huaxuntong的博客

    薛冰  杭州健乐营销管理咨询有限公司首席合伙人

　　清晨，SuperEnergy公司董事总经理吴极限一行正在翻越冰大阪，愁肠满肚。虽说天山南侧的美丽素来平静而隽永，然则到了冰大阪地带，情形发生了些许变化。这里，气候条件相当恶劣，刚刚还是阳光灿烂，不多时就冰雪交加，风卷云低。对了，所谓冰大阪，就是天山南部的几座山峰。这几座山峰的海拔都在两千米以上。

　　RangRover越野车爬行在长长的甬道上，那是一道人为筑起来的高高的墙，作防风用。高山上的风说来就来，倘若没有屏障，保不准RangRover会随时被吹入谷底。

　　天山之行，既是吴极限与几个好友驴行天下的聚会，又是一次SuperEnergy的战前总动员。这一点，吴极限在出发前，并未与其他人细说。他还暗地里卯足了劲，誓要将这一带的市场状况摸清楚，然后了然于胸。因此，惊险刺激的旅行背后，实则不轻松。

　　吴极限出身卑微。八年前，从中国蓄电池行业集散地湖州长兴的一个小小的作坊起步，短短几年间，即发展资产数千万。三个月前，吴极限完成新合资的生产基地的建设。该基地为未来预留了足够的空间，设计年生产能力超过1000万组，居国内同行前列，但是产能上去之后，随之而来的就是销售压力大增。

　　吴极限先后接触了几家市场营销与管理咨询公司，他们一个个拍着胸脯保证，只要选用其方案，SuperEnergy的产品准一炮走红，惟有一家名为RedHorse的咨询公司安静地听完SuperEnerg的讲解后，抛出了几个关键性的问题，这让吴极限和市场总监Jack颇为诧异，而后他们相视一笑。此后，SuperEnergy抛开了其他出谋划策者，仅与RedHorse保持了往来。　

　　SuperEnergy 整装待发

　　SuperEnergy公司主营电动自行车用蓄电池，这是一块尚未被真正估值的市场。

　　电动车用蓄电池的生产与销售基于这样一个事实：电动自行车一般是组装的，出厂时不配电池，而是由大的经销商决定电池的配置。少数高端品牌配好电池出厂，也属外配。一个知名品牌可能会用到多种标配电池。

　　由于生产质量过硬、价格合理，再加上吴极限多年的苦心经营，目前国内已有几个知名品牌把SuperEnergy公司生产的电池作为标准配置之一，这也是吴极限下一步攻城略地的底气所在。

　　吴极限心中勾勒了一幅蓝图：建立电池销售和维修的连锁加盟体系。五年内，SuperEnergy争取进入中国十强，销售收入直指20亿元。

　　再美好的蓝图不过是一幅画，眼下最紧缺的就是资金。他们中的大部分都已经投向生产基地的建设，留下来过日子的寥寥无几，预留给市场营销的费用只有可怜的500万人民币，这其中还包括必须向RedHorse公司支付的年均100万元的服务费。

　　市场总监Jack曾多次委婉地提到过SuperEnergy的队伍，这是一支几乎由吴总的乡土子弟兵组成的团队，忠诚度绝对没有问题，但是如何适应接下来可能的销售管理和运营模式，却是一个未知数。Jack此前在一家4S店做营销策划，但也缺乏产品经理与全国市场的历练，知识结构和运作经验的欠缺制约着他。如若只是在吴极限划定的圈子内，跟着跑跑，那是相当不错，但如若将整个市场部的运作都交予Jack，从此自己不再过问，尚需假以时日。而以SuperEnergy目前的处境招募一名新的市场总监接替Jack，也是异常艰难。谁让自己处于绍兴地区的一个偏远小镇呢。

　　两个月前，国内知名电动自行车蓄电池生产商—浙江天能动力已于香港主板上市，接下来的动作，很可能是，有足够资金支持的天能会乘胜追击，加大市场推广力度，进一步抢占市场，这真让人担心。而且，综合实力雄厚的万向集团不仅生产电动汽车用的电池，在电动自行车用的电池方面也即将发力，目前正在招兵买马，招聘那些熟悉电动自行车行业的市场总监等专业人才。这可能会给整个行业带来阵阵旋风。　

