实现这种连续正确决策的灵魂是什么？张：我们要求不断地战胜自己。海尔走的每一步就是首先要突破自己的思维定势。
人的认识和客观世界之间有很大的差距，人的认识不可能比客观世界更准确。但我们可以把它简化，在操作过程中，首先是目标先行，这就逼着你从错综复杂的现象中找到问题的本质，目标先行带来观念先行。
比如洗衣机，以前洗衣机在夏季都卖不动。我的目标是夏天也要卖出洗衣机，观念上的变化就是“让淡季不淡”，我们提出“只有淡季思想没有淡季的市场”，这就有了“小小神童”洗衣机。
随着决策的正确，企业越做越大，问题也会越来越多，表象更为复杂难解决，在起步阶段是对的，发展阶段是对的，扩张阶段也要求对的，在这时出现的步步深入的决策是风险很大的，也是最难的。
记者：海尔最强的产品线仍然集中在传统的白电领域，而人们注意到去年在四个产品本部的变化，手机、家居、计算机、彩电都由副总裁兼任本部长，这是基于怎样的考虑？
张：和有些企业不同的是，我们的副总不是“分管”，而是亲自扛指标。过去这些产品没有达到我们预想的目标，原因主要是思路的问题。四个副总裁兼本部长，首先要改变原有的观念和思路，第二要加大力度，不是用权利而是利用副总裁的创新理念，来迅速改变现状。副总裁在兼任的岗位上和别的部长在同一序列里考评，干的不好也要受批评。我们最近提出“三个彻底主义”。目标上，彻底的第一主义，首先是全国第一，然后一定要拿世界第一；市场上，彻底的定单主义，要看你能够拿到多少现款现货的定单；分配上，彻底的成果主义，不以职位高低分配，而是以市场成果分配。
海尔的明天：把创新的基因植入每一个员工心中
记者：大家都希望海尔能到永远，有人担心海尔对张瑞敏的依赖性太大，一个人可以永远真诚但不可能永远正确，你能为大家排除这种担心吗。
张：这个担心不可能消除，假如说我永远在这里干，也不能一定保证不会犯错误，换言之，肯定会有人来接替我，但谁也不能保证那个人一定会永远正确。
我希望能把海尔创新的基因让每个人都接受并传下去，这才是最重要的。在海尔很多事情是潜移默化的，比如透明的人际关系。比方我们的高级经理人，他们都是背着行囊来到海尔的，谁都不认识，集团的领导家住在哪他们也不用知道。我们只看你有没有胜任的能力，在别的企业可能就会出现不一样的情况，人们就会找关系，找圈子，在海尔用不着。所以如何让海尔创新的基因让大家接受而且一直传下去，我认为这才是最关键的。
记者：对海尔的采访中，我发现海尔有着浓厚的中国传统文化的特色，在建设一个国际化企业的过程中，海尔企业文化的精髓是什么？
张：中国传统哲学的核心是“内圣外王”，我们把它改为“外王内圣”。外王就是要创世界名牌，内圣就是提高自身的素质。当然是因为“外王”而提高自身素质，并不是提高素质给谁看。有时候我认为把中国传统文化运用好就不错，《大学》里的“三纲八目”，三纲就是“明明德”，“亲民”、“至于至善”。“明明德”就是我这个当头儿的要以身作则，整个团队的人际关系也是透明的，而“亲民”就是每个员工即SBU都能够创新，“至于至善”就体现在我们企业的精神上――追求卓越。
记者：有些企业造就了不少亿万富翁，现在改制的工作在海尔的进展怎么样？
张：我只认准一个目标，不管用什么方法，只要有利于把海尔早日创成世界名牌，我认为都可以。一夜之间造就多少亿万富翁，我也不认为是什么坏事。但是我认为这种作法可能很难实现目标。中国人有句话叫“财聚人散”，还有一句是“财散人聚”，就像创业的时候凝聚力很强就是这个道理，但很有钱之后，财富聚集在很少几个人身上，我认为也会人散。这个办法可能适合于别的人，但不适合海尔去创世界名牌。
我们首先要做到相对公平，中国企业不缺亿万富翁，而缺少相对公平，因如果你基础工作量化不清楚，职工就有质疑。家电企业很多都进行改制，但并不是“一改就灵”，这还要看企业的功底。充其量，改制只是一个必要条件，但不是充分条件。作为一个系统工程，不可能那么简单。
