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陆新之
曾几何时，王石回答万科是做什么的这个问题的时候，只能用排除法来回答，说哪几项生意万科不做。四大支柱九大行业等等说法，也曾令现在这个言必称专业化的王石动心。
“万科创建于上世纪的1984年，当时公司的全称为深圳现代科教仪器展销中心”。一群二十多三十的年轻人聚集在一起，开始创业的道路。刚开始万科是做电器仪器，进口日本产品为主，像索尼、松下、JVC这些，当然其他业务也做得很热闹，像搞服装厂、手表厂、饮料厂、印刷厂、K金手饰厂，“这样说吧就是除了黄赌毒，军火不做之外，基本万科都涉及到了。”王石今天回忆起来，仍然有一丝苦涩。王石没有回避这个问题：“以前万科是在产品选择方向上出了问题，所以过往的发展才比较反复，直到2002年才真正进入高速增长期。”
由于生意越来越好，业务一扩展，1986年还没有叫万科的这家公司继续发展，一方面保留建设路的展场，同时把总部搬迁到高架铁路对面的和平路50号，离今天的广深铁路公司总部也就50米，离罗湖口岸不到1公里，还是占尽地利。
此时，万科的决策者正做着“贸易王国”的好梦。也就是在这座小楼里，万科实现了股份化改造，正式更名为：万科企业股份公司，那是1988年11月。
经过了极为艰难的股份制改造过程，完成了万科股权的清晰化和规范化，现代企业制度有了雏形。但是，产业的发展，却依旧还面临着歧路。
深圳主流公司的多元化色彩较浓与这些企业的成长有关。深圳公司的历史普遍较短利用特区所提供的种种优惠政策起家从贸易、加工到房地产、股票追逐短期高额利润
故而形成多元化的业务架构。深圳的几家老牌上市公司如宝安、万科、金田、安达等多属此类。作为企业的原始积累这种做法尽管有博弈的色彩仍属于合理的范畴。但到了20世纪90年代后社会平均利润逐渐形成获得暴利的机会越来越少企业多元化投资的风险却越来越大。尽管有的企业在扮演投资银行的角色但它的资金来源却不是金融业风险系数就不言而喻了。从资源配置讲多元化经营必然造成管理资源分散企业的抗风险性降低无法在该行业形成规模而小规模生产显然无法适应日益激烈的市场竞争业务架构面临调整由原有的多元化结构逐步向专业化结构调整成为深圳企业迟早要过的一道坎。万科的发展恰恰证明了这一点。
万科在1992年起逐步向以房地产为核心业务的专业化方向调整 但是第二年就遇到了宏观调控。房地产业首当其冲受到影响，市场气氛远比今年121中央银行的收紧房贷差得多。但是万科硬是在这个行业坚持下来了。而且还能做到，使得房地产利润的比例在公司利润总额的比重不断加大，由1992年的44.76%上升到1994年的68.58%1995年进一步增长到75%以上。
对于非核心业务万科坚决进行了资源重组 把怡宝蒸馏水等较有潜力同时投资较大的企业出售重组。因为万科已不适合对其非核心业务进行更多的投入将怡宝等这些成长型业务出售反而更有利于它自身的发展。而万科把这个思路一直坚持下去，直到2001年，万科把辛苦十年打造的名牌零售业公司万佳百货也全部售予华润创业。
虽然九年对于中国的新兴企业来说，这个周期似乎太长，虽然十九年来，能够基本做到持续增长的公司并不多见，但是王石没有自满的意思，他始终认为，万科在调整错误的同时，也在继续犯其他错误，这个过程的滋味绝不好受。直到把万佳也出手后，万科的调整期才算真正完成，其后才真正能够专注于房地产住宅业的发展。
“之前虽然艰苦，但是总有人能够坚持下来。而对于专业化之路真正的诱惑在1999年。”王石今天回忆起那时候科技网络热潮在中国企业界的蔓延很感慨。“一些典型的房地产公司，在过去市场不好最艰难的时候坚持下来了，但是等到外面出现了诱惑，却耐不住寂寞，匆匆放弃了自己的特长，转移了业务，要去做生命科学，还有IT项目，到头来自然是两手空空。”王石说，做哪一个行业可能到头来原理都差不多，一定要坚持下去，才能做大做好。