　　冰大阪夜未眠

　　这次天山之行的五伙伴不约而同的回到电动自行车和电池这个话题。他们可都是这个行业的大户，市场最小的一个也在当地拥有27个卖场。昨天晚上，他们争论得不可开交，他们谈到了各自对这个行业的认识，以及自身的一些小体悟。至于将要采取何种模式，才是电动自行车电池将来大行其道的模式，谁也没有底，可谁又都有话说。他们畅所欲言，好不热闹。

　　一位姓王的先生，和一位姓严的先生，他们两个都来自河南，都在河南发展。据说河南市场是中国目前电动自行车拥有量最多的省级市场，保有量超过70万辆，每年的电池消耗量也极为可观。王先生与大家分享了一个在他看来异常有趣的例子。一名清华的小伙子连个生产工厂都没有，只是打着清华大学的旗帜，硬是通过OEM代工，其电动自行车电池已经在以河南为主的北方市场发展了二十多家连锁专卖店。

　　“这是一个值得借鉴的模式。只要有好的包装，善于兜售一个好听的故事，就肯定能行。如若自己生产电池，那么，成本肯定比OEM低。所以我们更有竞争力，绝对不会比清华那小子差。”

　　严先生对此极不认同。在他眼里，连锁加盟可没有那么容易。他说，他自己旗下的电动自行车卖场每个月配出去的电池就超过5000组，顾客更愿意到销售电动自行车的专卖店来配备电池，因为他们作为专业销售电动自行车的店铺，更接近厂家，代表厂家，也更容易赢得消费者的信赖。

　　安徽是另外一个大市场。李先生是安徽最大的电动自行车电池经销商之一，“据可靠消息，”他一字一顿，说：“全国有两千多家电动自行车电池的生产厂家，销量最大的品牌，其区域市场占有率尚不足2%。得渠道者得天下，所以要占领市场，还得从经销商入手，紧紧抓住渠道。”

　　杭州的牛先生和夏先生均以批发业务为主，牛先生说：“电池的竞争虽然激烈，能脱颖而出的品牌还是凤毛麟角，少之又少。如果能加大推广的力度，开设形象良好的专卖店，效果肯定不错。”夏先生则认为，顾客的消费心理是就近获得服务，谁愿意为一块电池大老远地跑到市场？如果在身边就有一个形象良好的专业电池修配连锁，肯定会大受欢迎。建立自己的连锁终端，把渠道直接掌握在自己手里才是正道！”　

　　来自RedHorse之启示

　　吴极限本来倾向于自建电动车电池连锁专卖店，但是苦于自有资金不足，不得不寄希望于合纵联横，与几位电动车行业的老大结成战略联盟，或者共同出资建立连锁专卖店。他对自身和周围这几个朋友都有着清醒的认识，哥儿几个的资源和渠道都集中在浙江、河南和安徽三个地方，要去全国去发展，大伙儿都没有那实力，倘若能扎下根，占据一个省20%的市场份额，那么按照每个省每年几十个亿的电动自行车电池市场规模计，销售收入也有十几个亿，这也是一个诱人的数字。

　　虽然这20%的市场份额相比2%的数字而言，提高了不少。但也并非完全不可能。因为散而多的现象，肯定不会长久，当企业规模化之后，市场大鳄就会出现。就如同杭州的九鼎装饰，在当地有超过80家连锁加盟店，其营收之总和，甚至远远超过了当地百安居之类的大鳄。如果专心于一个区域市场，建立连锁专卖，市场占有率大幅度增长不是没有可能。