记者：我曾在一些企业的车间看到过学习海尔文化的横幅标语，但我和他们的感受一样，学海尔是一件很痛苦的事情，你认为学习海尔把握住什么是最重要的？
张：海尔文化没有一件是多么深奥，也没有一件事是多么难做的。换句话说，这就是“知易行难”问题，知道海尔很容易，但要做到就难了，在工作上至少你要辛苦，从上至下，比方说海尔最先做的“日事日毕”，很多企业就做不到或不能持久。
记者：和许多中国的大企业家相比，你倒像一个“苦行僧”。有人说，海尔人很累很苦，你有这样的感受吗？作为中国最有价值的企业的领导人，你的价值如何体现？
张：这就是我的追求。人的一生非常短暂，就是一个过程，机遇对一个人来说很难得，假定在改革开放前，你有多大的的本事也不可能做出什么。希望能在这么短暂时间里抓住这个机遇，创出一个世界名牌，这是中国人最需要的。
记者：有许许多多典型的“海尔人的故事”，听了都很感动。在你记忆中海尔员工最令你感动的是哪个（类）故事？20年了，你想对海尔员工说些什么？
张：这样的故事很多很多。最难忘的还是在创业初期，一位女工有病坚持上班，检查出是胃癌，最后去世了。她给家里人说的最后一句话是：去世后，在去殡仪馆的路上，再在厂门口停一下，看一眼。去世时她才二十四五岁。这在当时对我们冲击力量是最大的。后来，1990年在日本中日企业交流会上，当时大家还都不知道海尔是做什么的，我讲了这个故事，东京大学两个教授在会后请我吃饭时对我说：“就因为这个故事，我就认为，海尔早晚有一天会成为日本的本田。他说本田一开始也和海尔一样是个街道工厂，本田能从摩托车修理走到现在靠的就是这种精神，我认为海尔这种精神是最可怕的、最可敬的。”
● 中国企业无论是做品牌还是代工，都要做到世界级竞争力
● 从某种意义上说，幸亏流程再造，否则海尔没有今天
● 中国企业个头太小，做强首先要做大，要把规模做上去
● 一流企业不是卖标准，而应是经营用户经营市场
● 企业最难做的决策是正确决策之后的后续决策
● 最重要的是把海尔创新的基因让每个人都接受并传下去
1984年12月26日，在神秘的黄河溶入大海和最先看到中国日出的东海岸，海尔诞生了，从那以后，海尔以飞快的发展速度和辉煌的业绩，为中国和世界不停地创造着一个又一个奇迹。在今年，海尔就要20岁的时候，它已经成为中国人的骄傲，它让中国人的世界名牌梦渐渐变得清晰起来。
不久前，海尔再次蝉联中国电子信息百强企业之首。面对如潮的赞誉，海尔集团首席执行官张瑞敏依然冷静如往常。在接受记者采访时，张瑞敏说：评价和赞誉是用户和社会各界对海尔的肯定，但它是对海尔过去的做法的肯定，我们有一句话，叫做从不回头欣赏自己的脚印。
中国自主品牌：避免“三个想当然”
记：在美国、日本、意大利、法国等西方发达国家，人们都能看到海尔的产品和广告牌，这是中国的品牌走出去的标志。你认为中国的自有品牌在世界范围内现在处在一个什么样的阶段，今后的方向是什么？
张：我认为中国的企业现在已经没有任何退路，现在我们面对的是两个“一体化”：一是国内国外市场一体化，二是国内国外竞争对手一体化，这使中国企业暴露在全球经济一体化的竞争当中。但有些企业对中国自主品牌的现实和未来却存在三个想当然的认识。
一是，我们的产品在国际不行，在国内可以，和国际对手比起来不行，但和国内对手比起来还可以。而事实是，你在国际上碰到的对手在国内也可以碰到，在国内遇到的对手在国际上也可以碰到，像沃尔玛和家乐福，通过全球流通渠道销售产品，在订货时就决定了哪是在美国销售，哪是在欧洲销售，哪是在中国销售。