2000年8月10日，深万科发布公告，其大股东股权转让协议正式生效，中国华润总公司取代深圳经济特区发展集团公司，成为万科新的第一大股东。一大早起来，王石就按捺不住复杂的心情，写下了《再见，老东家》的帖子。
经过三年多的反复谈判， 华润集团及其关联公司成为集团第一大股东，持股占集团总股本的15.08%。 华润集团的入主及可能提供的支持将为万科的长远发展提供新的空间。
由于在四个月后的朝华润集团定向增发四亿多B股的议案戏剧性地中止，定向配售事宜没有实现，所以形势确实和华润希望与万科合并财务报表的初衷是不一样的。
“华润创业入主万科之后，虽然看上去没有直接给多少钱，也没有给土地储备。但是在董事会这个平时大家看不到的层面，其实对于企业经营者来说有很多的改善。”王石很详细地解释了华润入主对万科的革命性意义。在华润入主之后，“三年不到的时间内，万科两次顺利融资，大股东的支持是非常重要的。”王石表示，“新股东能够从市场经济角度着眼，不像以前的那种上下级关系，对于万科发展也能够更加客观地进行决策。因为衡量标准由原来的对大股东是否有利而变为是否对企业有利。管理层能够集中精力去想企业发展。同时，华润推荐的独立董事起到了很好的作用。”
更换股东三年来，万科无疑有摆脱束缚一飞冲天之感。
过去近十年，万科的“减法”一度成为王石的口头禅，这减法的含义，一是多元的业务架构要精简，直到现在变成“专业化”；二是被选中为主业的地产业务，地域上从青岛等万科所认为的非主流城市撤出，包括成都和沈阳在内都差点成为这一“减法”的牺牲品，业态上则是集中于居民住宅，尤其是城乡结合部的住宅开发，一度还有“下乡”与“进城”之争，最终“下乡”成为主流。
2002年的万科减法做到极致，万佳这个保留珍藏品种终于出手，与万科退出每一项业务的理由相同；在加法上万科也做得彻底，一口气五大城市变成了十大城市，土地储备也增长迅速。
一加一减之间，地产已经成为万科单一业务，并重新发起全国攻略，扩张速度之快令人侧目。
2003年，预计万科还能够占有内地房地产住宅市场规模的1%，与其后的同业有超过10%的距离。
陆新之
曾几何时，王石回答万科是做什么的这个问题的时候，只能用排除法来回答，说哪几项生意万科不做。四大支柱九大行业等等说法，也曾令现在这个言必称专业化的王石动心。
“万科创建于上世纪的1984年，当时公司的全称为深圳现代科教仪器展销中心”。一群二十多三十的年轻人聚集在一起，开始创业的道路。刚开始万科是做电器仪器，进口日本产品为主，像索尼、松下、JVC这些，当然其他业务也做得很热闹，像搞服装厂、手表厂、饮料厂、印刷厂、K金手饰厂，“这样说吧就是除了黄赌毒，军火不做之外，基本万科都涉及到了。”王石今天回忆起来，仍然有一丝苦涩。王石没有回避这个问题：“以前万科是在产品选择方向上出了问题，所以过往的发展才比较反复，直到2002年才真正进入高速增长期。”
由于生意越来越好，业务一扩展，1986年还没有叫万科的这家公司继续发展，一方面保留建设路的展场，同时把总部搬迁到高架铁路对面的和平路50号，离今天的广深铁路公司总部也就50米，离罗湖口岸不到1公里，还是占尽地利。
此时，万科的决策者正做着“贸易王国”的好梦。也就是在这座小楼里，万科实现了股份化改造，正式更名为：万科企业股份公司，那是1988年11月。
经过了极为艰难的股份制改造过程，完成了万科股权的清晰化和规范化，现代企业制度有了雏形。但是，产业的发展，却依旧还面临着歧路。
深圳主流公司的多元化色彩较浓与这些企业的成长有关。深圳公司的历史普遍较短利用特区所提供的种种优惠政策起家从贸易、加工到房地产、股票追逐短期高额利润
故而形成多元化的业务架构。深圳的几家老牌上市公司如宝安、万科、金田、安达等多属此类。作为企业的原始积累这种做法尽管有博弈的色彩仍属于合理的范畴。但到了20世纪90年代后社会平均利润逐渐形成获得暴利的机会越来越少企业多元化投资的风险却越来越大。尽管有的企业在扮演投资银行的角色但它的资金来源却不是金融业风险系数就不言而喻了。从资源配置讲多元化经营必然造成管理资源分散企业的抗风险性降低无法在该行业形成规模而小规模生产显然无法适应日益激烈的市场竞争业务架构面临调整由原有的多元化结构逐步向专业化结构调整成为深圳企业迟早要过的一道坎。万科的发展恰恰证明了这一点。