　　可是，到底该从哪儿动手，怎么才能说服这几位朋友往同一个方向迈进？吴极限一时没有了主意，遐想联翩。

　　昨天晚上，听Jack的简单电话汇报，说许多电动自行车的生产厂家都加入到电动自行车电池的生产与销售行列中来，捷安特就是一个很好的例子。据说苏州效益最好的一个专卖捷安特品牌的电动自行车连锁专卖店，2006年，光电池一项，就能赚70万元人民币，真是令人羡慕。这些走得早的有品牌、有资源，有电动自行车用户群，要进行客户管理和电池销售开发相对容易得多。单纯的电动车电池销售专卖店是不是可行的商业模式，尽管他此前很是乐观，可是经Jack这么一说，顿时心里又七上八下，没有了着落。

　　Jack手里握有RedHorse公司新近提供的市场调查结果。该结果表明：一个普通的电动自行车的维修店，每个月卖出去的电池一般只有4～5组，客户往往会直接到销售电动自行车的商店或者专门的电池销售商那里去购买电池。偶尔到维修店的客户，如若每一组电池没有100元以上的利润，维修店也并不愿意做。另外，因为对电池的品牌和品质缺乏了解，维修店也不敢贸然代理那些不熟悉的电池品牌。也很少有电池销售人员到维修店来推销电池。

　　这是一块完全未被开垦的市场，吴极限又突发奇想，可否收编目前的电车维修店，将他们发展成集电动自行车修理和电池销售于一体的专卖店形式，在顾客维修电动自行车时，顺便更换或购买电池？这可是电池销售的一个很好的原始渠道。目前的电动车维修点以修车为主，并未真正重视电池的销售，也无法体现其在电池方面的专业性，缺乏价格竞争优势，因此失去了顾客，但是如果建立连锁专卖店，以专业的修理连锁和电池服务水准，则完全有可能找回失去的市场。　

　　越过冰大阪

　　Jack在简单地与吴极限电话沟通后，受吴总启发，重又拾起RedHorse公司提供的那份市场调查结果，看看能否在电动车维修店杀出一条路来。

　　他逐一打电话询问朋友，全国各地电动车维修店的发展情况。汇集过来的信息表明，短短一个月内，杭州、郑州等地都出现了多家挂着电动车修理连锁、电池专卖的店，有个别电动车维修甚至打出了专业维修某个品牌电动自行车和电池的牌子，甚至特地注明生产电池修复设备的厂家名称！

　　空有一个好的idea(主意)，却受限于资金，无法马上落实。竞争者又一个个齐刷刷涌现，骤然增多。如果无法统一思路，筹集到资金，并开始实际的行动，最后可能眼睁睁失去这次机会。特别是产能上来之后，虽然供应给整车销售商有一定的基础销量，但是三个月之后，这部分销量自然滑落，如若找不到新的市场，那么生产车间的生产能力就会过剩而闲置，形势更为严峻。

　　两个星期前，由于铅和其他原料的涨价，SuperEnergy不得不调高了电池的出厂价，每组电池差不多上调了30～50元人民币。这在终端市场，是否会对销售带来影响，还需要密切关注。

　　目前国内电动自行车每年销售金额约500亿元，电动自行车电池的销售则要超过500亿元。良好的市场前景大家都看得到，但是看得到，却吃不着的感觉只是让人更着急。

　　尽管吴极限是个有魄力的实干家，但是究竟怎样才能说服这几位老总，或者像RedHorse所提议的那样，做一份颇具说服力的商业计划书，寻求风险投资？这是自己最头疼的问题。空有一身力气，却攥不成拳头；想重拳出击，却又不知道准确的目标在哪儿。眼下，最可行的方案又是什么呢？

　　这时，车里响起了一阵欢呼，吴极限抬头一看，原来RangRover已经开到了一个最高峰，司机停车了。人们雀跃而下，环顾许多雪峰就在自己脚下，不禁有“会当凌绝顶，一览众山小”的兴奋。附近雪峰的冰川，折射出迷离的虹光，置身于其中的人们，恍如仙境一般。

    善用兵力，出其不意

　　蒋政武  华迅天下(北京)信息技术有限公司总经理

　　SuperEnergy面对的局面是前有强敌(浙江天能动力挟上市之威即将发力，万向集团凭综合实力重磅入市)，后有狼群虎视(两千余家厂商紧随其后)。吴极限的核心焦虑在于面对如此局面如何下箸，拿出合理的销售策略及渠道策略。我们可以基本判定他要解决的是一个营销战略的问题，当然，SuperEnergy同时面临资本战略、品牌战略、企业文化战略问题。