二是，中国的企业现在创名牌还不行，应该为世界品牌做代工。我认为这不是问题的本质。中国企业，不论你是做品牌还是做代工，都必须具备世界级的竞争力。比如说笔记本电脑，台湾企业不做品牌，它只做代工，但它占有全球份额的60%，这就是世界级竞争力，这就成了做代工的一个名牌。其本质的就是企业的竞争力，体现的是这个企业里人的竞争力。也就是说世界级名牌只能是世界级员工素质的外化。
三是，既然WTO了，就不要再讲民族品牌了。事实上是比我们加入WTO早得多的意大利和法国等国家仍在大力扶持本国的民族工业。创名牌不能急功近利，也不能一蹴而就。名牌就像是海上的冰山，露出的一角就是大家看到的名牌，但支持它的是水面下的部分，水面下的越大，露出的越大，水面下的很小，露出的就小。
所以，对中国企业而言，无论是做品牌还是代工，都要做到世界级竞争力。要实现这一点，必须认识到，现代企业的三个维度——组织结构、业务流程、企业文化，无论哪一点，国内企业与国外一流企业相比都有很大差距。
当然，国内企业既不能妄自尊大，也不能妄自菲薄。
流程再造：海尔已经实现流动资金零贷款
记：目前海尔最令国内外关注的就是流程再造，现在的情况怎么样了？
张：海尔以市场链为纽带的业务流程再造始于1998年9月8日，到现在将近6年了，虽然离我们的目标差距还非常大，但从某种意义上说，幸亏流程再造，否则海尔没有今天。
比如说，我们现在已实现流动资金零贷款。中央对经济实施宏观调控后，银根紧缩，很多企业都喊流动资金缺乏，但我们就通过五六年的再造做到了流动资金零贷款，或者说流动资金的占用为零。为什么？我卖出去的产品一定要现款现货，但我给供应商的付款按惯例有一个账期，到期就在网上支付。前提是你的产品必须有竞争力，而产品竞争力是人的竞争力的体现。
记者：海尔是怎样把人的竞争力转化为产品的竞争力的？
张：在产品开发方面，在过去，一个产品的设计、生产、销售是割裂和分段的，设计人员只管设计，不问销售。现在我们把设计人员叫做“型号经理”，不只是名称的变化，关键是让型号经理对自己开发的产品一票到底，他的收入是和最后的结果连在一起的，而且是产品销售超过盈亏平衡点之后才有报酬。所以设计人员就要紧紧盯住市场。
如果产品销售不太好，可能是用户还不了解你的产品，也可能是设计有问题，如果是设计问题那就由型号经理来盯着进行改进。
在市场销售方面，销售人员完全对定单负责，比如一个销售人员下了一万台定单，这一万台对他来说就是负债，卖了就有收益，卖不了就是亏损。
中国企业一出事大家都指责总经理。如果总经理有责任的话，我认为主要是没有把企业的资本负债和效益指标分到每个人的头上去，但如果把指标落在每个人的头上是非常困难的。现在企业都有三张表，资产负债表、损益表和现金流量表，我们把它变成每一个员工的“SBU经营效果兑现表”。
记者：海尔怎样把企业的一张财务报表变成了三万个员工的三万张财务报表？
张：信息化。如果没有信息化的手段无法实现这一点，但信息化不等于计算机信息系统。即使你上了信息化系统，如果不改业务流程也不起作用。因为，计算机只能把正确的数据得出正确的结论，如果输入错误的信息，它只能得出更加错误的结果。
流程的再造是最难的，它要求你把企业的内部结构统统打碎。什么是流程再造，研究流程再造的专家哈默有个比喻，他说，流程再造就像把监狱砸掉，把犯人都放跑。这要造成多大的混乱！难度可想而知。我们一开始搞流程再造，连续五个月销售都是下降的，很多人都不接受，不接受有各种各样的原因，有人认为触动了他的权利，原来只要指挥别人就行了，现在要直接面对市场。我们坚持做下来，取得很好的效果。
我们的目标是成为全球化的企业，世界级的企业，但是我们现在的基础无法支撑世界级的规模。怎么做基础？一是信息化，一是预算。信息化的切入点是扫描取数，因为只有扫描，才能快速、真实取数。每个人有“人码”、每个物有“物码”，这两个码最终都必须和定单码一致。预算的切入点是电子日清，因为只有基于扫描真数的日清，才能发现自己的实际与目标的真实差距。