万科在1992年起逐步向以房地产为核心业务的专业化方向调整 但是第二年就遇到了宏观调控。房地产业首当其冲受到影响，市场气氛远比今年121中央银行的收紧房贷差得多。但是万科硬是在这个行业坚持下来了。而且还能做到，使得房地产利润的比例在公司利润总额的比重不断加大，由1992年的44.76%上升到1994年的68.58%1995年进一步增长到75%以上。
对于非核心业务万科坚决进行了资源重组 把怡宝蒸馏水等较有潜力同时投资较大的企业出售重组。因为万科已不适合对其非核心业务进行更多的投入将怡宝等这些成长型业务出售反而更有利于它自身的发展。而万科把这个思路一直坚持下去，直到2001年，万科把辛苦十年打造的名牌零售业公司万佳百货也全部售予华润创业。
虽然九年对于中国的新兴企业来说，这个周期似乎太长，虽然十九年来，能够基本做到持续增长的公司并不多见，但是王石没有自满的意思，他始终认为，万科在调整错误的同时，也在继续犯其他错误，这个过程的滋味绝不好受。直到把万佳也出手后，万科的调整期才算真正完成，其后才真正能够专注于房地产住宅业的发展。
“之前虽然艰苦，但是总有人能够坚持下来。而对于专业化之路真正的诱惑在1999年。”王石今天回忆起那时候科技网络热潮在中国企业界的蔓延很感慨。“一些典型的房地产公司，在过去市场不好最艰难的时候坚持下来了，但是等到外面出现了诱惑，却耐不住寂寞，匆匆放弃了自己的特长，转移了业务，要去做生命科学，还有IT项目，到头来自然是两手空空。”王石说，做哪一个行业可能到头来原理都差不多，一定要坚持下去，才能做大做好。
2000年8月10日，深万科发布公告，其大股东股权转让协议正式生效，中国华润总公司取代深圳经济特区发展集团公司，成为万科新的第一大股东。一大早起来，王石就按捺不住复杂的心情，写下了《再见，老东家》的帖子。
经过三年多的反复谈判， 华润集团及其关联公司成为集团第一大股东，持股占集团总股本的15.08%。 华润集团的入主及可能提供的支持将为万科的长远发展提供新的空间。
由于在四个月后的朝华润集团定向增发四亿多B股的议案戏剧性地中止，定向配售事宜没有实现，所以形势确实和华润希望与万科合并财务报表的初衷是不一样的。
“华润创业入主万科之后，虽然看上去没有直接给多少钱，也没有给土地储备。但是在董事会这个平时大家看不到的层面，其实对于企业经营者来说有很多的改善。”王石很详细地解释了华润入主对万科的革命性意义。在华润入主之后，“三年不到的时间内，万科两次顺利融资，大股东的支持是非常重要的。”王石表示，“新股东能够从市场经济角度着眼，不像以前的那种上下级关系，对于万科发展也能够更加客观地进行决策。因为衡量标准由原来的对大股东是否有利而变为是否对企业有利。管理层能够集中精力去想企业发展。同时，华润推荐的独立董事起到了很好的作用。”
更换股东三年来，万科无疑有摆脱束缚一飞冲天之感。
过去近十年，万科的“减法”一度成为王石的口头禅，这减法的含义，一是多元的业务架构要精简，直到现在变成“专业化”；二是被选中为主业的地产业务，地域上从青岛等万科所认为的非主流城市撤出，包括成都和沈阳在内都差点成为这一“减法”的牺牲品，业态上则是集中于居民住宅，尤其是城乡结合部的住宅开发，一度还有“下乡”与“进城”之争，最终“下乡”成为主流。
2002年的万科减法做到极致，万佳这个保留珍藏品种终于出手，与万科退出每一项业务的理由相同；在加法上万科也做得彻底，一口气五大城市变成了十大城市，土地储备也增长迅速。
一加一减之间，地产已经成为万科单一业务，并重新发起全国攻略，扩张速度之快令人侧目。
2003年，预计万科还能够占有内地房地产住宅市场规模的1%，与其后的同业有超过10%的距离。
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