　　解决营销战略的根本原则是“兵力原则”。兵力原则是什么？著名的战争哲学家卡尔？冯？克劳塞维茨认为：“这个原则不论在什么地方都是应该首先争取和尽量争取的，在决定性的地点、将尽可能多的军队投入战斗。”

　　我们看SuperEnergy的“兵力”：500万经费和一支“乡土子弟兵”。如与RedHorse公司合作，将支付一笔不菲的服务费(占据市场经费的20%)。在此条件下，我们逐一分析吴极限五位伙伴的思路。

　　河南的王先生建议学习“清华小伙子”的模式，建立连锁加盟的模式。在目前国内的市场环境下，招商项目繁多，连锁加盟类项目的前提条件已经变得十分苛刻。一是项目竞品较少或没有；二是利润空间较大，利益诱惑足够；三是市场需求十分明显，经营逻辑十分现实。同时，需要一支善于连锁经营管理的团队。很显然，SuperEnergy并不具备上述条件，团队特点也并不适合。

　　严先生和安徽李先生不认同王先生的意见是对的，但是他俩的共同意见是“专注卖场”。这个想法显然保守：无论是专卖店还是地面经销商，面对两个虎视眈眈的强大对手和两千多个小品牌的竞争，卖场必然是“兵家必争之地”。“专注卖场”只是一相情愿，显然是被动挨打的局面。

　　杭州牛先生和夏先生的想法比较符合吴总的心思。均倾向于建设电动车的直营专卖店。建设直营专卖店形象好、服务专业、能够有效拉动销售。可惜具体到SuperEnergy的实际情形时，显然不符合“用兵原则”，一则资金太少，建设资金以及维护专卖店运做的经费均不在少数。二则每建设一个专卖直营店需要的人力资源和管理成本都是不得不考虑的问题。三是Jack汇报中讲到捷安特已经开始电动自行车与电池连锁销售，其天然的连锁渠道和关联销售模式是SuperEnergy无法比拟的。

　　可是，吴总“突发奇想”的思路又如何呢？他希望通过收购“电动自行车维修店”，发展成为集电动自行车修理和电池销售于一体的专卖店形式。这必然带来更多的问题，不必讲收购本身需要的经费了，就收购过来的这些修理店而言，至少面临三大包袱：管理包袱、文化包袱和忠诚度包袱。结果必然是不堪重负。

　　所以，上述四策皆不足取。

　　在面对既有强大敌人堵截，又有狼群分食既有市场渠道和通路，而自身实力尚不足以对决的时候，我们最应该做的就是：养精蓄锐，以逸待劳；避其锋芒，剑走偏锋。主要思路是：

　　“凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳”。面对强大的敌人，SuperEnergy应该首先明确自己人力资源所能及的最大市场，把“乡土子弟兵”按大区管理机制，派驻到前线。争取更多的类似“五个好友”的卖场和经销商，直接促进驻地销售。这种方法省钱省力、以逸待劳，同时也能锻炼出一支更加精锐的市场队伍。

　　“出其所不趋，趋其所不意”。仅仅派驻人员进行一线竞争，与严先生和李先生的想法并无大的区别，仍然是被动竞争的思路。这只是SuperEnergy必须做的前提功课而已。

　　在新车市场，蓄电池的配备是由厂商或经销商提前确定了品牌的，而蓄电池目前的基本寿命在一年半到两年，但由于众多电动自行车厂商和经销商为了争取更多利润，在蓄电池选择上多数按价格选择，加上蓄电池的寿命受消费者使用习惯影响较大，多数新车用不到一年，蓄电池就会有大问题。因此，蓄电池厂商真正的市场竞争所在，是电动自行车的蓄电池更新市场。另外，电动自行车的电池价格在220元至600元之间。多数消费者选择300元左右的更新电池。而电动自行车品牌众多，蓄电池品牌更在两千种以上。按安徽李先生的说法：“销量最大的品牌，其区域市场占有率不足2%”。加上电动自行车作为时尚人群和中小收入者的代步工具，一旦需要更新电池，只能乘坐公共交通工具或蹬脚踏车前往。由此，我们可以判断，多数消费者选择蓄电池的主要意识是“就近原则”。