今天能做到足够“大”就是今天的“强”
记者：海尔文化的核心是创新，这和建立学习型组织有必然联系吗？
张：创新的关键在于能否战胜自我，只有认为自己有问题才会感到需要学习。
海尔给自己定的目标就是成为世界级的名牌，所以我永远都感到与他人相比差距很大。比如中国电子信息电子百强全部加起来还没有IBM大，海尔是第一，但也只有IBM的11%，如果这样看，那你觉得自己还有什么了不起的，甚至是非常渺小。
当然，你可以找很多理由来安慰自己，比如时间，但这个理由是不成立的，市场竞争不会根据发展时间长短来评判。
所以说，战胜自我，自我抛弃是最难的，能做到这一点，学习就是顺理成章的事情。否则建立学习型组织就只是皮毛，只是表面现象。对于流程再造而言，我要把目标分解到每个人，让每个人都感到与目标的差距，感到不足，才会有动力。
记者：与跨国公司相比，海尔有什么优势和劣势？
张：其实要说优势的话，现在真是看不出来。
海尔在白电领域做到了全球第四，前三是美国的惠尔浦，瑞典的丽都和日本的松下。海尔和他们三个没法比，资金、技术、设备、人员都不行。
在客观条件不如他们的情况下，要赶超他们，唯一的办法是和他们采取不一样的思路。我应该是跨越式的，如果以他们的思路走我永远都赶不上他们。在追赶的过程中，不一样的思路表现在速度上。
记：海尔在追赶世界一流品牌的过程中，自身规模不断发展壮大，如何看待“大”和“强”的关系？
张：对大和强的关系，我认为过去存在一个误区，有的人，包括很多专家都强调500强应该叫500大。我觉得，一个企业进入500强，它今天大到这个份儿上，他就是500强，如果明年竞争力下降了，不在这个圈子里，那就是明年不强了。存在就是合理的。
中国企业个头太小，做强首先要做大，要把规模做上去。海尔要做世界名牌，现在，我们的冰箱、洗衣机、空调，目标都是一定要做到世界第一的产量，第一步要做到全球份额的10%，10%基本上就是全球第一。例如全球冰箱年产量约8000万台，去年第一名的产量是750万台左右，我们接近600万台，今年的目标一定要达到750万台，再进军1000万台。同时，能把这么大的量的冰箱卖出去就是竞争力。因为，要卖1000万台冰箱必须面对全球的用户，在这么大的范围内竞争，你能够站住了，那就是强。
海尔的核心竞争力就是获取用户资源的超常能力
记者：大家都在谈企业的核心竞争力，对此你怎么看？
张：企业的核心竞争力到底是什么？现在这种争论多的不得了，但就海尔而言，核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力。
有人说核心竞争力是核心技术。但只有吸引到客户的技术是才有用的，如果吸引不到客户，再高新的技术又有什么用呢？
海尔流程再造改变的不仅是组织结构，还改变了人际关系。企业内部不是上下级关系，而是市场关系，大家都对着外部市场，最大限度地获取用户的资源。具体说就是获取用户的定单。国际上一些一流企业的能力虽然比我强，但通过创新和拼搏精神，只要我们在市场上的反应速度更快，我们就有可能把订单抢到手里，通过对用户资源的占有就可能实现超越。
记者：在百强中，海尔的研发投入是最高的，在专利拥有量上也一枝独秀。有一种说法：一流企业卖标准，二流企业卖专利，三流企业卖产品，你如何评价？
张：这还是核心竞争力的问题，中国很多企业发展不起来的借口就是没有核心技术。海尔的专利在电子信息百强企业里高居榜首，但这不是海尔成功的驱动因素，相反，它是一个结果。所有的专利都是为了更好地满足用户需求。
驱动因素在哪里？在用户。所以，我认为，一流企业不是卖标准，而应是经营用户经营市场。谁获取的用户资源最多，谁就是一流企业。
企业最难的决策是正确决策之后的后续决策
记者：一个企业的进步和企业的决策层密不可分，海尔这么多年很少犯错误，这是为什么？
张：做好企业有很多难点，我认为起码有3个“难”，企业最难做的就是把复杂问题简化，最难战胜的对手就是自己，最难做的决策是正确决策之后的后续决策。
海尔1984年进入冰箱领域，1991年进入空调领域，1992年开始进入滚筒洗衣机领域，当时的决策都是对的，马上就遇到了爆炸性的增长，而且能获得高利润，在当时大家都是这样。但问题很快出来了，很多企业在正确的时间做了正确的决策，也获得了很大的收益。再后来正确决策是什么？没有了。
我个人觉得，决策一定是一个系统，是连续性的。就像两个旗鼓相当的拳击手，你一拳把对方打到可行性不大，往往是组合拳才能奏效。中国企业常是看到了一个好市场，大家都上但没了后劲。因为没有对市场的认识，而市场是连续的，是有规律的，是不以你的意志来转移的。
海尔进入冰箱时，时间不是最早的，时机不是最好的。市场传达了需求旺盛的信息，但人们没能看到信息的本质，我们看到了后续的市场，在别人拼命上量时坚持抓质量。抓质量当时是有代价的，市场和收入都受影响，但结果当时那么多冰箱企业，现在剩下的不多了。
再说空调，一度非常紧俏供不应求，但很多企业仍然没有看清紧俏现象的本质。用户怕买不上就先买了再说，买了以后安装跟不上，用户的意见很大。海尔在全国第一个把空调安装服务做好的企业，只要购买就能马上安装，在这方面我们花了很大的气力。看起来简单，但这是市场规律。
决策还和目标紧紧联系着，如果不在行业里成为第一，即使今天赚到钱明天也可能赔进去。我们的目标就是白电要从第四进入前三，然后是第一。
记者：海尔几乎每迈出一步都遭到非议，但过后大家又发现原来海尔是对的，实现这种连续正确决策的灵魂是什么？张：我们要求不断地战胜自己。海尔走的每一步就是首先要突破自己的思维定势。
人的认识和客观世界之间有很大的差距，人的认识不可能比客观世界更准确。但我们可以把它简化，在操作过程中，首先是目标先行，这就逼着你从错综复杂的现象中找到问题的本质，目标先行带来观念先行。
比如洗衣机，以前洗衣机在夏季都卖不动。我的目标是夏天也要卖出洗衣机，观念上的变化就是“让淡季不淡”，我们提出“只有淡季思想没有淡季的市场”，这就有了“小小神童”洗衣机。
随着决策的正确，企业越做越大，问题也会越来越多，表象更为复杂难解决，在起步阶段是对的，发展阶段是对的，扩张阶段也要求对的，在这时出现的步步深入的决策是风险很大的，也是最难的。
记者：海尔最强的产品线仍然集中在传统的白电领域，而人们注意到去年在四个产品本部的变化，手机、家居、计算机、彩电都由副总裁兼任本部长，这是基于怎样的考虑？
张：和有些企业不同的是，我们的副总不是“分管”，而是亲自扛指标。过去这些产品没有达到我们预想的目标，原因主要是思路的问题。四个副总裁兼本部长，首先要改变原有的观念和思路，第二要加大力度，不是用权利而是利用副总裁的创新理念，来迅速改变现状。副总裁在兼任的岗位上和别的部长在同一序列里考评，干的不好也要受批评。我们最近提出“三个彻底主义”。目标上，彻底的第一主义，首先是全国第一，然后一定要拿世界第一；市场上，彻底的定单主义，要看你能够拿到多少现款现货的定单；分配上，彻底的成果主义，不以职位高低分配，而是以市场成果分配。
海尔的明天：把创新的基因植入每一个员工心中
记者：大家都希望海尔能到永远，有人担心海尔对张瑞敏的依赖性太大，一个人可以永远真诚但不可能永远正确，你能为大家排除这种担心吗。
张：这个担心不可能消除，假如说我永远在这里干，也不能一定保证不会犯错误，换言之，肯定会有人来接替我，但谁也不能保证那个人一定会永远正确。