　　由此，我个人建议，由驻守各地的大区经理在城市社区或城乡结合村庄，发展本社区或村庄小卖部、杂货店，建立“特约经销点”。目前受大型商超的影响，小卖部、杂货店经营并不景气，很需要经营特需特殊产品，也很愿意代销一些有基础利润的便民产品。由驻守的大区经理就地租赁库房，就地招聘巡店员，在SuperEnergy营销总部的统筹规划下，Jack很快就能能实施几个“千村百店”计划。同时，依照目前SuperEnergy的成长局面，并不适合打品牌广告，如果能够借助传播通路，有效利用“新闻营销”，借助媒体网络推波助澜，在此基础上循序以图发展，我想应该是一个“趋其所不意”的不错思路。

　　抓兔子的先后次序

　　简斌  广州正坤财税顾问有限公司管理合伙人

　　日本有一个故事，其大意是：一个人去捉一群兔子，只能一只一只地捉，不然一无所获。SuperEnergy的发展面临新市场、新机会，无论前面有多少诱惑，都只能脚踏实地，一步步地去走。只是，路径在哪里？

　　中国电动自行车市场从1996年发展至今，出现了众多优良品牌，群雄割据，竞争日益激烈。据我分析，中国电动自行车市场潜力仍然巨大，有望达到1000亿人民币产值，同时，蓄电池作为电动自行车的配套产品，其产值也可达400亿元。蓄电池就好比是电动自行车的心脏，是核心零配件；对于电动车来说，电池又是易耗品，品牌电池使用一到两年就要更换，因此，蓄电池市场大，SuperEnergy此刻，正非常幸运地站在一个正确的时点。

　　拥有优良设备的SuperEnergy年产1000万组电池，虽然带来了销售压力，但产能是公司竞争优势所在，所以说，产能本身并不是问题。问题的关键是发展的路径，SuperEnergy如何去拓展敦实销售渠道？

　　从案例上来看，蓄电池有四个销售渠道，它们分别是电动自行车生产厂家、电动自行车卖场、维修店、专卖店。摆在吴极限面前，就好比有四只兔子，是全部一起抓，还是一只一只地去抓？全部抓的结果，最终可能因缺乏足够资源而一无所获。一只一只去抓，那么，兔子之间的先后次序是什么？

　　蓄电池是配件，客户之一—电动车生产厂家，有决定标配何种蓄电池的支配权。所以，SuperEnergy发展策略应该首先考虑发挥出产能优势、树立品牌、加强研发。

　　第一只兔子，选择电动自行车前几名的品牌生产厂家进行合作。以分享电池利益为诱饵，吸引与厂家进行谈判，争取将SuperEnergy吸纳成为前几名厂家的指定标配电池，做内部供应商。这是最为高效的销售渠道，不仅能快速消化产能，还能赢得大量市场份额，并谋求在合作伙伴的电动自行车上印制SuperEnergy商标，树立自行车专业电池厂家的品牌形象。

　　其次，与同行竞争对手合作。吴极限所想到的将电动自行车的维修店发展成集电动自行车修理和电池销售于一体的专卖店形式，不愧是一个好的方法，因为这样至少可以分担投资风险。当然，至于SuperEnergy是否一定需要收编维修店，还需要进一步考虑。SuperEnergy可以利用蓄电池的检测设备作为合作条件，对维修店进行市场推广工作，争取维修配件这个未来最大的直接消费市场。

　　当销售渠道搭建好之后，可以针对直接消费群做适度品牌的线下公关推广活动，加大市场影响力，将品牌形象做强。

　　企业品牌提升后，可考虑融资的支持，得到相对较高的估价。得到融资资金的助力，可继续在研发、市场渠道上投入。比如采用新技术加强蓄电池的续航能力、尝试摩托车维修店网点等。