我希望能把海尔创新的基因让每个人都接受并传下去，这才是最重要的。在海尔很多事情是潜移默化的，比如透明的人际关系。比方我们的高级经理人，他们都是背着行囊来到海尔的，谁都不认识，集团的领导家住在哪他们也不用知道。我们只看你有没有胜任的能力，在别的企业可能就会出现不一样的情况，人们就会找关系，找圈子，在海尔用不着。所以如何让海尔创新的基因让大家接受而且一直传下去，我认为这才是最关键的。
记者：对海尔的采访中，我发现海尔有着浓厚的中国传统文化的特色，在建设一个国际化企业的过程中，海尔企业文化的精髓是什么？
张：中国传统哲学的核心是“内圣外王”，我们把它改为“外王内圣”。外王就是要创世界名牌，内圣就是提高自身的素质。当然是因为“外王”而提高自身素质，并不是提高素质给谁看。有时候我认为把中国传统文化运用好就不错，《大学》里的“三纲八目”，三纲就是“明明德”，“亲民”、“至于至善”。“明明德”就是我这个当头儿的要以身作则，整个团队的人际关系也是透明的，而“亲民”就是每个员工即SBU都能够创新，“至于至善”就体现在我们企业的精神上――追求卓越。
记者：有些企业造就了不少亿万富翁，现在改制的工作在海尔的进展怎么样？
张：我只认准一个目标，不管用什么方法，只要有利于把海尔早日创成世界名牌，我认为都可以。一夜之间造就多少亿万富翁，我也不认为是什么坏事。但是我认为这种作法可能很难实现目标。中国人有句话叫“财聚人散”，还有一句是“财散人聚”，就像创业的时候凝聚力很强就是这个道理，但很有钱之后，财富聚集在很少几个人身上，我认为也会人散。这个办法可能适合于别的人，但不适合海尔去创世界名牌。
我们首先要做到相对公平，中国企业不缺亿万富翁，而缺少相对公平，因如果你基础工作量化不清楚，职工就有质疑。家电企业很多都进行改制，但并不是“一改就灵”，这还要看企业的功底。充其量，改制只是一个必要条件，但不是充分条件。作为一个系统工程，不可能那么简单。
记者：我曾在一些企业的车间看到过学习海尔文化的横幅标语，但我和他们的感受一样，学海尔是一件很痛苦的事情，你认为学习海尔把握住什么是最重要的？
张：海尔文化没有一件是多么深奥，也没有一件事是多么难做的。换句话说，这就是“知易行难”问题，知道海尔很容易，但要做到就难了，在工作上至少你要辛苦，从上至下，比方说海尔最先做的“日事日毕”，很多企业就做不到或不能持久。
记者：和许多中国的大企业家相比，你倒像一个“苦行僧”。有人说，海尔人很累很苦，你有这样的感受吗？作为中国最有价值的企业的领导人，你的价值如何体现？
张：这就是我的追求。人的一生非常短暂，就是一个过程，机遇对一个人来说很难得，假定在改革开放前，你有多大的的本事也不可能做出什么。希望能在这么短暂时间里抓住这个机遇，创出一个世界名牌，这是中国人最需要的。
记者：有许许多多典型的“海尔人的故事”，听了都很感动。在你记忆中海尔员工最令你感动的是哪个（类）故事？20年了，你想对海尔员工说些什么？
张：这样的故事很多很多。最难忘的还是在创业初期，一位女工有病坚持上班，检查出是胃癌，最后去世了。她给家里人说的最后一句话是：去世后，在去殡仪馆的路上，再在厂门口停一下，看一眼。去世时她才二十四五岁。这在当时对我们冲击力量是最大的。后来，1990年在日本中日企业交流会上，当时大家还都不知道海尔是做什么的，我讲了这个故事，东京大学两个教授在会后请我吃饭时对我说：“就因为这个故事，我就认为，海尔早晚有一天会成为日本的本田。他说本田一开始也和海尔一样是个街道工厂，本田能从摩托车修理走到现在靠的就是这种精神，我认为海尔这种精神是最可怕的、最可敬的。”
回复Comments
作者:
{commentrecontent}